Catch-22荒謬的兩難

Catch-22 (第22條軍規)是美國作家約瑟夫·海勒（Joseph Heller）的一部長篇小說，出版於1961年。描寫在第二次世界大戰末期，美軍的一個飛行大隊的隊員，因為懼於瘋狂的司令官的命令，在求生本能下想要逃命，他找到一個軍醫幫忙，想讓他證明自己瘋了來逃避兵役。軍醫告訴他，雖然按照所謂的「第22條軍規」，瘋子可以免于飛行，但同時又規定必須由本人提出申請，而如果本人一旦提出申請，便證明你並未變瘋。這條表面講究人權的軍規，其實是一個圈套。這個詞在今目英語中也象徵人們處在一種荒謬的兩難之中，例如一個人因為沒有工作經驗而不能得到一個工作，但是他又因為沒有一個工作而得不到工作經驗，也就是雞生蛋，蛋生雞的不合理。

先講兩難

人的一生中，碰到兩難的機會，不知道有多少，從小時侯考大學，是要選一個好找工作的科系，還是自己喜歡的東西讀；是選系還是選校；是要買一個酷酷的雙門小跑車，還是乖乖買一個家庭房車；是麵包還是愛情；是要選擇相信還是懷疑；要點法式清蒸龍蝦佐奶油檸檬醬，還是西西里鮮貝魚夫燉飯；要認賠殺出，還是等待有一天會由黑翻紅；是要離開，還是留下來繼續忍氣吞聲。不過不管是什麼事情，最後你還是選了兩個答案的其中一個，就算是使出了” 拖” 字訣，時間也終會幫你做出選擇，不是嗎？

下決定

商埸上，每天都有兩難的決定要做，從採購決定，到產能安排；從要用那一個人，是穩定還是能力強的；合作夥伴，是和Ａ還是Ｂ合作；RD和PM有衝突，生產和銷售互推；客戶新需求和公司策略方向不一樣；B2C還是B2B重要；現實和理念；實和虛。每一天，每一個人在自己的職位上，都要做不同程度的決策。實際上在公司裡，越往高層走，工作越單純，就是找到最佳方法，然後下決定。如果你是CEO總經理，在這些兩難的事情上，你需要的技能很難，但是很單純，就是能維持一個清楚而且冷靜的頭腦，能分辨優先順序，那些是重大決策，需要花你所有精力去處理，而且必須下決定。而讓那些非重大，不在致命路徑(Critical Path) 上的事，讓其他公司幹部去處理，而且要注意：

–          你必須做決定，拖延不是一個好方法。

–          寧願事後去道歉，也不要事事要人核淮才做，例如董事會的同意。

–          追求共識(Consensus) 是最安全，但最沒有效益的決定方式。

–          做了錯誤的決定，就再做一個決定把它改正回來。

–          有Guts做決定，就有肩膀扛下責任。

分辨優先順序

Stephen Covey 著作的The 7 Habits of Highly Effective People (高效能人士的七個習慣)，在第三個習慣Put the First thing First (把第一件事來第一個做)章節中，對時間管理(Time Management)有一個很好分類的方式，我把它拿來做為判斷優先順序的簡單工具：

除了從重要性和緊急度來看優先順序之外，經理人遇到兩難的情形，也可以從價值Value和價格Price來做一個分析，也許會幫助你做這個決定。

價格Price vs. 價值 Value

你可以把價格想做是成本Cost，成本是絕對數值，包含金錢和資源，但價格高低是相對，如果其他類似方案價格更高，那你在這裡也不能把它放到高價格裡去。而價值是主觀的，最基本的是” 能用”，再來才是”有用”， 才可能產生Impact，相反的，” 無用” 就是低價值的代表。任何一件事情的判斷，都應該要用價值來做最終依據，沒有價值的東西，就算是再便宜，也有它為什麼那麼便宜的理由；而有價值的東西，就算價格較高，也許還更有獲利空間。

舉例來說，某公司IT部門想要把已經用了十年以上的ERP系統做升級，這個預算當然要不少的，主管把這個計劃呈上經理層，被打了回票。經理問，不升級最壞的狀況是什麼？IT主管說，伺服機可能會掛點，系統將無法運行。經理再問，如果純換硬體，不就解決問題了。IT主管說，硬體要換，軟體也要一起升級。經理問，這是誰訂的規則？IT主管說，是廠商，而且他們還會送我們IT人員免費教育訓練課程。經理說，到底是你想升級，還是公司需要升級？升級所花的錢，對EPS有影響，是高價格的事，而對公司加分不多，價值不高，你覺得這個案子會不會過？反過來說，假使如果ERP不升級，公司就不能IPO了，那就算再貴也會做了，不是嗎？

己知vs未知

當然，對事情的優先順序，除了已知的變數外，可以用上面這些表來判斷，還有很多是未知的變數，方程式裡的不明變數多，自然結果不易準確，造成判斷的錯誤。然而，如果我們進一步去分析這些未知的變數，就會發覺有些的確是不明狀況，但其實有很多是” 無知”，或是”未告知”，而不是不知道。無知就是無視於週遭環境市場的變化，繼續延用舊有的知識去套用；而”未告知”，就是某人明明知道這個資訊重要，卻不告訴你，讓你做出錯誤的判斷。這個某人，可能是你的下屬，也有可能是你的上司，或是你的朋友夥伴。這就是Catch-22裡面荒謬的部分，讓你以為是一個容易的決定，其實暗藏玄機；一個看似單純的合約，其實是賣身契；就像創業明明是火坑，還有一群啦啦隊，叫你沒有準備好就往下跳。

荒謬

如果你經歷過公務系統，就會了解做事的公務員透過公文層層上報，把案子詳細分析和建議做法，清清楚楚的做說明，公文旅行到了可做決定的主管後，主管閱過後簽可，就會下派資源落實執行。Well，這是電影裡演的，實務上，公文報告裡的分析空洞，虛應故事，執行做法虛浮不踏實，呈上來只為交卷完工，或是已經喬好，只是要求主管背書，而主管久混官場，那有那麼容易，於是簽一個” 閱” 字，就是Email裡用的”Noted” ，表示看到了，你自己看著辨吧。

這是什麼道理，下面的人不做事，上面的人不負責

荒謬+兩難

其實，公司裡的官僚系統也是一樣的，你把上面的公務系統例子換成貴公司，不管公司大或小，有多少次你收到的回信是寫”Noted”，主管回下屬寫”Noted”，代表的是同意還是不同意？下屬回主管寫”Noted” ，代表的是要做還是不要做？好，不用email寫”Noted”， 那來開會，下屬要主管決定卻不提供充份資訊，主管聽完後不表意見，決而不議，議而不決，這個會還需要開嗎？在新創公司還小時，這個問題一般不會出現，但當剛始成長，開始有組織架構後，官僚就會出現，這是人性。

所以，經理人因為不知，未知，無知，或不被告知，面臨兩難題目，而不敢下決定，或純用膽子Guts做決定，是非常荒謬的，但it happens everyday。

兩難是正常的，但不可以荒謬

我有一個朋友的新創公司，公司裡有一堆沒有創業過的顧問專家，設定了一些不切實際的理想目標，還和投資人掛保証，公司裡每一個幹部包含CEO都知道目標不對，卻沒有人說出來，還要故裝熱情，奮力去完成，最後當然失敗，顧問專家和投資人最後還會檢討他的執行力，真是愚蠢。

我認識的一個某公司部門主管，負責開發一個策略性新產品，老板叫他要Be Aggressive，野心要大，不要怕庫存，於是料買了很多；產品要定位高收入族群，於是在一堆功能外，還加了觸控螢幕和金質外觀。結果做出來成品成本太高，賣不出去，庫存又一堆，老板罵他無能，他覺得很委屈，明明是老板要他這樣做的，最後含恨鬱卒離開公司。其實老板和他都錯了，老板不懂授權，亂下指導棋，出了事又卸責；他呢，真得是無能，老板要的是結果，中間的意見，可以不聽啊，明知不對，還接受，又不知改進。老板說衝，你就衝，沒效果後被怪罪，這就是判斷力不足的結果，兩方都很荒謬。

Decisiveness

在公務體系，也有好的決策者，他會叫部屬根據不同資訊，做成也許A和B兩案，或許是完全不同的選擇，但都要清楚說明利弊得失，甚至有SWOT分析，然後兩案並陳，主管做出決定再執行。如此下屬做事，不需再揣摩上意，負不該負的責任，主管從兩案擇一做出決定，然後執行，也須負責他的決策。

好的決斷力，在兩難下，要有勇氣做出決定，有肩膀擔下結果。而且是在資訊”盡量” 充足的狀況下，除了真正的未知，去除無知和不告知，然後再根據自己的經驗及判斷，做出也許不是最好，但是在當下最佳的決定。一些不切實際，沒有價值的目標，冷靜思考下，不該再有荒謬的決策。夜深人靜，誠實的，問問自已內心真實的想法，真得有兩難嗎？要請一個人，當然有一個是比較適合的；合作夥伴一定有一個是比較可靠的；現實和理念，最後的結果才是重要的吧；愛情和麵包，那一個比較重要，其實你早就想好了，真得有兩難嗎？

參考歷史案例

最後，不要忘了，歷史永遠重覆發生，History always repeat itself，當你真得不確定如何下這個決定，參考過去發生在別人身上的案例，不要把自己想得比這個人好多少，看看他的決定和造成的結果，也許答案就在眼前。

A Dealer in Hopes

決斷力是一個領導者最重要的技能之一，新創公司創辨人不可少的一種能力，正確的決定讓公司前進，錯誤的決定更考驗應變的能力。領導者的決策，化危機為轉機，內部力量更凝聚，也讓相信你的人，追隨你的人，對未來更有信心。拿破侖說，A leader is a dealer in hopes，請細細品味。

用兵之害，猶豫最大，三軍之災，生於狐疑。 – 吳起