業務執行力 3 – 銷售力

賣和尚梳子的案例

近年來流行一個銷售的實務學,網路上很容易找到這個”賣和尚梳子” 故事,和這個故事的所有變型。它敘述一個公司,派了三個Sales分別到不同的廟裡去賣梳子給沒有頭髮的和尚,第一個Sales辛苦到廟裡叫賣,因為和尚沒有頭髮,沒有需求,賣不掉,最後終於一個和尚看他可憐,買了一把,搔搔頭皮癢還行。第二個Sales好多了,賣了十把,他觀察很多香客因外面風大,進到廟裡拜佛前,頭髮散亂,於是說服和尚買一些”愛心梳”,讓香客在禮佛前可以梳梳頭髮,整理一下儀容。第三個Sales就厲害了,賣了一千把,他說服廟裡的方丈,把梳子包在禮盒裡,叫做” 積善梳” ,香客進廟拜佛後,送一把積善梳留做紀念,香客覺得不好意思,必然會捐一些香油錢回敬廟方,香火鼎盛,皆大歡喜,所以大賣。

第一個Sales是傳統地把梳子當成一般貨品來賣給客戶;第二個Sales發現需求來自客戶的客戶,將產品來加值銷售;第三個Sales找到幫客戶賺錢的方法,客戶因為這個產品而能賺錢,他的產品自然能大賣。基本上這是一個很不錯的虛擬銷售案例,是一個製造需求的故事,同一個產品,同樣的目標客戶,但從不同的角度切入,也就是不同的切入策略(Penetration Strategy),會有十分不同的結果,就是銷售力的好壞之分了。

賣客戶的需求

好的Sales賣”需求”給客戶,而不是賣產品。在賣和尚梳子的例子裡,我們看到,你可以把你辛苦產出,自認符合容戶需求的產品:

1) 放在市場上,讓喜歡又符合需求的客戶主動來買

2) 或是包裝成可以解決客戶問題,提高附加價值,或可以解決客戶的客戶問題的產品

3) 可以幫助客戶賺錢的產品

第一個方式是把產品賣給客戶;第二個方式是賣需求給客戶;而第三個方式是幫客戶製造需求。這三個方式,好壞高下立判。

必須要”和”可以要”

Sales賣東西,除了要賣出去以外,賣東西出去所花的時間也很重要,如果需求是強烈的,客戶認為這是他必須要買的東西,購買行為就會很快發生,如果不是必須的,是可以有也可以沒有的東西,動作就會比較慢。新創公司今天要做出消費者”必須買”的東西,機會也不是沒有,不過非常難,而且可能都是大資本紅海市場,要打入消費者必須買的衛生紙市場,是要花大錢的。新創公司一般都是目標Niche利基市場,讓特定消費者感受到價值,但也未必一定必需品,客戶不一定會立刻行動。讓客戶提早買單,增加購買動機,也有下列方法:

1) 產品比市價低很多,讓客戶覺得不買可惜。

2) 東西賣完就沒有了,而且還有別人在搶。

3) 客戶曾經擁有的東西,現在沒有了,想把它買回來。

想想看,身邊有那些例子是上面這三種而讓你衝動買單,也許就是答案,第一、二種應用,比較常見,好好想一想身邊有那些範例,可以來學習應用。但是第三種,想像空間最大了,好像青春,故鄉味,請深深思索一下,務必讓自己也能抓到那些感覺。

客戶是需要長期耕耘

傳統大公司裡的Sales,主要的工作的是Pre sales,負責銷售完成前的所有活動,一但產品賣出,Pre Sales的工作就結束了,然後會由負責客戶服務的Post Sales接手。顧客通常又會面臨一批不同的面孔,想罵人也不知罵誰了。這種銷售方式在今天仍然是B2B的主流方法,但很明顯的是己經不符潮流了。你看賣車子和賣保險的Sales,你一天當他們的顧客,不管賣了多少久,他們都會一直持續服務你,如果客戶滿意度高,下一單你還會找他們。對成功的Sales而言,根本沒有Pre Sales和Post Sales的差別,產品售出後,才是客戶關係的起點,良好的客戶關係Customer Relationships才是真正的收入保証,也是你贏大公司的武器。

正確的銷售態度

顧客是公司最重要的資產,客戶不僅都是對的,而且還是你的國王,你要對他百依百順,博取客戶的信賴(Trust),才有可能做成生意。自己不想要的東西,你很難說服別人買單,你一定要發自內心相信自己的產品,才能讓別人相信你。好的Sales一定要能從客戶的角度看事情,從客戶的需求來看問題,讓客戶感受到價值,有強烈的同理心(Empathy),同時也要有對成功的渴望,Ego driven的自我推進力個性。小公司做Sales,挫折感會比較大,案子會比較慢拿下來,意志力必須比大公司的Sales更強才行。

西方人說,別爬上樹去釣魚,就是說不要在沒有錢的地方打轉,交朋友應該一視同仁,但做生意要和有錢人做生意,和沒錢的人做生意,雙方都不會有好下場。但是雖說案子是客戶上層的決策者決定買單,但底下的員工也要被說服,因此銷售要底層出發,再Call High雙軌進行才好。如果你曾在大公司服務過,要了解是一但加入新創公司,大公司光環不在,你會感受到落差很大,就算朋友還熟,公司對公司也不一要了,要改變自己的心情和態度才好。另外散見本書的各項有關Sales的注意事項,例如做生意要講究門當戶對,彼此認真,在初期的執行力章節中有描述;態度誠懇,但實來實對、虛來虛對,在談判章節會有解釋,我在這裡就不重覆了。

製造出第一個參考案例reference case

B2B銷售最重要的第一步,就是想盡辨法做出來一個成功案例,沒有任何客戶願意做白老鼠的,而且口說無憑,要拿出證據來。你自己的公司,或好朋友的公司,也可以是第一個成功案例,把它包裝起來,包含簡介,Demo,效益,做成銷售工具(Sales Kits),也可以做成Video,在你的網站上大肆宣傳一番,然後再慢慢的找一兩家真正的成功案例。如果你不知如何製作Sales Kits,別家公司網站上的成功案例宣傳就是你的範例和方向。

通路

B2B的銷售一般會有分直接銷售(Direct Sales),就是由公司內部業代直接聯絡客戶,進行銷售動作;另一種是間接銷售(Indirect Sales),就是產品由經銷商去賣,這時你就要有一套經銷商的定價策略,必須要比市價低才行。這二種方法互相並不衝突,經銷商或通路銷售對新創公司而言,是比較省力的方法,但和大公司比,價格要更優惠才行。不過無論如何經銷商對新創公司一般較不忠誠,合約中要明訂處罰和出場機制。直接銷售也是在忠實通路未建成之前,唯一可靠的通路。

通路比產品本身還重要

別傻了,”符合需求的產品做出來,客戶就會來買” 這句話只存在完美世界上。你要有Sales幫你建通路,鋪貨,管理經銷商,就算是網路虛擬通路,你也要花大量精力去建立一個屬於自己的通路,產品不管是己經上市還是還沒上市,可以一直被改來改去,但是通路,是拿不走的東西

定價策略(Pricing Strategy)

對B2B而言,定價策略非常重要,要想清楚訂好,不過因為不用考慮太多行銷和促銷的活動,因此比B2C容易多了,不過你還是要有一個產品價格表,有產品名稱,描述,單價,數量,小計,加數量折扣,做為參考用。前面有提到,產品定價一般有有三種方法:1) 價格根據成本,加上目標毛利Margin而來;2) 根據市場上同類產品的價格,參考其他公司的訂價策略,訂出自己產品的合理售價;3) 根據產品潛力,客戶有獲利期待,可以反映在價格上。在這裡也可以參考使用。

另外,對軟體服務產品,或者其他毛利高的產品而言,甚至是廣告Inventory位置,因為成本低,訂價可以較高,但可以有一個可以折扣較深的折扣表(Discount Schedule),給Sales較靈活的空間和客戶談生意。

報價 (Quotation,簡稱Quote)

不過,以上這些定價原則雖然合理,也可以靈活應用各種變型為你的訂價策略,實務上,第二種Benchmark型的定價是較能讓客戶接受的方式,但是如果你的產品和市場上同類產品還是有所差距,或是它們的價格未必透明,實際售價比你想像低,這個第二種方式就不會有用,除非你真得賣得很便宜。然而,現實生活中,其實定價最常被使用的方法是根據客戶預算倒推回來,比較像湊答案的方式,來製作你的產品報價單,報價如果和客戶的預算差距太大,不管是太低或太高,常常都是” 再見不連絡” 的下場,因此報價前心中一定要有客戶預算的概念,無論如何一定要用盡方法知道這個信息,冒然報價通常導致失敗收場。

這個”湊答案” 三個字, 每個人從小玩到大的寫功課必要技能,創業轉大人後,才知道這才是做生意的真義,Opps,離題了 :)

最後別忘要加上客製服務費、教育訓練費等人力成本,B2B一般還可以每年收取定期維護費等等。B2B最後的售價、服務滿意合約Service Level Agreement (SLA)、條款,都會以合約的方式簽訂,我還是建議所有合約都要先給律師看過才好。

付款

NRE是 Non Recurring Engineering (Fee) ,是一次性工程款的意思。當你做生意被呼嚨幾次後,就會了解NRE的重要性。最好的B2B報價策略是,初期先收一點錢,就叫做NRE Fee,這筆錢是用來客製產品或服務的錢,不要多,五萬十萬也好,但一定要收,收到了才知道客戶有誠意真的要買、或和你合作。而且也有可能,NRE是你唯一收的到的錢。

收完NRE後,然後再用分期付款的方式讓客戶支付售價加上服務費,客戶比較能接受。最好是現金支付,就是Payment Terms是Cash,不過Payment Terms是三個月以上支票付款,也不是沒看過,所以之前說Sales要把” 收的到錢” 來管理,就因為這裡。不過無論如何請你將客戶的最後一筆支付款直接Write-off掉,在台灣,保証你最後一筆款收不到錢,因為客戶永遠都有理由不驗收,對簿公堂不如寫一封存証信函後,請會計師把這筆錢列呆帳,擦擦淚水,繼續和這個客戶做下一筆生意。

如果客戶要用拆帳的模式,來付費用,也可以談,但客戶實收金額要能定義清楚,而且財務報表要可靠,拆帳才有意義。根據實務經驗,拆帳比例必須是五五,六四,或七三分,太多和太少最後合作都不會善終。

其他B2B銷售相關基本常識

既然要做B2B,就要了解業界的遊戲規則,一個案子從立案或稱立項,到發包,會有一定程序,雖然你未必能夠獨自得到案子,尤其是大案子的大包,可是二包,三包,總有可能有你的份,因此具備一些基本知識是必要的。

RFI是Request for Information,當客戶對你的產品有興趣,他們可能會要你提供一些他們想知道的產品功能,一般RFI都是用問答方式,沒有固定格式,不過你還是要將每一題當成申論題回答,盡量把你的產品介紹的很吸引人,圖片和靜態展示截圖會加分。RFI很常見,即使是新創公司也很有機會收到。

RFP是Request for Proposal,當客戶了解了你的產品後,也許是RFI過關後,客戶會把他們的需求具體寫出來,要求你根據這些需求列表,做出你的提案報告。如果你收到RFP,或是你的大包收到RFP,這個案子一定是大案子,要注意的事情用幾十頁也說不完,不過因為新創公司自行回答RFP的機會不大,一般會和有經驗的團隊一起合作,因此你有機會邊做邊學習。把我之前介紹SBIR和業界科專的寫作方法拿來這裡運用也很實用。

RFQ是Request for Quotation,就是客戶要求報價的文件,收到這個,表示客戶要你報價,恭喜你。不過還是要提醒你,知道客戶的預算後,再倒推回來報價,才是上道的做法。

要注意的是,雖然B2B銷售有這麼多文件和程序,但這真正銷售力還是展現在談判桌,人與人的交流上,價值和需求是核心問題。銷售心理也和募資心理非常相似,差別只是銷售標的物是產品而不是公司股份,和本書一直強調處理供需問題的藝術,絕對可以前後呼應,融會貫通的,加油。

業務執行力 2 – 策略型銷售攻略 (Strategic Selling)

成為一個好的策略型業務銷售人員

我希望你或是你的Sales VP,在讀完本章後,能夠有效的架構起針對某客戶的銷售計畫(Sale Plan),增加贏率(Win Rate),擴大機會(Opportunity),縮短銷售時程(Sales Cycle) ,成為一個好的策略型業務(Strategic Sales)。本章主要會藉由下列幾個面向來幫助你了解策略型銷售的實踐方法:

1) 了解客戶

2) 了解公司和個人的動機(Driver)

3) 面對競爭

4) 對的資訊給對的人

5) 符合客戶策略需求的解決方案

Sales有三個層次

Sales可以從三個層次,來介紹你的產品:1) 從產品功能面來介紹,2)從產品帶給客戶的價值,可以帶來商業上的利益來介紹,3) 從客戶的立場,配合著我們的產品,做策略性的建議。這三種方法,Sales要用功的程度很不一樣,需要Sales的智慧和經驗也很不一樣。如果做得好,會後的結果對1) 的方式,就是主管會指派下屬做研究可行性,客戶會認為你是產品的專家;對2) 的方式,客戶會歡迎你下次再來談更深入的,認為你是好的Sales;對3) 的方式,如果客戶認為你說的有道理,會主動邀約,再深入討論,更好的是視你為可信任的Advisor。當然,本章攻略,就是希望你能使用這第三個層次,來完成這個案子。

Sales的習慣和通病

有經驗的Sales就會了解,接觸到一個案子後,要進入一個檢查合格”Qualify” 的過程,就是隨著越來越了解這個客戶,就會越來越知道這是不是一個真正的案子,或是我們自己夠不夠格接這個案子。在這個過程當中,Sales常常會犯了一些通病:

1) 簡報和Demo展示被當成主要的銷售活動

2) 客戶商業上的問題未被充份了解

3) 太多”我們” 可以如何如何,但太少” 客戶” 可以如何如何

4) 缺乏與客戶高層連繫

5) 缺乏團隊一起討論策略和計畫

於是簡報,修改,再簡報,就進入了一個循環,沒有辨法讓客戶對我們做有利的動作,浪費公司寶貴的資源,提高成本和風險,Sales好不好,分別就在這些地方了。

確認這個案子,合格(Qualify)的過程

當Sales接觸到了一個案子,首先先要自己三個問題:

1) 為什麼客戶要行動

2) 為什麼是現在

3) 為什麼是我們公司

確認(Confirm Opportunity)是Qualify這個案子,同時也是要Qualify我們自己的能力,包含我們是否了解客戶的關鍵商業需求(Key Business Requirement, KBR),客戶裡的人和權力的關係,是否有外在影響。我們是否真正了解客戶的客戶、供應商、和它的競爭對手的關係。客戶進行這類案子的成功失敗經驗,推動這個案子是否符合產業趨勢也有關係。另外也要注意,好的Sales會從不同的來源來確認這些資訊,不會只聽某一個人的說詞。

找出具有影響力的人

B2B的客戶對象是B,就是Business,是企業、公司。”公司” 是不會做決定的,公司裡的”人”才會做決定,所以找出客戶的決策圈,是Sales的要務之一。這個過程叫做影響力調查(Map Influence),目的是要找出這個案子在客戶端的的決策者,以及包含客戶公司內部和外部,對這個決策有影響力的人,互相間利益和政治上的關係。這個結果產出很像客戶公司的組織圖,加上外部有影響力的人和其它公司的關係圖。雖然很複雜,但只要把和這個案子的相關人畫出來就好了,不過最好要加上一些註解,包含此人對這個案子的影響力高低,對我們公司的喜好度,或是熟不熟等資訊。這個資訊的正確性考驗著Sales對客戶及人性的了解程度,最好經由公司內部多人討論來驗証資料。

找出關鍵商業需求(KBR, Key Business Requirement)

我們常說產品要滿足客戶的需求,可以客戶是公司,公司有很多需求,上層和下層想的不一樣,要的也不一樣,需求也不一樣。所謂的KBR,指的是這個案子決策者所關心的需求,其他人的需求不是不重要,而是不如KBR重要。另外,公司也和一般人一樣,沒有痛(Pain) 是不會行動的,Pain好像芒刺在背,如果刺很痛,就會很快行動。剛剛講的”可以要”,就會變成”必須要”,決定就快了。Pain造成了需求,沒有Pain就沒有需求,要注意。

Pain也分兩種,一種是戰術上的Pain,一種是戰略上的Pain。戰術上的痛叫Tactical Pain (TP),好像系統功能不佳,網頁太慢,沒有智慧形手機介面等等;戰略上的痛叫做Consequential Pain(CP),好像成本太高,公司需要轉型等等,是前面有提到過的財務、策略、政治相關的Pain。

組合出你的解決方法 (Solution)

找出了KBR,TP,和CP後,你就要開始畫圖了,這是一個階層式的網狀圖,圖的最高層是Goal,就是這個案子的目標,一個案子也可能有多個目標。第二層是KBR,有需求才有案子,每一個KBR都會連結和影響上層的Goal。第三層是CP,就是戰略上比較大的痛,連結到上層的KBR,有痛才有需求。最底層是戰術面的痛(TP),是功能面的問題,也就是你的產品功能可以幫助客戶的地方,同樣每一個TP也會連結到上層的CP,有些TP,也可以直接連到KBR。這張圖叫Discovery Map,是一個大工程,可能需要一段時間的探索,才會慢慢完善它。可是為什麼要花這麼大的工夫把這些東西找出來呢?因為畫完這張圖,你對這個案子的了解度,就可以讓你組合出一個最佳的解決方案了。另外,如果你把客戶這二個字,換成VC,這個方法也會適用在募資上。

一個好的解決方案,奠基在對客戶的充分了解上,了解如何讓你的客戶更成功,賺更多的錢,了解客戶的商業Driver,流程和商務活動,了解它面臨的競爭問題,和潛在的商業機會。然後再將你的產品放到能幫助到客戶解決問題的位置上,讓客戶更能得到這些商機,這個Solution,就必定是一個好的提案計畫書Proposal了。另外別忘了,現在是打群架的年代,如果客戶的問題不是你一家公司的方案可以解決的,千萬要和你的朋友,生意夥伴,甚至有小競爭的廠商一起合作來完成這個解決方案,贏面才會大。在合作提案時,要注意你要有一些無可取代的價值,如果沒有,那就一定要和信的過換帖的朋友合作,不然為了搶案,各種無恥的手段都會出籠。

把價值(Value)和結果(Result)相連結

所以,把客戶的Discovery Map裡的Pain和KBR,用你解決方案裡的各項產品和方法,把問題變成沒有問題,把Pain移除,把需求變成強項,把價值呈現出來,而所有的價值,都要有Proof,能夠驗證,也要有Results,有結果的成效,可以感受,可以量化更好,例如增加客戶多少多少的盈收。

一個解決方案,如果沒有充份了解客戶的CP和TP,結果就是”Who Cares?”,你不了解客戶,客戶也不會理你。只管上層KBR和CP,沒有底層TP和你的產品功能的改進和驗證,結果就是”We don’t believe you”,口說無憑,華而不實。沒有了解CP,提出解決之道,提供價值,結果就是”So What?”,就算你解決了我的功能性問題,可是沒有解決我的戰略大問題,有什麼用。但是如果沒有根據KBR,提出具體的實行成效報告,客戶不能感受到價值,沒有Proof,結果就是” 謝謝下次再連絡,拜拜” 。了解嗎?這些元素,缺一不可,沒有任何一項都不能拿下這個案子。

競爭者分析

不管是新創還是大公司,產品自稱沒有競爭對手的,不是無知,就是根本沒市場。你要強調自己的強項,無時無刻提醒客戶你的產品的的獨特性價值(Differentiation),也要了解自己的弱項,不讓對手太佔上風。在實務上,好的Sales還會事先去教育和自己熟的客戶公司內部人員,說我們強的才是重點,對手弱的部分要好好拷問一番,這種就藏炸彈式的競爭洗腦式方法,是Sales高手常用的招,你不會用,遇到高手就沒輒了。

養成自問自答的習慣

最後,請你隨時隨地,想一想下列的問題,也許這些答案湊一湊,就是你達標的方法了。

1) 為什麼客戶需要做任何事或改變,他們遇上商業上的挑戰了嗎?

2) 為什麼這些問題須要被解決,不解決,最壞會怎樣?

3) 是誰告訴我們這個客戶的問題的?他是對的人嗎?還需不需要和別人談?

4) 我的產品真的能解決客戶問題嗎?

5) 誰說過我的產品有符合客戶的需求?可靠嗎?

6) 我的競爭者是誰?我選擇的切入(Penetration)策略是什麼?

7) 如果客戶不向我買產品的原因?

8) 你預期客戶會有什麼阻力,你要如何克服它們?

9) 你有客戶的組織圖了嗎?你了解他們嗎?要不要找一個比較熟的搭檔一起打?

10) Why Now? Why Me?

恭喜你,Sales功力又進了一級了,也預祝你成為一個好的策略型Sales。不過師傅功夫通常只教三成,另外七成,就要靠自己努力的練功和實用了,祝好運。

業務執行力 1 – Sales銷售人員管理123

產品導向 vs. 銷售導向

我看過,也經歷過少許大小公司的進程案例,新創公司都是以產品研發及服務的產品導向(Product-Oriented)型公司,這個時期公司會專心於一個,或是一組的產品開發,主要也是基於創辨人根據他本身的經驗和對某個商業機會的獨特見解,產生出來的需求,而完成的產品。運氣好的話,創辨人感受的需求也是很多人共同的需求,產品大賣,創業成功,這也是新創公司迷人的地方。但是新創公司開始撞牆,也是因為這個原因,畢竟創辨人只是幾個人,如何再收集,解決更多的客戶需求,才是下一步成長的動能。所以,公司從產品導向,進步到需求導向(Demand-Driven),要靠轉型成為一個以Sales為導向型的公司(Sales-Oriented Company),透過銷售行為,充份去開發,了解,並解決客戶的問題和需求,產生出明星產品及服務,是新創公司升級到成熟公司的路徑。

公司要能賺錢,才有存在的必要

我們辛苦設計出來的商業模式,都是要獲利的,如果產品服務抓對時機,切中需求,躺著收錢是最捧的結果。當然不是不可能,不過這種機率真得不高。前面講新創公司要先能夠活下去,才能談其它的。如果一切事情都照著計畫發生,你的公司一定是一飛沖天,網路行銷計畫什麼的,沒有什麼活的下來或活不下來的問題,不過事與永遠願違,像電扶梯一樣直直上去的成長,只有極小數的Super Star公司才會看到,大部份的公司都是跌跌撞撞的,進二步退三步的狀況,一直成長到損益兩平,立於不敗,才能喘息談成長。

一個設計是B2C的新創公司,最後靠B2B活下來,再回到B2C來Grow到原本的目標,大有人在,而且恐怕是大多數公司的常態了。要活下來,有時真得要靠B2B,不過接案賺的錢不一定固定,有時候有一單沒一單的,除非你本來就是設計B2B的公司,如果是B2C設計的公司,還是不要忘了B2C的想像空間,不然就變成苟活,也不好。但是如果你把這個過程當成是為你的Business Model尋找付錢的動機及對象,說不定可以找到B2B2C的商業模式,另外一方面也是在向投資人展示公司的獲利能力。

賺錢,要靠Sales來完成

好的B2B案子不會從天上自己掉下來,B2B需要有業務sales,或稱行銷專員、銷售、業務代表,現在PM有時也兼做Sales,來完成商業銷售行為。工程師一定要有一定的Sales特質,才能成為創業家,你要用你的熱情打動客戶或投資人,要靠清楚的頭腦和說故事的能力,才能讓客戶淘錢出來。不過就像寫程式,也是要一點一點累積經驗才能精通,好的Sales能力也是一樣要經驗才會越來越好,工程師創業家在業務力這個能力上,一般都是相對不足的。不過這個事情並不難解,如同我在組織管理團隊章節說明,幫公司找一個資深的業務副總(Sales VP) 就可以解決這個問題,另外還是請你用本書前面的創業適合性檢查表來看他是否適合新創公司。

業務Sales要有經驗的人來做

不過因為創業資源有限,創業家未必願意花這個錢,請一個好的業務老手來幫你,於是就想說不如自己來兼做Sales,最多請一個便宜的業務助理來幫忙。這個想法其實也是沒錯的,新創公司的產品及商業模式,也許還需要不停的修正,所以說是說銷售,其實比較像是商務開發(Business Development),的確開始是由總經理自己做較好。產品包含定價策略如果還未定義清楚,對不適合創業的大公司老鳥業務,或是不管適不適合創業的菜鳥業務、或是什麼業助的,都是慢性自殺,雙方都不會有好結果的。只有適合創業的業務老鳥可以幫你,切記。(請你去看一部電影叫” 矽谷海盜 The Pirate of Silicon Valley”, 看Steve Jobs如何挑Sales,就知道他認為IBM的Sales有多不適合創業 : )

不過如果產品清楚了,B2B商業模式也穩定了,總經理還自己下來做sales,那就是自我設限了。我見過一些老總,可能連基本的Sales Follow-ups都不會,因為太忙了,客戶Email也沒回,電話也不接,不懂RFP, RFI的不同,不知道什麼是KBR,Influence map,不了解銷售心理,這樣怎麼做一個好Sales呢?這樣公司成長就要等一下,等到挫敗幾次或想通了,才會了解這個道理,時間浪費很可惜,不過這可能也是一個過程。

Sales管理

只要是Sales,他們都應該愛錢,為錢打拼,聞到機會就會流口水,是嗜血一族,不愛錢的人不適合做Sales。因此訂定業績目標Quota,有Sales incentives獎勵方法,做得到就賞(高佣金Commission),做不到就處罰(低底薪),是符合人性的做法。如果有超過一人以上的Sales團隊,注意銷售範圍(Sales Territory) 要訂好,不要有重複地盤,否則無法管理。Sales Commission的計算方式要盡量簡單,業績的一成到二成為佣金也不過份。收到訂單可以給一小筆激勵獎金,但是佣金發放一定要以” 收到錢” 為準。小公司一般都有收不到錢的痛苦,又不好惹怒客戶,尤其大客戶,開的票給你拖幾個月不付現的十分常見,所以Sales也要把” 收的到錢” 這件事情來做管理。

另外還有注意規則要包含雙方退場機制,事前要白紙黑字訂清楚,因為關乎於錢,處理不好可能導致大麻煩,不得偷懶。另外,對接私單,押貨,作假業績這些花招,要立重罰,發現問題立刻處理。尤其是小公司請來的sales,就算是老鳥,表面上好好的,其實表裡不一,敗絮其中的真的很多,請留意。

Sales的種類

看我的文章的人可能會習慣我把事情盡量簡單化的方式,所以在我眼裡,Sales只有兩種,一種是會賣車的Sales;一種是不會賣車的Sales。會賣車又賣的好的Sales,賣什麼都像賣車一樣頂呱呱,賣水果,賣房子,賣保險,賣企業軟體,都可以變成Top Sales,他們賣得好不是只靠產品,更多的是靠人際關係,靈活口才,和銷售技巧來完成銷售,說實話,這些活潑外向的Top Sales,有天生的優勢和條件,不是人人都適合的,大部分的工程師創業家可能也不是這種天生的Sales。但是,不會賣車的Sales也不是比較差的Sales,基本上他們是更會動腦的Sales,對產品功能瞭若指掌,了解複雜的客戶需求,並能提出解決方案,贏得訂單。理論上,任何一個大案子,都應該要這二種Sales協力,會賣車Sales掌第一線,負責人際關係的處理,是前線打仗的部隊;不會賣車的Sales掌第二線,負責產品說明和解決方案設計,是司令部幕僚。要贏,這兩個角色缺一不可。

要贏得案子,沒有把人的關係打好,利益搞清楚,是不會成的,但是如果產品不符規格,或不了解客戶的需求,根本沒得談,所以人和產品,一樣重要。當然,如果公司只有一個Sales的缺,那這時你可能更需要的是不會賣車的第二線Sales,第一線Sales就找Part-time的朋友,沒有底薪,高抽成也行,來幫你推展業務。公司的產品,必須是能滿足客戶的需求的,不管是請一個老鳥Sales VP,或是自己下海做Sales,都必須是能將客戶需求釐清,提出解決方案的人。這類Sales,我前面說的是” 不會賣車的Sales” ,” 第二線Sales” ,我再給他一個封號,叫做”策略型Sales”,下一章我會針對如何成為好的策略型Sales,分章講解攻略。

創業中期的執行力 – 1, 基本功

什麼是創業中期呢?

什麼叫創業中期呢?就是不是初期,但還沒進入也許不會來的痛苦期,或還沒進入,也是也許不會來的快樂期,中間的一段時間。這時間有多長呢,什麼時候開始,什麼時侯結束,沒人說的準。但請想像一下,你划著一艘自製的小船,終於成功啟程,航向美麗新世界,但在到達美麗新世界之前,有暴風兩,還有一些大小不等肉眼看不到的漩渦。你要很小心的掌舵,繞過那些暴雨和漩渦,如果不小心捲入,也要試著脫身,還要注意油料食物不要用盡,否則就客死汪洋,突破這些阻礙,最終才會到達美麗彼岸。創業中期,就是從啟航到美麗彼岸中間的路程,開的快就時間短,油料多慢慢開就很長。另外這個時候死掉,不像在初期叫么折,這個時候就叫死亡,因為愛的更久,所以比么折更痛苦,這樣講會不會太抽象了,真糟糕,我再試一次。

創業中期什麼時候開始,有多長?

我以我自己的經驗,加上我身邊一些創業朋友的經驗,當然還有書上學來的,大膽的做一個定義。創業初期,大約是在創業開始第一天後的蜜月加興奮期,到大約第二年間內部矛盾衝突結束為止。這時公司正在努力開發產品和服務,或是產品才剛上市,外部競爭還不巨大,反而蜜月期後公司內部炮火四射,董事、創辨人之間,管理團隊,員工之間衝突不斷。但最終還是站穩了腳步,問題雖不見得處理的好,有些甚至是亂七八糟的處理,不過會留下來的人留下來了,不爽的人還是走了,產品也初步成功上市了(不成功的話早就么折了) ,公司進入了一個比較穩定的時期,就是我所謂創業中期了。

這段時期,外部競爭和合作開始變多,風險越來越高,火力也越來越猛,初期的內部矛盾比起這個時候的外部敵人炮火,就像是被蚊蟲叮咬一樣輕微。這時公司不只要求生存,也要成長,前進一步,退後半步,跌跌撞撞,要防騙防搶防偷,還要防敵人防生意夥伴防黑道防白道,小心翼翼的小跑步前進,還有一個最恐怖的Cash Flow怪獸在後面追,通過了這些關卡,才能進階到快樂成長期,不過就算過關了,辛苦打敗了外部敵人,但已傷痕累累,有人專門等著你弱的時候搶你的成就,最後天下未必是你的。那這段時期到底有多長呢? 如果迅速自給自足,立於不敗,又正確引進外部資源,公司進入快速成長期,那這個中期很快就結束了。也有公司,創業第五、六年,還在努力掙扎,隨時都差一點點進入資源耗盡,苦不堪言的痛苦時期。所以我的定義是,從創業初期內鬥結束,公司開始對外成長,到”真正”立於不敗為止,這個時期我稱之為創業中期,從創業第二年到第N-1年,都有可能。當然,你的公司要能活過初期,才能進入中期吧。

立於不敗,Focus on損益兩平,自給自足

我在之前的章節說過internet事業grow成長比獲利更重要,是的,沒有grow就沒有想像空間,所以公司出頭後你要快快長大,但是經過了這麼久,如果連自己都養不活,談grow就很虛。要盡早進入快樂期,和避免進入痛苦期,最好的方法就是趕快賺錢,至少要賺到可以養活公司,不靠增資就可以活的下去。如果你公司一個月Burn rate是五十萬,賺五十萬就搞定啦,還好吧。Burn Rate五百萬,就比較累,要每月毛利Gross Profit高於五百萬才行。這叫做立於不敗,很多人剛開始募資了一些錢,就拼命花,花到快沒錢了就去增資,如果增資不順,資源用光,公司就結束了。真正正確的做法,就是在還有錢的時候,拼命想著賺錢,如何賺到第一桶金,能養活自己了,別人也會願意投資你了,增資才有希望,公司才會成功。

所有的商業計畫和客戶活動,都要以獲利為目標

公司也跟人一樣,終其一生,不是為名,就是為利。名就是造勢,製造對公司有利的形象,例如廣告行銷,要名是要花錢的,一個小型的產品發表會,場地、Show girl、加公關費幾十萬就不見了,Google、Facebook廣告一個月十萬像空氣一樣感受不到,這些都是大公司玩的花樣。新創公司做行銷,只能靠網路,只要你的產品夠好,網路病毒式行銷是最有效的方法,這是得名的方法,不用你出去和客戶談天搞公關。

你要出去談生意,談合作,就是要得利,不管是B2C或B2B,所有計畫只有一個目標,做完這件事公司會賺多少錢。這個事情聽起來容易,不過一樣是說的簡單做的難,客戶是熟的朋友講錢傷感情,不熟的客戶不好意思談錢,和會員客戶更不好意思收錢,怕他們跑掉,那公司收一收去開NGO好了。總之,你的所有商業活動,心中一定是想著是以賺錢為合作目的,不一定要和對方收錢,但如果我的產品能幫對方多賺一些錢,那我分一些也是應該的。我一再強調這個點,是因為如果你不強迫自己做這種感覺是銅臭之人,我們本著說好聽一點是與人為善,難聽一點是好面子的人性陷阱裡,一般待人處事用這個心態是很OK的,但對開公司的你來說就不OK了。

只有會獲利的公司,才有存在的必要

你的員工不會因為你提供免費泡麵而更愛你,當你現金耗盡,又沒有獲利能力來生存,請不要怪員工棄你而去,他們也想以公司為榮,但如果你沒有能力把公司轉負為正,遲遲不能獲利,是你fail了員工,不是嗎? 別忘了還有股東。只有會獲利的公司,才值得被尊敬。如果今天google停止獲利了,就算是帝國也會消失不見。

慎選合作夥伴或客戶,不過還是要用時間來磨

這個時期公司應該多少有一些知名度了,會有比創業初期更多的對外合作機會,也會認識更多的人,或更大型的公司,除了要注意這些公司的野心外,也要留意合作夥伴的虛實。有些名人或是知名公司,你不認識他們之前可能對他們仰慕以久,一直希望和對方合作,認識後才知道是空心菜,虛的,其實抬面上的知名人士,虛的比例可能比你想像還多一點,壞人也不是沒有的。另外你還會常常遇到一種人,台語叫” 牽猴仔”,中文應該叫做成仲介或掮客,英文叫Leverage-er,難聽一點就是和三七仔不會差的太多。這種人最常被誤會成有錢人,因為他們貌似答應起投資金額非常”阿莎力” 的夠力,幾千萬和不用錢一樣,有氣勢,常常會讓你覺得他的政商關係很好,讓你花了好多時間陪他一起玩。其實他也是左手和賣方談,右手和買方談,賺中間的錢。這些很虛的人和公司,老鳥和他們談一兩次也許就會看出來,菜鳥可能要吃過幾次虧才學得來,但老鳥也會看走眼,這個事情我只能警告你,騙術是不停的推陳出新,我也沒法教你一套分辨虛實的簡易方法論,只能教你,萬事存疑,一開始千萬不要掏心掏肺的,前二招為虛招,第三招才是實招,時間一久,虛實就會現出原型。

我常常嚇你,好像世界上都是壞人一樣,其實我也不想這樣做。但是你是一家公司的負責人,身兼股東和員工的責任,就算99%的人是好人,被你碰到了那1%的壞人,受傷的是你自己還不重要,公司倒楣了就不好了。實際上的狀況是,好人還是比壞人多很多,沒有人想當虛的人,但是壞人比你想像中要壞的多了,了解嗎?

虛實摸清楚了,找到了實在的好夥伴,大家一起打拼,賺錢,邁向成功。

合作夥伴最好要門當戶對,小公司和大公司合作不容易

合作夥伴和你一起打拼,也會像婚姻關係一樣,有時好,有時壞。合夥人如此,合作公司也一樣,如果是大家閨女嫁入窮苦人家,或是老少配,剛開始會覺得自由戀愛很浪漫,但出事後才知道問題不在小倆口,而是週邊的人。人人都想攀龍附鳳,但一個百萬資本額十幾個人的小公司和一個千人的百億資本額公司合作,一般只有聽話的份,就像是大公司裡的什麼都不懂卻自以為是的PM小妹妹,你還要拍她馬屁一樣難搞,再想想看她的老板們。

一個internet的新創公司和傳統的製造業公司合作,光溝通就要花好多工夫。市場上第一市佔率的通路商,要它放棄第一名品牌,改賣你的產品,你可以想像難度有多大,即使答應了,也難保它不是應付應付,用試試賣賣看的觀望心態,如何能賣嬴過大廠。所以新創公司找第一名通路商是不對的,第二名或第三名,能更專心賣你的產品比較好。Internet服務公司和製造業是不同國的人,就算是製造業公司誠心轉型,一起合作還是困難重重。小公司要和小公司合作,比較會彼此尊重,互補其短,各取所需。小公司不要想如果有一個大公司的合作夥伴,別人就都瞧得起你了,對不起,沒這回事,別人還是會看你有沒有真的料,大公司的合作夥伴如果不是你的股東,小公司又能從這個合作關係獲利的,沒有三年五年的互動是不容易的。

不過,要是你真的能夠抓到一兩個真正大咖的客戶,又能獲利,表示你是個人才,能創業成功,公司交給你一般就能立於不敗了。

主動出擊,不要只是等著客戶上門

客戶也好,合作夥伴也好,會主動來找你的也是有的,朋友介紹的也會有,不過大部分的潛在客戶應該還不知道你的存在,如果你是用好產品放在家裡,然後客人就會主動上門的姜太公釣魚願者上釣的心態,很可能會漏掉了一些真正的好客戶。就像病毒式行銷,口碑行銷,當然產品好是必要的,但是病毒還是要自己植啊,前幾個口碑還是要自己來吧。坐在家裡生意不會天上掉下來的,多出去走走事情才會發生,多和朋友們聊聊你的生意,也許有意想不到的火花。

找一些業務Sales來幫你

這個時候,創業己經突破到中期了,你也可以考慮找一些sales業務代表到公司,給他們訂好業績目標和獎金制度,讓sales主動出擊找合作客戶。如果你的朋友多,也可以找一些朋友part-time來幫你跑業務,沒有底薪但事成有獎金,獎金規則事前要白紙黑字訂清楚,也是一個方法。不過大多sales比工程師頭腦靈活多了,比較不好管理,所以訂定一個符合人性的獎懲制度非常重要,做到業績要大大獎勵,做得不好一定要處罰,再不好就請他走,不可拖延。另外sales接私單,押貨,假業績,花招多的是,尤其小公司請來的sales,表面上好好的,其實敗絮其內的真是多。我談生意最討厭的就是碰到有些對方公司的sales,談一談還要去了解這單是他公司的,還是他自己私人的,這種人真得太多了,可是為了生意也不得不和他們打交道。如果你看的懂門道,就會發覺這一小段講sales的事,其實有點前後矛盾。對,sales是處理錢的事,錢是人類的罩門,所以真不容易管理,以後再寫一章專門講業務力。

朋友介紹客戶的重要性

當然有客戶是Cold Calling來的,就是本來不認識,靠著努力打電話(email,FB,Weibo都算)發掘出來的新客戶。Cold Call很難的,十之八九都會白費工夫,尤其當你還是名不見經傳的小公司,除非你的產品或服務是市場特有又沒有其他代替品,客戶捧著錢來找你合作,沒有人介紹要談成生意難如登天。相反的,多和好朋友聊一聊你的事業,也許朋友就是你的貴人也說不定。不過如果朋友介紹一個小員工則加分有限,能Call High就好多了。

客戶感受到價值才是最重要的

無論如何,客戶要能夠感受到你的產品或服務帶給他的價值,才會買單,你才能獲利。如果創業初期靠胡打瞎打賺了一些錢,能不能持續獲利還要看這一味。請你回味一下我在講創業前準備的產品規畫章節,Sony盛田昭夫的創業故事,別人寧願花錢買他認為無用的古董,而不買他發明功能多多的錄音機,是因為客人感受到古董的價值,而錄音機對這個客人是無用之物。所以和客戶談生意的時候,最佳的狀況就是聽到客戶說他的問題,或是未來的規劃,可以被你的產品解決,就代表生意談成的第一步了。

創業是游擊戰,兵者,詭道也

新創公司敢誇口說自己資源充足,可打正規軍硬仗,一成是真的,二成是膨風的,其他七成再加上前面的三成,是初生之犢不畏虎,根本不知天高地厚。新創公司即使已經立於不敗,資源比起大公司還是大大的不足,資源不足就要出奇招,大公司永遠搞不懂網路的世界,他們想的雲端和你想的也不一樣,懂的借力使力(Leverage),抓住你靈活年輕的天然優勢,聯合夥伴,甚至是次要敵人,來打擊主要敵人,敵友友敵,朋友和敵人,分也分不清,乾脆不要分,掌握分辨虛實之道才是王道。

也許要認真思考幫公司找一個門神

什麼是門神呢? 就是當牛鬼蛇神,三教九流,黑道白道上門時,能幫你”處理” 事情的人。到了創業中期,公司外部競爭變多了,在商場上,真得很難保證不出事的,前面幾章也說了不少,如果你們公司沒有硬後台的富爸爸公司,或是知名董事、董事長在後面撐腰,你又貌似賺錢賺的爽爽的,黑白道不上門的機會比上門的機會小多了。門神就像顧問一樣,不一定每天要來公司上班,但是有狀況可以一通電話就到,每個月顧問費就像給保護費一樣,保你心安。不過別忘了,請神容易送神難,所以門神一定是要和自己非常熟的朋友,最好有共吃苦患難過,如果是長輩介紹也可以,不過自己的長輩一定要和他非常熟,信的過才行。好的門神不但可以在出事後幫你,最好的是出事前就可知道消息,事前喬好,問題就解決了。如果在台灣,黑道可找軍系喬,白道可找政治掛的擋,他們都有事前知道狀況的能力。當然,如果你完全看不懂我在寫什麼,記得找一個律師做公司的法律顧問,每個月花一點錢能省你日後大麻煩。

有時勝負是比誰的氣長,活的久

我有認識的老總,打不過競爭對手,自己公司員工又沒能力不爭氣,產品又爛,青黃不接,公司策略就採用龜息法,就是減少支出,Layoff員工,不接新案,打不過就不打,養精蓄銳,反正公司現金還夠,看起來要死了但不會死,敵手現在雖然爽,但是景氣大環境一不好,稍一不慎,誰輸誰贏還不一定。這個策略乍聽之下很蠢,不過想一想德川家康的故事,其實還蠻有道理的。當然這個方法的前提是Cash Flow怪獸還很遠,不過如果你已損益兩平,立於不敗,氣就可以很長。喔,對了,我忘了告訴你了嗎?創業是持久戰,要打很久的,革命要十次才會成功,只活到第九次就要殘念了喔。

雪中送炭不容易,錦上添花多的是,一切要靠自己

電影裡的主角在人生低谷,走頭無路的時候,總會發現人生新方向,有好心人相助,翻身重來,又是一條好漢。Well, 這你在不好的時候,如果有人適時幫一把,心中會如何感動。不過電影的戲情在現實世界還是有距離的,在你好的時候,送往迎來,錦上添花的人太多了。不好的時候,不要落井下石,雨天收傘就要感謝媽祖保佑了,還希望有人雪中送炭。不過這個時候也是考驗真感情的時候,真正的朋友是會伸援手的,而且不是附上佔盡便宜的條件。這個道理真得很容易驗證,現在一天到晚有銀行打電話給你要你信用貨款借錢,但你沒這個需要。等到你財務突然有狀況,有需要借錢了,你主動打電話給銀行,他們也不借錢給你。我在幫人打工時,信用卡一發都是幾十萬信用額度起跳,自己當老板後,Cash flow不穩時,有時不能準時付款,信用額度一下就被砍剩不到一半的一半,well, I don’t care,直接把這家銀行信用卡剪掉,丟到垃圾桶裡。了解嗎?早點立於不敗,出狀況時只有靠自己。

適度放鬆一下

創業是很累人的,就算看起來不忙,心裡的壓力時時刻刻是在高壓的狀態下,雖然此時還不是在痛苦期,和要調頭寸,跑三點半的巨大壓力比起來,還是OK的。不過長期高壓下,情緒會不好,影響家人關係,也可能會影響身體健康,剛剛不是才說要比氣長,如果公司還活著,你死了,也是沒用的。出去走走,小小放假一下,其實長期高壓,最不好的是會抑制創意,創意消失了,創業也沒意思了。

創辨人沒有離職的權利

你看成功的企業裡,那一個是創辨人離職的,Jerry Yang被罵到臭頭,也還半留在Yahoo裡,Page, Mark, Ellison,Dell,Gates,那個人真的離開了他們創辨的公司,Jobs一直做到離開這個世界,才離開公司。當然如果你就是一位離職的創辨人,也許會說,”你不了解,問題很複雜”。I Know, 問題很複雜,但你走了,公司還沒結束,問題也還沒解決,你覺得對的起股東、員工、更重要的是,對得起創業前的你自己嗎?以前的夢想和熱情呢?還是當下只是誤會一場?你可以把問題推給還留在公司其他的創辨人,怪都是理念不合害的,那麼我會認為你根本不是創業家,只是一個半路落跑的打工仔。創業只有0和1的出口,公司不是被收購,或是倒閉,都不算結束,股票上市後你更不能離職,因為股東裡還有平民老百姓。創業是持久戰,這個中期還不知還要多久才會算完成。

心中最大的隱憂要去解決

創業到今天,你有沒有什麼事情是一想到就很煩,想到就頭大,不知如何去解決。我以前就有,當時我的公司的股權設計爛透又不公平,己經離職的創辨人拿走了一半的股權,沒有收回合約,股權設計爛導致增資不易,就算完成增資,將來也無法有效管理公司,雖然我還是很努力去跑客戶,談投資,但心中一直有很深的無力感。現在的我看這個事,雖然難解但不是不能解,用外力之手就可以了,但當時這件事一直困擾我,直到被收購清算時也搞的我很不爽。另外一個例子,我的好朋友創業,有一個富爸爸董事長,這點比我幸運,剛開始合作無間,但久了之後,兼職的富爸爸董事長不能再提供更多的經營價值,而且又不參與公司日常決策,慢慢就變成了一個矛盾和痛點,有一次終於吵翻了,可是攤牌結果不是壞事,部分問題反而解決了。所以,現在有什麼事情最bother你的,聖嚴法師說的,面對它,處理它,再放下它。

下一章,創業中期的執行力會回到造成初期內鬥不休的缺乏制度問題的解決方法,員工管理和自我管理,敬請期待。