業務執行力 3 – 銷售力

賣和尚梳子的案例

近年來流行一個銷售的實務學,網路上很容易找到這個”賣和尚梳子” 故事,和這個故事的所有變型。它敘述一個公司,派了三個Sales分別到不同的廟裡去賣梳子給沒有頭髮的和尚,第一個Sales辛苦到廟裡叫賣,因為和尚沒有頭髮,沒有需求,賣不掉,最後終於一個和尚看他可憐,買了一把,搔搔頭皮癢還行。第二個Sales好多了,賣了十把,他觀察很多香客因外面風大,進到廟裡拜佛前,頭髮散亂,於是說服和尚買一些”愛心梳”,讓香客在禮佛前可以梳梳頭髮,整理一下儀容。第三個Sales就厲害了,賣了一千把,他說服廟裡的方丈,把梳子包在禮盒裡,叫做” 積善梳” ,香客進廟拜佛後,送一把積善梳留做紀念,香客覺得不好意思,必然會捐一些香油錢回敬廟方,香火鼎盛,皆大歡喜,所以大賣。

第一個Sales是傳統地把梳子當成一般貨品來賣給客戶;第二個Sales發現需求來自客戶的客戶,將產品來加值銷售;第三個Sales找到幫客戶賺錢的方法,客戶因為這個產品而能賺錢,他的產品自然能大賣。基本上這是一個很不錯的虛擬銷售案例,是一個製造需求的故事,同一個產品,同樣的目標客戶,但從不同的角度切入,也就是不同的切入策略(Penetration Strategy),會有十分不同的結果,就是銷售力的好壞之分了。

賣客戶的需求

好的Sales賣”需求”給客戶,而不是賣產品。在賣和尚梳子的例子裡,我們看到,你可以把你辛苦產出,自認符合容戶需求的產品:

1) 放在市場上,讓喜歡又符合需求的客戶主動來買

2) 或是包裝成可以解決客戶問題,提高附加價值,或可以解決客戶的客戶問題的產品

3) 可以幫助客戶賺錢的產品

第一個方式是把產品賣給客戶;第二個方式是賣需求給客戶;而第三個方式是幫客戶製造需求。這三個方式,好壞高下立判。

必須要”和”可以要”

Sales賣東西,除了要賣出去以外,賣東西出去所花的時間也很重要,如果需求是強烈的,客戶認為這是他必須要買的東西,購買行為就會很快發生,如果不是必須的,是可以有也可以沒有的東西,動作就會比較慢。新創公司今天要做出消費者”必須買”的東西,機會也不是沒有,不過非常難,而且可能都是大資本紅海市場,要打入消費者必須買的衛生紙市場,是要花大錢的。新創公司一般都是目標Niche利基市場,讓特定消費者感受到價值,但也未必一定必需品,客戶不一定會立刻行動。讓客戶提早買單,增加購買動機,也有下列方法:

1) 產品比市價低很多,讓客戶覺得不買可惜。

2) 東西賣完就沒有了,而且還有別人在搶。

3) 客戶曾經擁有的東西,現在沒有了,想把它買回來。

想想看,身邊有那些例子是上面這三種而讓你衝動買單,也許就是答案,第一、二種應用,比較常見,好好想一想身邊有那些範例,可以來學習應用。但是第三種,想像空間最大了,好像青春,故鄉味,請深深思索一下,務必讓自己也能抓到那些感覺。

客戶是需要長期耕耘

傳統大公司裡的Sales,主要的工作的是Pre sales,負責銷售完成前的所有活動,一但產品賣出,Pre Sales的工作就結束了,然後會由負責客戶服務的Post Sales接手。顧客通常又會面臨一批不同的面孔,想罵人也不知罵誰了。這種銷售方式在今天仍然是B2B的主流方法,但很明顯的是己經不符潮流了。你看賣車子和賣保險的Sales,你一天當他們的顧客,不管賣了多少久,他們都會一直持續服務你,如果客戶滿意度高,下一單你還會找他們。對成功的Sales而言,根本沒有Pre Sales和Post Sales的差別,產品售出後,才是客戶關係的起點,良好的客戶關係Customer Relationships才是真正的收入保証,也是你贏大公司的武器。

正確的銷售態度

顧客是公司最重要的資產,客戶不僅都是對的,而且還是你的國王,你要對他百依百順,博取客戶的信賴(Trust),才有可能做成生意。自己不想要的東西,你很難說服別人買單,你一定要發自內心相信自己的產品,才能讓別人相信你。好的Sales一定要能從客戶的角度看事情,從客戶的需求來看問題,讓客戶感受到價值,有強烈的同理心(Empathy),同時也要有對成功的渴望,Ego driven的自我推進力個性。小公司做Sales,挫折感會比較大,案子會比較慢拿下來,意志力必須比大公司的Sales更強才行。

西方人說,別爬上樹去釣魚,就是說不要在沒有錢的地方打轉,交朋友應該一視同仁,但做生意要和有錢人做生意,和沒錢的人做生意,雙方都不會有好下場。但是雖說案子是客戶上層的決策者決定買單,但底下的員工也要被說服,因此銷售要底層出發,再Call High雙軌進行才好。如果你曾在大公司服務過,要了解是一但加入新創公司,大公司光環不在,你會感受到落差很大,就算朋友還熟,公司對公司也不一要了,要改變自己的心情和態度才好。另外散見本書的各項有關Sales的注意事項,例如做生意要講究門當戶對,彼此認真,在初期的執行力章節中有描述;態度誠懇,但實來實對、虛來虛對,在談判章節會有解釋,我在這裡就不重覆了。

製造出第一個參考案例reference case

B2B銷售最重要的第一步,就是想盡辨法做出來一個成功案例,沒有任何客戶願意做白老鼠的,而且口說無憑,要拿出證據來。你自己的公司,或好朋友的公司,也可以是第一個成功案例,把它包裝起來,包含簡介,Demo,效益,做成銷售工具(Sales Kits),也可以做成Video,在你的網站上大肆宣傳一番,然後再慢慢的找一兩家真正的成功案例。如果你不知如何製作Sales Kits,別家公司網站上的成功案例宣傳就是你的範例和方向。

通路

B2B的銷售一般會有分直接銷售(Direct Sales),就是由公司內部業代直接聯絡客戶,進行銷售動作;另一種是間接銷售(Indirect Sales),就是產品由經銷商去賣,這時你就要有一套經銷商的定價策略,必須要比市價低才行。這二種方法互相並不衝突,經銷商或通路銷售對新創公司而言,是比較省力的方法,但和大公司比,價格要更優惠才行。不過無論如何經銷商對新創公司一般較不忠誠,合約中要明訂處罰和出場機制。直接銷售也是在忠實通路未建成之前,唯一可靠的通路。

通路比產品本身還重要

別傻了,”符合需求的產品做出來,客戶就會來買” 這句話只存在完美世界上。你要有Sales幫你建通路,鋪貨,管理經銷商,就算是網路虛擬通路,你也要花大量精力去建立一個屬於自己的通路,產品不管是己經上市還是還沒上市,可以一直被改來改去,但是通路,是拿不走的東西

定價策略(Pricing Strategy)

對B2B而言,定價策略非常重要,要想清楚訂好,不過因為不用考慮太多行銷和促銷的活動,因此比B2C容易多了,不過你還是要有一個產品價格表,有產品名稱,描述,單價,數量,小計,加數量折扣,做為參考用。前面有提到,產品定價一般有有三種方法:1) 價格根據成本,加上目標毛利Margin而來;2) 根據市場上同類產品的價格,參考其他公司的訂價策略,訂出自己產品的合理售價;3) 根據產品潛力,客戶有獲利期待,可以反映在價格上。在這裡也可以參考使用。

另外,對軟體服務產品,或者其他毛利高的產品而言,甚至是廣告Inventory位置,因為成本低,訂價可以較高,但可以有一個可以折扣較深的折扣表(Discount Schedule),給Sales較靈活的空間和客戶談生意。

報價 (Quotation,簡稱Quote)

不過,以上這些定價原則雖然合理,也可以靈活應用各種變型為你的訂價策略,實務上,第二種Benchmark型的定價是較能讓客戶接受的方式,但是如果你的產品和市場上同類產品還是有所差距,或是它們的價格未必透明,實際售價比你想像低,這個第二種方式就不會有用,除非你真得賣得很便宜。然而,現實生活中,其實定價最常被使用的方法是根據客戶預算倒推回來,比較像湊答案的方式,來製作你的產品報價單,報價如果和客戶的預算差距太大,不管是太低或太高,常常都是” 再見不連絡” 的下場,因此報價前心中一定要有客戶預算的概念,無論如何一定要用盡方法知道這個信息,冒然報價通常導致失敗收場。

這個”湊答案” 三個字, 每個人從小玩到大的寫功課必要技能,創業轉大人後,才知道這才是做生意的真義,Opps,離題了 :)

最後別忘要加上客製服務費、教育訓練費等人力成本,B2B一般還可以每年收取定期維護費等等。B2B最後的售價、服務滿意合約Service Level Agreement (SLA)、條款,都會以合約的方式簽訂,我還是建議所有合約都要先給律師看過才好。

付款

NRE是 Non Recurring Engineering (Fee) ,是一次性工程款的意思。當你做生意被呼嚨幾次後,就會了解NRE的重要性。最好的B2B報價策略是,初期先收一點錢,就叫做NRE Fee,這筆錢是用來客製產品或服務的錢,不要多,五萬十萬也好,但一定要收,收到了才知道客戶有誠意真的要買、或和你合作。而且也有可能,NRE是你唯一收的到的錢。

收完NRE後,然後再用分期付款的方式讓客戶支付售價加上服務費,客戶比較能接受。最好是現金支付,就是Payment Terms是Cash,不過Payment Terms是三個月以上支票付款,也不是沒看過,所以之前說Sales要把” 收的到錢” 來管理,就因為這裡。不過無論如何請你將客戶的最後一筆支付款直接Write-off掉,在台灣,保証你最後一筆款收不到錢,因為客戶永遠都有理由不驗收,對簿公堂不如寫一封存証信函後,請會計師把這筆錢列呆帳,擦擦淚水,繼續和這個客戶做下一筆生意。

如果客戶要用拆帳的模式,來付費用,也可以談,但客戶實收金額要能定義清楚,而且財務報表要可靠,拆帳才有意義。根據實務經驗,拆帳比例必須是五五,六四,或七三分,太多和太少最後合作都不會善終。

其他B2B銷售相關基本常識

既然要做B2B,就要了解業界的遊戲規則,一個案子從立案或稱立項,到發包,會有一定程序,雖然你未必能夠獨自得到案子,尤其是大案子的大包,可是二包,三包,總有可能有你的份,因此具備一些基本知識是必要的。

RFI是Request for Information,當客戶對你的產品有興趣,他們可能會要你提供一些他們想知道的產品功能,一般RFI都是用問答方式,沒有固定格式,不過你還是要將每一題當成申論題回答,盡量把你的產品介紹的很吸引人,圖片和靜態展示截圖會加分。RFI很常見,即使是新創公司也很有機會收到。

RFP是Request for Proposal,當客戶了解了你的產品後,也許是RFI過關後,客戶會把他們的需求具體寫出來,要求你根據這些需求列表,做出你的提案報告。如果你收到RFP,或是你的大包收到RFP,這個案子一定是大案子,要注意的事情用幾十頁也說不完,不過因為新創公司自行回答RFP的機會不大,一般會和有經驗的團隊一起合作,因此你有機會邊做邊學習。把我之前介紹SBIR和業界科專的寫作方法拿來這裡運用也很實用。

RFQ是Request for Quotation,就是客戶要求報價的文件,收到這個,表示客戶要你報價,恭喜你。不過還是要提醒你,知道客戶的預算後,再倒推回來報價,才是上道的做法。

要注意的是,雖然B2B銷售有這麼多文件和程序,但這真正銷售力還是展現在談判桌,人與人的交流上,價值和需求是核心問題。銷售心理也和募資心理非常相似,差別只是銷售標的物是產品而不是公司股份,和本書一直強調處理供需問題的藝術,絕對可以前後呼應,融會貫通的,加油。

業務執行力 2 – 策略型銷售攻略 (Strategic Selling)

成為一個好的策略型業務銷售人員

我希望你或是你的Sales VP,在讀完本章後,能夠有效的架構起針對某客戶的銷售計畫(Sale Plan),增加贏率(Win Rate),擴大機會(Opportunity),縮短銷售時程(Sales Cycle) ,成為一個好的策略型業務(Strategic Sales)。本章主要會藉由下列幾個面向來幫助你了解策略型銷售的實踐方法:

1) 了解客戶

2) 了解公司和個人的動機(Driver)

3) 面對競爭

4) 對的資訊給對的人

5) 符合客戶策略需求的解決方案

Sales有三個層次

Sales可以從三個層次,來介紹你的產品:1) 從產品功能面來介紹,2)從產品帶給客戶的價值,可以帶來商業上的利益來介紹,3) 從客戶的立場,配合著我們的產品,做策略性的建議。這三種方法,Sales要用功的程度很不一樣,需要Sales的智慧和經驗也很不一樣。如果做得好,會後的結果對1) 的方式,就是主管會指派下屬做研究可行性,客戶會認為你是產品的專家;對2) 的方式,客戶會歡迎你下次再來談更深入的,認為你是好的Sales;對3) 的方式,如果客戶認為你說的有道理,會主動邀約,再深入討論,更好的是視你為可信任的Advisor。當然,本章攻略,就是希望你能使用這第三個層次,來完成這個案子。

Sales的習慣和通病

有經驗的Sales就會了解,接觸到一個案子後,要進入一個檢查合格”Qualify” 的過程,就是隨著越來越了解這個客戶,就會越來越知道這是不是一個真正的案子,或是我們自己夠不夠格接這個案子。在這個過程當中,Sales常常會犯了一些通病:

1) 簡報和Demo展示被當成主要的銷售活動

2) 客戶商業上的問題未被充份了解

3) 太多”我們” 可以如何如何,但太少” 客戶” 可以如何如何

4) 缺乏與客戶高層連繫

5) 缺乏團隊一起討論策略和計畫

於是簡報,修改,再簡報,就進入了一個循環,沒有辨法讓客戶對我們做有利的動作,浪費公司寶貴的資源,提高成本和風險,Sales好不好,分別就在這些地方了。

確認這個案子,合格(Qualify)的過程

當Sales接觸到了一個案子,首先先要自己三個問題:

1) 為什麼客戶要行動

2) 為什麼是現在

3) 為什麼是我們公司

確認(Confirm Opportunity)是Qualify這個案子,同時也是要Qualify我們自己的能力,包含我們是否了解客戶的關鍵商業需求(Key Business Requirement, KBR),客戶裡的人和權力的關係,是否有外在影響。我們是否真正了解客戶的客戶、供應商、和它的競爭對手的關係。客戶進行這類案子的成功失敗經驗,推動這個案子是否符合產業趨勢也有關係。另外也要注意,好的Sales會從不同的來源來確認這些資訊,不會只聽某一個人的說詞。

找出具有影響力的人

B2B的客戶對象是B,就是Business,是企業、公司。”公司” 是不會做決定的,公司裡的”人”才會做決定,所以找出客戶的決策圈,是Sales的要務之一。這個過程叫做影響力調查(Map Influence),目的是要找出這個案子在客戶端的的決策者,以及包含客戶公司內部和外部,對這個決策有影響力的人,互相間利益和政治上的關係。這個結果產出很像客戶公司的組織圖,加上外部有影響力的人和其它公司的關係圖。雖然很複雜,但只要把和這個案子的相關人畫出來就好了,不過最好要加上一些註解,包含此人對這個案子的影響力高低,對我們公司的喜好度,或是熟不熟等資訊。這個資訊的正確性考驗著Sales對客戶及人性的了解程度,最好經由公司內部多人討論來驗証資料。

找出關鍵商業需求(KBR, Key Business Requirement)

我們常說產品要滿足客戶的需求,可以客戶是公司,公司有很多需求,上層和下層想的不一樣,要的也不一樣,需求也不一樣。所謂的KBR,指的是這個案子決策者所關心的需求,其他人的需求不是不重要,而是不如KBR重要。另外,公司也和一般人一樣,沒有痛(Pain) 是不會行動的,Pain好像芒刺在背,如果刺很痛,就會很快行動。剛剛講的”可以要”,就會變成”必須要”,決定就快了。Pain造成了需求,沒有Pain就沒有需求,要注意。

Pain也分兩種,一種是戰術上的Pain,一種是戰略上的Pain。戰術上的痛叫Tactical Pain (TP),好像系統功能不佳,網頁太慢,沒有智慧形手機介面等等;戰略上的痛叫做Consequential Pain(CP),好像成本太高,公司需要轉型等等,是前面有提到過的財務、策略、政治相關的Pain。

組合出你的解決方法 (Solution)

找出了KBR,TP,和CP後,你就要開始畫圖了,這是一個階層式的網狀圖,圖的最高層是Goal,就是這個案子的目標,一個案子也可能有多個目標。第二層是KBR,有需求才有案子,每一個KBR都會連結和影響上層的Goal。第三層是CP,就是戰略上比較大的痛,連結到上層的KBR,有痛才有需求。最底層是戰術面的痛(TP),是功能面的問題,也就是你的產品功能可以幫助客戶的地方,同樣每一個TP也會連結到上層的CP,有些TP,也可以直接連到KBR。這張圖叫Discovery Map,是一個大工程,可能需要一段時間的探索,才會慢慢完善它。可是為什麼要花這麼大的工夫把這些東西找出來呢?因為畫完這張圖,你對這個案子的了解度,就可以讓你組合出一個最佳的解決方案了。另外,如果你把客戶這二個字,換成VC,這個方法也會適用在募資上。

一個好的解決方案,奠基在對客戶的充分了解上,了解如何讓你的客戶更成功,賺更多的錢,了解客戶的商業Driver,流程和商務活動,了解它面臨的競爭問題,和潛在的商業機會。然後再將你的產品放到能幫助到客戶解決問題的位置上,讓客戶更能得到這些商機,這個Solution,就必定是一個好的提案計畫書Proposal了。另外別忘了,現在是打群架的年代,如果客戶的問題不是你一家公司的方案可以解決的,千萬要和你的朋友,生意夥伴,甚至有小競爭的廠商一起合作來完成這個解決方案,贏面才會大。在合作提案時,要注意你要有一些無可取代的價值,如果沒有,那就一定要和信的過換帖的朋友合作,不然為了搶案,各種無恥的手段都會出籠。

把價值(Value)和結果(Result)相連結

所以,把客戶的Discovery Map裡的Pain和KBR,用你解決方案裡的各項產品和方法,把問題變成沒有問題,把Pain移除,把需求變成強項,把價值呈現出來,而所有的價值,都要有Proof,能夠驗證,也要有Results,有結果的成效,可以感受,可以量化更好,例如增加客戶多少多少的盈收。

一個解決方案,如果沒有充份了解客戶的CP和TP,結果就是”Who Cares?”,你不了解客戶,客戶也不會理你。只管上層KBR和CP,沒有底層TP和你的產品功能的改進和驗證,結果就是”We don’t believe you”,口說無憑,華而不實。沒有了解CP,提出解決之道,提供價值,結果就是”So What?”,就算你解決了我的功能性問題,可是沒有解決我的戰略大問題,有什麼用。但是如果沒有根據KBR,提出具體的實行成效報告,客戶不能感受到價值,沒有Proof,結果就是” 謝謝下次再連絡,拜拜” 。了解嗎?這些元素,缺一不可,沒有任何一項都不能拿下這個案子。

競爭者分析

不管是新創還是大公司,產品自稱沒有競爭對手的,不是無知,就是根本沒市場。你要強調自己的強項,無時無刻提醒客戶你的產品的的獨特性價值(Differentiation),也要了解自己的弱項,不讓對手太佔上風。在實務上,好的Sales還會事先去教育和自己熟的客戶公司內部人員,說我們強的才是重點,對手弱的部分要好好拷問一番,這種就藏炸彈式的競爭洗腦式方法,是Sales高手常用的招,你不會用,遇到高手就沒輒了。

養成自問自答的習慣

最後,請你隨時隨地,想一想下列的問題,也許這些答案湊一湊,就是你達標的方法了。

1) 為什麼客戶需要做任何事或改變,他們遇上商業上的挑戰了嗎?

2) 為什麼這些問題須要被解決,不解決,最壞會怎樣?

3) 是誰告訴我們這個客戶的問題的?他是對的人嗎?還需不需要和別人談?

4) 我的產品真的能解決客戶問題嗎?

5) 誰說過我的產品有符合客戶的需求?可靠嗎?

6) 我的競爭者是誰?我選擇的切入(Penetration)策略是什麼?

7) 如果客戶不向我買產品的原因?

8) 你預期客戶會有什麼阻力,你要如何克服它們?

9) 你有客戶的組織圖了嗎?你了解他們嗎?要不要找一個比較熟的搭檔一起打?

10) Why Now? Why Me?

恭喜你,Sales功力又進了一級了,也預祝你成為一個好的策略型Sales。不過師傅功夫通常只教三成,另外七成,就要靠自己努力的練功和實用了,祝好運。

業務執行力 1 – Sales銷售人員管理123

產品導向 vs. 銷售導向

我看過,也經歷過少許大小公司的進程案例,新創公司都是以產品研發及服務的產品導向(Product-Oriented)型公司,這個時期公司會專心於一個,或是一組的產品開發,主要也是基於創辨人根據他本身的經驗和對某個商業機會的獨特見解,產生出來的需求,而完成的產品。運氣好的話,創辨人感受的需求也是很多人共同的需求,產品大賣,創業成功,這也是新創公司迷人的地方。但是新創公司開始撞牆,也是因為這個原因,畢竟創辨人只是幾個人,如何再收集,解決更多的客戶需求,才是下一步成長的動能。所以,公司從產品導向,進步到需求導向(Demand-Driven),要靠轉型成為一個以Sales為導向型的公司(Sales-Oriented Company),透過銷售行為,充份去開發,了解,並解決客戶的問題和需求,產生出明星產品及服務,是新創公司升級到成熟公司的路徑。

公司要能賺錢,才有存在的必要

我們辛苦設計出來的商業模式,都是要獲利的,如果產品服務抓對時機,切中需求,躺著收錢是最捧的結果。當然不是不可能,不過這種機率真得不高。前面講新創公司要先能夠活下去,才能談其它的。如果一切事情都照著計畫發生,你的公司一定是一飛沖天,網路行銷計畫什麼的,沒有什麼活的下來或活不下來的問題,不過事與永遠願違,像電扶梯一樣直直上去的成長,只有極小數的Super Star公司才會看到,大部份的公司都是跌跌撞撞的,進二步退三步的狀況,一直成長到損益兩平,立於不敗,才能喘息談成長。

一個設計是B2C的新創公司,最後靠B2B活下來,再回到B2C來Grow到原本的目標,大有人在,而且恐怕是大多數公司的常態了。要活下來,有時真得要靠B2B,不過接案賺的錢不一定固定,有時候有一單沒一單的,除非你本來就是設計B2B的公司,如果是B2C設計的公司,還是不要忘了B2C的想像空間,不然就變成苟活,也不好。但是如果你把這個過程當成是為你的Business Model尋找付錢的動機及對象,說不定可以找到B2B2C的商業模式,另外一方面也是在向投資人展示公司的獲利能力。

賺錢,要靠Sales來完成

好的B2B案子不會從天上自己掉下來,B2B需要有業務sales,或稱行銷專員、銷售、業務代表,現在PM有時也兼做Sales,來完成商業銷售行為。工程師一定要有一定的Sales特質,才能成為創業家,你要用你的熱情打動客戶或投資人,要靠清楚的頭腦和說故事的能力,才能讓客戶淘錢出來。不過就像寫程式,也是要一點一點累積經驗才能精通,好的Sales能力也是一樣要經驗才會越來越好,工程師創業家在業務力這個能力上,一般都是相對不足的。不過這個事情並不難解,如同我在組織管理團隊章節說明,幫公司找一個資深的業務副總(Sales VP) 就可以解決這個問題,另外還是請你用本書前面的創業適合性檢查表來看他是否適合新創公司。

業務Sales要有經驗的人來做

不過因為創業資源有限,創業家未必願意花這個錢,請一個好的業務老手來幫你,於是就想說不如自己來兼做Sales,最多請一個便宜的業務助理來幫忙。這個想法其實也是沒錯的,新創公司的產品及商業模式,也許還需要不停的修正,所以說是說銷售,其實比較像是商務開發(Business Development),的確開始是由總經理自己做較好。產品包含定價策略如果還未定義清楚,對不適合創業的大公司老鳥業務,或是不管適不適合創業的菜鳥業務、或是什麼業助的,都是慢性自殺,雙方都不會有好結果的。只有適合創業的業務老鳥可以幫你,切記。(請你去看一部電影叫” 矽谷海盜 The Pirate of Silicon Valley”, 看Steve Jobs如何挑Sales,就知道他認為IBM的Sales有多不適合創業 : )

不過如果產品清楚了,B2B商業模式也穩定了,總經理還自己下來做sales,那就是自我設限了。我見過一些老總,可能連基本的Sales Follow-ups都不會,因為太忙了,客戶Email也沒回,電話也不接,不懂RFP, RFI的不同,不知道什麼是KBR,Influence map,不了解銷售心理,這樣怎麼做一個好Sales呢?這樣公司成長就要等一下,等到挫敗幾次或想通了,才會了解這個道理,時間浪費很可惜,不過這可能也是一個過程。

Sales管理

只要是Sales,他們都應該愛錢,為錢打拼,聞到機會就會流口水,是嗜血一族,不愛錢的人不適合做Sales。因此訂定業績目標Quota,有Sales incentives獎勵方法,做得到就賞(高佣金Commission),做不到就處罰(低底薪),是符合人性的做法。如果有超過一人以上的Sales團隊,注意銷售範圍(Sales Territory) 要訂好,不要有重複地盤,否則無法管理。Sales Commission的計算方式要盡量簡單,業績的一成到二成為佣金也不過份。收到訂單可以給一小筆激勵獎金,但是佣金發放一定要以” 收到錢” 為準。小公司一般都有收不到錢的痛苦,又不好惹怒客戶,尤其大客戶,開的票給你拖幾個月不付現的十分常見,所以Sales也要把” 收的到錢” 這件事情來做管理。

另外還有注意規則要包含雙方退場機制,事前要白紙黑字訂清楚,因為關乎於錢,處理不好可能導致大麻煩,不得偷懶。另外,對接私單,押貨,作假業績這些花招,要立重罰,發現問題立刻處理。尤其是小公司請來的sales,就算是老鳥,表面上好好的,其實表裡不一,敗絮其中的真的很多,請留意。

Sales的種類

看我的文章的人可能會習慣我把事情盡量簡單化的方式,所以在我眼裡,Sales只有兩種,一種是會賣車的Sales;一種是不會賣車的Sales。會賣車又賣的好的Sales,賣什麼都像賣車一樣頂呱呱,賣水果,賣房子,賣保險,賣企業軟體,都可以變成Top Sales,他們賣得好不是只靠產品,更多的是靠人際關係,靈活口才,和銷售技巧來完成銷售,說實話,這些活潑外向的Top Sales,有天生的優勢和條件,不是人人都適合的,大部分的工程師創業家可能也不是這種天生的Sales。但是,不會賣車的Sales也不是比較差的Sales,基本上他們是更會動腦的Sales,對產品功能瞭若指掌,了解複雜的客戶需求,並能提出解決方案,贏得訂單。理論上,任何一個大案子,都應該要這二種Sales協力,會賣車Sales掌第一線,負責人際關係的處理,是前線打仗的部隊;不會賣車的Sales掌第二線,負責產品說明和解決方案設計,是司令部幕僚。要贏,這兩個角色缺一不可。

要贏得案子,沒有把人的關係打好,利益搞清楚,是不會成的,但是如果產品不符規格,或不了解客戶的需求,根本沒得談,所以人和產品,一樣重要。當然,如果公司只有一個Sales的缺,那這時你可能更需要的是不會賣車的第二線Sales,第一線Sales就找Part-time的朋友,沒有底薪,高抽成也行,來幫你推展業務。公司的產品,必須是能滿足客戶的需求的,不管是請一個老鳥Sales VP,或是自己下海做Sales,都必須是能將客戶需求釐清,提出解決方案的人。這類Sales,我前面說的是” 不會賣車的Sales” ,” 第二線Sales” ,我再給他一個封號,叫做”策略型Sales”,下一章我會針對如何成為好的策略型Sales,分章講解攻略。