創業公司管理 – 用五百萬做一仟萬的事

失敗的最常見原因,錢燒完了

百分之九十以上的新創公司,失敗或倒閉的原因只有一個,就是錢花了。我也有一個創業的朋友,看到態勢不妙,錢還沒花多少,公司就收了,然後把剩下來的錢大都還給了股東,算還有良心,不過這不是常態,大部分創業者都會用意志力撐到最後一刻,實在Run不下去了才會宣布公司解散、或破產,解散或破產都要執行資產清算程序,剩餘資產會先還債,再還股東,不過公司都沒錢了,清算也擠不出什麼出來的,而且負責人如果有連帶作保的債務,清算時也許會算到個人頭上,真得不太好。當然你也可以選擇暫時停業,停業不需要做資產清算,算留個後路,不過也不能超過一定的期限(在台灣是一年)。

無論如何,誰也不願意走上倒閉這條路,因此,除了公司趕快賺錢,就是要省省省,同樣一桶油,有人用黃金右腳,開沒多久就見底了;有些人順順開,可以開好久,剛開始公司的資源是極其寶貴的,我在上一章也說過千萬不要去做那些虛的東西,都是因為這個原因。

魔鬼就在細節裡

不過,錢燒光了,也有活下去的方法,我的上一個公司,被收購前,其實投資人的錢已經燒光兩年了,我們靠自給自足活了兩年,這聽起來容易,其實做起來極難,真正的立於不敗,是每月固定收入高於支出,但是要有固定收入,真得不是一件簡單的事,現在一些看似風光的Apps公司,有幾十萬甚至百萬讚很棒的,但有多少是已經收支打平了,甚至有多少是除了微薄的WebAD廣告收入外,連半毛錢都沒賺過的公司,你覺得他們的錢如果用完了,會如何?當你需要錢的時侯,一百萬的東西,你可能幾萬塊就會賣了;想要賺得大錢都進不來;充滿希望的大單,其實又只有一點點錢;收入也是上上下下的,時有時無;而且別忘了在現實上,你的公司小,別人的大,你又比較需要錢,談判籌碼本來就不公平。自給自足,立於不敗,從零開始的新創公司真得說的容易,不容易做到的。

不過別氣餒,每一家公司都走過這條路,現在的大公司,就是以前的小公司,只是它們成功了。每一塊錢,都是一塊兩塊賺來的,一分一毫省來的,因為魔鬼就在細節裡。

而失敗的小公司,常常是錢燒完了,錢又賺得不夠多,一個好棒的的公司,具有未來潛力的產品,可能會被一點點的錢,壓的透不過氣來,最後的一根稻草,可能是一些極不重要,你可能曾經不屑一顧的小地方上。比如說,房租、利息、勞健保,這種在你財報裡的小錢,好像雨水可以穿石,長期的殺傷力,極為可怕。如果不能防患於未然,所謂一文錢逼死英雄漢,在我的眼中,是再正常不過的事了。

一文錢逼死英雄漢

英雄好漢在被逼死之前,通常都是大口吃肉,大碗喝酒,別人吃菜他吃肉,別人喝茶他吃酒,花費比人多,自然容易缺錢,就算一身好功夫,也會被錢所支配,想要不為錢所困,第一件事是要學會得,就是花得比人少,不需要那麼多的錢。

我曾經幫助一家新創公司做企業重整,這家公司知名度很高,但沒賺錢,公司不大,員工不到十人,但每月Burn Rate接近七十萬,二年下來已經燒掉投資人快二千萬,表面上似乎是很節省,但是細看下來,還沒賺錢一個月房租就要交十萬左右,所有辨公室傢俱都是買新的,電腦、螢幕、都是新的,規畫了二十幾個座位,而空間利用率不到一半,大半辨公室都是空的,有免費高級咖啡,會議室裡常有零食補充。員工薪水也很不錯,助理給四萬多,工程師當然更高,薪水高,勞健保費自然很高,十個人的小公司,一個月淨虧六十幾萬,雖然很離譜,不過,就這麼發生了。而且,錢就快燒完了,公司岌岌可危,快被一文錢壓倒了。

回歸基本面,用Income Statement 和Cash flow來管理公司,用一半的成本完成同樣的工作

我進去後,千頭萬緒,但我抓定了一個簡單的方向,就是用Income Statement來Run公司,先節流,再開源,抓Cash flow。首先我把公司搬到月租僅兩萬五的郊區,再來遇缺不補正職,只加工讀生和Contractor,數個月後,Burn rate從六十幾萬,降到三十萬出頭,這裡面包含把經理人的部分薪水轉成股票,連車馬費也不補助,員工數降成七個人。但是,產出卻幾乎沒有降低,而成本只剩一半。

同樣的產出,只用一半的成本就能做到,也就是說,如果這家公司從一開始就這麼幹,一年本來要花約一千萬,現在只要不到五百萬,兩年下來,可以省下來一仟萬,完成一樣的工作,達到和今天一模一樣的效益。省下來的錢,可以再用好久,或者根本不需要募這麼多資金來稀釋股權,創辨人可以擁有更多的公司所有權。

這麼簡單的事,這麼容易理解的管理方法,這麼多好處,甪Cash Flow Statement模擬一下,就可以知道自己有多少錢可以花,要賺多少錢才夠,為什麼幾乎每個創業家都會犯同樣的錯誤?

人的管理慣性和惰性

不過,上面舉的企業重整的例子,從開始執行,還是經過數個月的延遲,才勉強到達三十幾萬的burn rate目標,其實,我認為還有空間再降,不過老員工包含創辨人都受不了了,我說沒賺錢就沒有年終獎金,結果還是發了,改變的過程拖了好幾個月,公司多燒掉了一、兩佰萬,為什麼呢?因為執行上是如何如何地困難,搬公司很麻煩的,員工也會流失,才省幾萬塊,各種阻力和理由都會出現,薪水變少沒有人會高興,因此瞻前顧後,又要和諧,事情不能盡全功。董事會也覺得再省也省不到那裡去了,才那麼一點點錢,省過頭變得沒意思,但又不願意再投入新資金,那是要如何呢?

這些都是不好的管理慣性造成的,經理人創辨人也是人,人都不喜歡變化,害怕不確定性。如果又是easy hearted,不能堅持到底,要自砍雙手是很難的。而對於剛開始的新創公司,對錢比較沒有感覺,如果又有一大筆初始資金在手運用,事情又千頭萬緒,誰會對例如房租這種小事花太多精神去管理,對不起,重覆一下,魔鬼就在細節裡,一開始用錢的態度不對,失敗就向著你招手 (請參考創業初期的執行力)。

立於不敗,而且要痛,才會成

其實,他們並不了解,為什麼要如此極端的去省錢,不只是避免公司燒完錢後宣佈倒閉,最主要是因為兩個原因:

1),Burn rate越低,越容易收支平衡

每月所需賺的錢只要比支出多,就可以Break Even了,甚至會有盈餘,如果又可以是固定收入 Repeat Orders,公司就真正可以立於不敗,從量變就會產生質變,一個不容易打敗的公司,成功機率當然會高多了。但是別忘了,開公司的主要目的是要成長、要賺錢的,而省錢的目的,是為了讓賺出來的錢價值最大化,不要讓辛苦流血流汗流淚賺出來的錢,被每個月昂貴的非生產相關的Overheads抵銷掉了,這感覺就像是幫別人打工賺錢,那還不如不要創業,領人薪水比較實在。

2),要有痛,才會有感

投資人在投一家公司時,通常都會要求創辨人一起投,主要的用意是他們希望這些錢是會痛的錢,如果失敗了,創辨人會很麻煩,因此會想盡辨法的成功,投資人的風險也相對降低了。同樣的,經理人要感受到痛,甚至董事、股東也要感到即將喪失的痛苦,置之死地而後生,不留一手地把所有的東西都拿出來幫助公司,才能起死回生。員工也要能了解公司的困難,讓不能接受的人早點離開,而相信公司的願景,願意真正一起打拼的員工,感同身受,在逆境下看到希望,也看到經理人的具體作法,上下一條心,才會真正邁向成功。

就算你的公司還未入險境,相信我,早點這樣做,不要在現金剩不多時才做,痛苦指數會低很多。

最要省的是非關直接生產的Overhead成本

一般來說,新創公司花費最大的還是人事費,而且因為好的人才不好找,有時候薪水也會付得比一般行情高,才能從大公司眼前搶來好的人才。不過我還是要建議你,施行一個符合人性的管理制度。不要用單一的高底薪制度,要改用低底薪,加上彈性的績效工作獎勵獎金,如果員工接受,獎金也可以用股票來發放,公司的現金需求也會較低。如果是短期不固定的工作需求,盡量用外包、約聘人員來處理,另外我也鼓勵公司多用工讀生,一方面成本低,一方面教學相長,對彼此都好。

底薪低還有一個最重要的好處,就是勞健保也會低,台灣的整體保險費遠低於美國,但還是要20%到30%,除非是每月固定的獎金,不定額的鼓勵獎金是不用扣勞健保費的(可能要交2%二代健保費),你省員工也會省,員工權利完全沒有不一樣。還有一個Overheads是勞工退休金的部分,金額不高但少報會對員工權益有影響,請和會計師討論如何做到最好,保障雙方最大權利,也請和員工清楚說明。

另外在每月固定開銷中,房租、機房頻寬IDC費用,是一般新創公司必花的錢,IDC雲端費用每一家費用相差很大,國內和國外收費也很不一樣,其實現在國際頻寬很好,Server放在國外(例如Amazon EC2)也不會有什麼差別,但是費用可能便宜了好多,還可以用信用卡付錢,服務等級(Service Level) 可能更好,值得推薦,有些公司用免費的Google Apps或其他Internet服務,雖然有限制,但省錢就是王道,也是不錯的。

至於房租,前面已經一直提到了,要省省省,只要夠安全和有基本的便利性,郊區的房租或比市區便宜多了,但是為什麼還是有人會花很多錢在這裡呢?其實,主要是面子問題,不過這個也不是只是虛榮心作祟,員工看到很爛的辨公室,可能就不來了,客戶看到很爛的公司門面,可能心裡就會有疑慮的。其實,這很好解決,高科技新創公司很適合在學校育成中心租一個小辨公室,利用共用空間來展示門面,學校也安全,員工也會OK的。只可惜這些育成中心還是太囉唆了,要審核,還想要輔導review,偶而還有長官視察,公關什麼的,有些還要什麼股權或回饋金的,不必要和無益於創業的工夫太多了,這點要忍耐。其實,矽谷有很多專為新創公司設計的共用辨公樓,一個公司小小的可能就幾個Cubical大,不貴,但門面不錯,共用空間會議室也有,但沒有會干涉你,就是房客和房東關係,這才是真正新創公司的需求,沒有太多表面的東西。另外現在還流行多由創投所主辨的Google-like創業育成幼兒園,大家在一窩裡創業,反正青菜蘿蔔各有所需,只要便宜,又可以不被干擾創業,何樂而不為呢?其他請參考萬事起頭難

這些overheads一個一個看沒有多少錢,加在一起就是決定勝負的關鍵數字了。

注意壓倒公司的最後一根稻草

不過,如果公司真得走到錢燒光的這一步了,賺的錢又不夠,如果真得未來不看好,也許這裡要設一個停損點,留下一點下次翻本的機會。可是一般創辨人應該不會這麼快放棄的,只要有一絲希望,但是募資不及,甚至可能會去借錢暫度難關,現在公司不好借錢,但個人信貸極好借錢,一百兩佰萬很容易都借得到,但是一但又用光,連利息都快繳不出來的時候,這時就會真正進入黑暗痛苦期了。

第一件會發生的事,就是付不出薪水,一旦欠薪,有些員工一定會跑的,可能還會告你,但是一定會有員工願意留下來,有些是實在外面混不好,在這裡雖然欠薪,但至少還有機會,這些員工無論如何也要忍痛請他們走,但有些是真心看到機會,不願意放棄,這些是你真正的好兄弟,薪水雖然先欠著,也可能可以用股票來換,將來一定要加倍還的。

但是薪水可以先欠著,勞健保和勞退可不能不繳,一則例如勞退,欠費遲交幾天罰金就要交一倍了,勞保欠費超過幾個月,行政強制執行處分就會寄到負責人的家裡了,揚言要關你,拍賣你的家產等等,基本上,這些公務員認為不付保費的公司都是奸商,會用盡各種方法恐嚇你,網站公佈你,公文寄發時列出所有欠費的公司給不相關人員看,欠費單信封上也是大大地印一個紅色的”欠費” 章,反正恨不得把你欠費的事,向全天下的人說,不過你欠費理虧在前,也只好認了,盡量如果有錢進來趕快去繳。不過如果你認為我們的政府會保護新創事業,我只能說,兄弟,你該轉大人了。

房租,也是欠不得的東西,因為房東可以趕你走,就算是育成中心,基本上公務員是不會有同理心的,欠錢不交,早上向你問好,下午告訴你的員工說老板付不出房租,員工不嚇跑才怪。當然,最可怕的是利息,如果不能按時繳納,銀行一定會雨天收傘,可能提早要你還款,取消信用額度等,最好搞不好黑道都會出來,這時,就是真正的最後一支稻草了。

看到這裡,如果你了解我想告訴你的事,就是誰都不希望走到這一步,所以要省省省,早早獲利,把公司做好,投資人的錢才會來,但如果真得不幸走到這一步,雖然還有機會,但該省的地方不省,就會被這些所謂的小錢,被你一輩子不會相識的公務員、辨事員、行員,逼到牆角,英雄大志,也會如雲煙。

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創業公司管理 – 財務管理和報表

修改後重上..

從財務三表看新創公司的財務管理

新創事業要成功,對的人才、題目、產品、和市場,加上資金和正確的執行力,是成功的基礎。沒有足夠的資金,一切機會和理想都是空談,但是如果沒有好好管理這些資金,胡亂花用,努力創業也沒用,資金用盡,最後還是會失敗。資產負債表和收益表好像是開車時的儀表版,讓你知道目前車子的速度和狀況,如何可以用最快速度的到達目的地,現金流量表好像油量表,讓你知道還剩多少油,還可以跑多久,有很棒的跑車,油用光了,比腳踏車還沒用。

我們做人要大方,但經營公司要小氣,斤斤計較,其實,我們看一個人用錢的態度可以看得出來是否白手起家,股東把公司交到你手上,安全不安全。我也看過新創公司執行長,把會計師做來的財報,原封不動在董事會報告,一問三不知,也無所謂;還有更誇張的,財報連做都不做,只有流水帳。我覺得這樣子在創業初期還好,久了一定不對。因為新創公司一開始並無信用,通常用現金或信用卡交易,因此沒有Account Payables(應付帳款) 和Account Receivables(應收帳款),財務報表極其容易,不做或不看都是懶的藉口。

以下我們就來看一看如何利用這三個表,進行財務管理:

收支餘絀表、或稱損益表、收益表 (Income Statement, P&L)Income Statement是指在一段時間內,一個月、一季、或一年內,收入(Revenue)總和減掉成本(Cost)和支出費用(Expense),基本上就是把公司的收入減掉成本支出、費用,各項稅支出,所算出來的總收益或損失,得出來的淨利。稅後淨利再除上目前公司所有發行的股票總數,就得出了每股淨利(Earning per Share),EPS是公司重要的成果驗收,也常常是投資人主要的投資指標。我在財務預估章節己經詳細介紹過各項名詞解釋,這是財務三表中,投資人最看重的一張表,也是新創公司經營時期,第二重要的一張表。

income stat sample

這張表中,如果我們把這些固定費用,如員工薪水,保險,房租,機房開銷等,再加上如利息等必要開支,就是說如果公司不生產東西,沒有製造及銷售成本(變動成本) 的計算,最低維持公司營運的資金需求,就是你每天打開公司大門,包含週末,要花出去固定的錢,把它叫做燃燒率(Burn Rate)。公司營運一年,假設沒有收入,會燒掉多少錢,就是從這裡而來。實際在經營新創公司時,你需要知道每個月的Burn Rate,這是在維持健康現金流的重要數字,我們在討論現金流時再用。

我們偶而會聽人說,有做過業務Sales的人比較適合創業,對,有一方面是的,因為業務處理錢的事,所以比較了解人性,這是好事。但是業務的成功指標是收入Revenue,增加損益表的上半部是業務的職責和訓練所在,而不是在下半部的成本Cost和費用Expense的減小和控制。大公司的Sales,就算是頭頭級的,如果沒有自負盈虧的責任和訓練,創業時都會只顧損益表的上半部,而忽略下半部。要知道節流和開源一樣重要,EPS是收入減支出而得出來的,支出越少,EPS也會越好,Burn Rate越低,越容易Break Even,收支平衡,立於不敗。這件事情人人都會說,但每個創業家都會犯這個錯,在成本和費用沒有減下來的狀況下,急得去衝業績,這是本末倒置,帶公司入險境,請特別留意。

資產負債表(Balance Sheet Statement)

Balance Sheet是指在某一個時間點,通常是月底、季底、或年底,當時公司財務狀況的數字,不像收益表是一段時間的累積,資產負債表是一個當時的快照Snap Shot。它的基本公式是資產=負債+股東權益,資產(Asset) 在左邊,負債(Liability)在右邊,加上股東權益(Owner Equity或Shareholders Equity),左右兩邊一定恆等。這裡常被很多人誤解,為什麼資產一定會等於負債?其實資產當然不一定等於負債,但是加上了一個可變動的數字,就是股東權益,人為的把左右兩邊數字變成一樣的。所以其實資產資債表真正的公式是,資產負債=股東權益。股東權益是公司的價值還剩多少,想想看資產減掉負債當然就是剩下來的東西,就是公司淨值(Net Asset Value)的意思,除上股數就變成每股淨值(Net Asset Value per share, 或稱Book Value per share, BVPS)。每股淨值是公司估值的重要基礎指標。

Balance sheet sample

資產(Assets) 指的是為公司所擁有的東西,有價值,可以使用或用來生財的資源,也可以售出變現。所以像現金,設備,庫存,投資如股票或定存,不動產,廠房,甚至是預付款,都可算資產。資產一般都是以可以看到的有形資產為主,非製造業的高科技新創公司,有形資產除了現金和一些電腦設備外,幾乎沒什麼可以報資產的東西,即使沒什麼負債,公司淨值主要就是由現金所構成的,現金不足時,公司淨值很低甚至是負的,也是常見的事情。

資產也可以包含無形資產,例如商標、專利、軟體等,因為這些也是公司的財產和生財工具,而且可以被出售,獲取利益。但是因為它們的價值不像廠房和土地,需要有一個估值(Valuation) 的動作,才能將無形資產數值化,如果這些資產已經能夠產生公司盈收,還比較容易,如果還是未來式,這個價值就會比較需要商業判斷,資產價值就難估了,一般會計師也沒辨法做這件事,所以很有可能就不會列在資產裡了。

另外我在一開始為何創業一章就說過,從財務報表來看,員工不是公司的資產,公司沒有擁有員工,也不能將員工出售,所以員工不是資產。反而要付員工薪水、或未付薪水獎金等,是負債(Liability)。負債是指公司對外的經濟負擔,如應付帳款,應付薪資,銀行借款,股東往來,和解金,法律賠償等。新創公司因為一般借不到錢,大部分都是現金交易,只要尚未欠薪,最多的可能是股東往來,或與母公司往來的作帳行為,一般負債都會非常的少。

資產負債表是去表達公司最基本的財務狀況,是公司最重要的財務報表。但是從新創事業的角度來看,資產負債表並未算入未來發展潛力,資產和負債並不能有效彰顯公司的價值,因此我個人認為本表對實際新創公司的經營,只具財務參考和記帳用途,並無可執行價值,是最不重要的一張表,亦無預估之必要性。

現金流量表(Cash Flow Statement)

現金流量表嚴格講起來有二個,一張是現金來源和使用表(Source and Use of Cash Statement),一張是現金流量表(Cash Flow Statement)。現金來源和使用表較不常用,主要功能是補充在損益表中,對現金費用的的使用列表說明,是對過去式的現金用途解釋比較有用。在這裡我們主要講的是現金流量表,也可稱簡易Simple Cash Flow Statement,用來作為短期未來的現金流量計畫和預估,一般都是以月為單位,用年為單位是在BP裡寫給投資人看的粗估的數字,很難拿來實用在實際公司經營上。

以下是一個現金流量表的範例:

cash flow sample

現金流量表是新創公司財務管理中最重要的一張表,不只是因為這張表重要,而是在整個新創公司管理上,現金就像是血液一樣,管理現金是新創公司最最重要的事之一。用以上的現金流量範例來看,在一月份的初始現金存量是五百萬,大約一個月收入二十二萬,現金支出包含薪水、保險和租金等約七十五萬,所以Burn Rate每月大約七十五萬,材料費二十萬算是製造成本,但每月進帳也約二十萬,就扺銷掉了。所以一個淨流出現金七十多萬,在二月份初,現金存量就會只剩四百二十多萬了。所以公式是:

現金存量=上個月現金存量+當月現金收入-當月現金支出

從這個範例來看,現金以每個月少七十萬的速度流出,如果沒有增加收入或是減少支出包含裁員,公司五百萬現金六個月後就見底了,如果股東不願意再投資,公司就關門了。好險在五月和十一月份,有少許也許是應收帳款入帳,六月有也許股東借款往來一百萬,可以延長壽命到十月,加上早就計畫好的現金增資三百萬,今年就會安然度過,可是如果這幾筆額外現金沒有準時進來,公司就會出問題了。

現金流管理

以上範例,模擬的就是所謂的現金流管理,稍有不慎,或是對收入過份樂觀,不知節省,或是樽節動作太慢,就會落入現金耗盡的困境,前面所說,凡事要有準備最壞的狀況,現金耗盡就是公司最壞的狀況之一,不要以為你在外面業界打滾了好多年,大風大浪也見多了,就會船到橋頭自然直,問題會自然解決。很抱歉,這種問題不會自動解決的,如果知道有可能有現金的問題,在還來的及修正的時候不迅速調整過來,帶領公司進入險境,你就是沒有做好一個CEO的工作,愧對股東。

所以在公司現金還剩六個月,未來收入及增資還未確定的狀況下,應該立刻進行裁員或樽節計劃,先把不必要的開支砍掉,有時候,人的惰性會隨著時間跑出來,習慣了有免費咖啡,彩色印表機,歐巴桑掃地倒垃圾,要砍掉覺得又沒多少錢,想想就算了,你要知道,魔鬼就在細節裡,賺錢要先從節省一分一亳開始。如果不能砍掉免費咖啡,你又如何能夠砍掉自己的秘書,搬到一個比較便宜的辨公室,讓自己非常不方便呢?如果我說,砍掉這些不必要的花費,把不適任的員工請走,重新看一下供應商的價錢,一樣的產出,說不定用現在一半的Burn Rate就可以做到,不知道你相不相信。

另外,從收入來看,我在創業初期的執行力說過,不會賺小錢,想要賺大錢,是痴人說夢,幾百萬才要賺很棒的,但是幾萬也是錢,為什麼不賺?公司一個員工薪水也是幾萬,有人幫你付掉也是不錯的。賺錢,也是從一塊兩塊賺起,不是嗎?

每年到了報稅季節,會計師都會幫你製作財務報表以供報稅用,請問你有詳細閱讀那些數字嗎?試著讀一讀吧。

我知道你很省了,但如果明天叫你把Burn Rate砍一半,做的到嗎?試著計畫一下,然後執行吧。

開源,節流,永遠最簡單但也是最真實的財務管理。自己賺來的錢好花,投資人的錢花的更爽,賠掉了之後,才會了解賠掉的不只是錢,而是你一輩子的負擔

最後一件事,新創公司當開始數年應該都是虧損,到了每年年底,會計師會詢問你是否要做財報認列損失及簽證,以作為未來公司抵稅用,這個每年大概要數萬元費用,很貴但一定要做,我的上一個公司在四年後售出,所有虧損都用來抵稅了,因此稅繳得不多,如果前幾年沒做簽證,非常非常多的錢可能就不見了,切記切記。

Excel samples BP Income Statement example v3