創業公司管理 – 解決問題的方法,Divide and Conquer個個擊破

我在前面幾章常常提到,也是我自己深切的體會,創業一場意志力的戰爭,靠得是堅強和忍耐,只要你想要贏,你所有做的事都會圍繞著它,所有問題,只要你想要解決,一定會過的,這是你自己的力量,要相信自己。所以解決問題的方法,意志力是最重要,不過也要有理性的方法,問題才會比較有效率的解決,本章我就來介紹一種方法,也許你可以參考看看。

Divide and Conquer (分治法)

Divide and conquer方法論最常被應用的,是今日的電腦科學演算法,聽起來似乎很深奧,其實道理非常簡單,我們先來看一下Wiki的定義,分治法是建基於多項分支遞歸的一種很重要的演算法範式。字面上的解釋是「分而治之」,就是把一個複雜的問題分成兩個或更多的相同或相似的子問題,直到最後子問題可以簡單的直接求解,原問題的解即子問題的解的合併。基本上,就是把大問題切成一個一個小問題,再個個擊破解決之。

每一個人都不一樣

在更深入這個方法論前,我也想把一個觀念和你們溝過,我常說,好事會和壞事一起來,你可以把壞事和好事分開看,也可以把它們看成是同一件事,好事中有壞事,壞事中也有好事,我們也可以把”人、事、時、地、物”都套用到這個想法中,所以好人中有壞人,壞人中也有好人,好東西裡有不好的地方,壞東西裡也有好的成份。如果換成你自己,早上的你想的,和下午想的也不一樣,有時侯你很激進,有時侯又很保守,上個月說的話,這個月又不一樣了,文章前後不一致。

好像我常常說學者官員公務員無能,但並不代表所有的學者官員都是這樣,其中也有優秀的人才,我就有好幾個好朋友在這裡;我常常罵黑道,同樣的,雖然比例比較低,但黑道裡也有好人;創投裡也有真正Solid的創業導師,不是每一個人都是唯利是圖(雖然比例一樣很低)之輩,所以我罵歸罵,罵的是那些騙子,但我做創投的好朋友也還真不少,同樣的,爛的創業家也是不少的。每一個人,都是不一樣的,不是嗎?

問題不能一整個看,牽拖是Loser的行為

有人常說什麼什麼生病了,某某某沒救了,好像只有他是清醒的,能看到問題,所有問題都是國家當政者例如總統,或是公司當政者例如總經理,無能造成的錯,在我眼中,這種人就是標準的傻逼,沒用的Loser。不管你多討厭鬼島、魔都,住在裡面的人,有好多是你的好朋友和親人,都是鬼嗎?有人離職後很恨前公司,順便把以前所有的同事一起恨了,其實只有幾個人是你要恨的,其它的人不只無關,有些還是挺你的,一整個討厭他們,不覺得很蠢又不公平嗎?同樣的道理,如果你是總經理,有些員工搗蛋,你就討厭他們一整個部門;或是有些廠商很不好,不過明明是你的對口很爛,你就認為對方整個公司都爛;不喜歡什麼牌子的東西,就討厭所有用這個牌子的人。這些事,不是都很蠢嗎?一竿子不能打翻一船人,所以問題也不能一整個看,不是嗎?

問題永遠有變與不變的部分

所謂管理,就是對所有的資源包含組織人力,在變與不變之中,尋找最佳化的過程,以期達到平衡和正向循環的兩種狀態。這種變和不變的狀態,也是一直在變化的,因為有變的部分,所以,解決問題的方法也會不一樣。不過,就像在方程式裡,如果有超過兩個以上的變數,圖型畫起來就會千變萬化,忽上忽下的,因為兩個變數數值不一定,結果幾乎很難控制;不過如果方程式裡只剩下一個變數,這個時候,不管變數是多少,結果圖型就會呈現不是向上,就是向下的趨勢,不會忽上忽下的。從管理上來看,任何問題如果超過一個以上變數,幾乎可以說是瞎猜,是無法管理和真正解決問題的。

一個問題必需只能有單一變數,才能管理

所以解決問題的第一步,就是先把不變的部份盡量先找出來,再來處理變的地方。例如房屋漏水,或汽車漏油,你可以先把一定不會漏的地方先排除,再把可能會漏的地方,記上標記,到真正會漏的時候,例如下大雨,再逐一檢查,待雨停後加以修復。但是如果有一個房子,又有漏水問題,又有白蟻問題,就算找到漏水的地方,修好了,也許白議一蛀,又壞了,所以絕不能有兩個變數同時來解決,一定要先修一個,把一個變數去除,剩下一個變數,問題才能真正解決。

又例如公司產銷問題,客戶銷售需求量不固定,但是產能規畫如果也跟著需求走,也不固定,就是有兩個變數,問題一定不能解決。需求低,產線就鬆,需求高,產線就跳腳,永遠沒完沒了。所以要真正解決產銷問題,要嗎就固定產能規劃目標,要不然就固定接單數,一邊一定要先定下來,剩下一個變數才能管理問題。當然以上產銷的例子,通常產能是比較能固定的,客戶端變數較多,因此讓產能計畫變成不變的因素,是比較常見的做法。

又像我這個部落格,也有嚴重產能的問題,我字寫得很慢,時間又不多,想要寫的有關創業管理的經驗分享題目,排到明年也寫不完,可是現在我又是創業管理ING進行式,新的想法會一直進來,這樣子搞,一輩子也寫不完。所以我就先把出書或其它什麼的目的先去除掉,純綷把這件事當成腦部運動,變成只有一個變數,就是好好寫每一篇的內容,沒有時間金錢壓力也沒有其它特定目的,我才能繼續寫下去。

如果不能真正去除變數,那我們可能就要考慮限制條件,訂下假設條件Assumptions,至少假設其他變數是不變的條件下,才有可能解決問題,在考慮財務預測的分析裡,專家一定會先從假設conditions看起,因為如果假設條件不合理,例如業績一年要成長十倍,這個財務計畫就會變得毫無意義,也無法解決問題。

不過,不能去除變數,也許也還意謂著問題可能還太大,要切小了才好處理。

切割問題 Divide

當一個問題無法簡化到單一變數時,或是就算只有單一變數,問題也有點太大,例如白蟻問題不是只在你家,整個社區可能都有,這時你就要開始做Divide and Conquer中的Divide切割問題了。你可能要把社區裡有白蟻問題的房子找出來,加以隔離,再把問題很嚴重的和普通嚴重的房子分類出來,用不同的方法來殺蟲,一個房子一個房子的解決,當所有的房子都沒有白蟻了,整個社區的白蟻問題也解決了。

切割問題除了以問題的大小來切,也可以以問題的種類來切,例如客戶因為產品品質的問題,而產生極度的不滿,要求價格要重新談判。當然源頭的品質問題要解,但是品質和價錢是兩個不同種類,考慮的面向也不一樣的問題,如果綁在一起談,就會談判籌碼盡失,所以一定要切割問題,把品質問題先解決,價格問題用時間拖延也行。

又如產銷問題,是供需問題,最終是要一起解的,不過其實到底還是人的問題,當你面臨生產開發主管質疑業務Sales無法有效管理客戶訂單,導致產線產能不穩定時,你一定要把Sales的問題先排除,把一邊先定住,然後反而去問生產開發主管,就算訂單不固定,開發計畫,產能安排是事前規劃好的,為何還會不穩定。反之,如果是業務質疑開發生產不及,導致他業績達成率不好,那你反而就要質疑業務,產能是事先排好的,開發本來就有Delay風險,既然都是己知固定的變因,為什麼銷售計畫會不考慮進去,導致業績不好。雖然產銷問題是一體兩面,但是要一刀切下,生產問題歸生產,銷售問題歸銷售,分開解才解得開,不然你怪我,我怪你,問題會一直循環而不得解。

切割問題也會切割造成問題的人,人多不好處理,人少了,問題也會單純化。

一馬歸一馬

曾經有一個朋友問我,他不確定要不要付合夥人薪水,因為合夥人是股東,將來公司賺錢是可以分錢的。我就說,不來上班的股東當然沒有薪水,但是包含你自己,全職上班就是公司員工,員工就要付薪水,和他的股東身份沒有關係,頂多因為有未來性,薪水領少一點,或是如果他願意,薪水可以掛在帳上,增加公司現金流量,提高存活率,不過薪水和分紅是兩件事情,不可以混在一起談。

在新創公司還小時,你的客戶可能剛開始想買你的產品,如果覺得產品很不錯,後來可能又會想投資你,如果後來又覺得你的產品很有市埸機會,大有可為,可能又會想併購你。不過你想想看,面對客戶,投資人,或是收購方,都是需要不同的策略和應對,你如何能面對同一組人馬,同時做這三件不同事的Pitch。當然要一馬歸一馬,是客戶,就好好賣產品;是投資人,就好好賣願景和市場機會;是收購方,賣公司價值及如何一加一大於二。這三件事不一樣,一定要切開,選定一種對自己最佳的目標和策略,只剩下一種變數,全力去做,才能完成工作。相信我,我親身經歷過這種事,採用了這個方法,最後的結果當然是最好的。

Conquer征服,解決問題

前面己經清楚說明Divide and Conquer的方法是把大問題,切割成小問題,這些小問題最好只含一種變數,而且能夠一馬歸一馬,接下來,就是把問題一個一個解決掉的。不過,有些問題還是不容易解,有些是先天上的限制,有可能是技術上的限制,也有可能是行為上的限制。

例如在關連式資料庫中(RDBMS),二個tables中間,多對多關係是不被允許的,也無法支持。但是就以訂單(Sales Order)和工單(Work Order) 二個table的關係來看,一個訂單可能分成多張工單來生產,而一張工單,也可以同時生產滿足多筆訂單,如此就是一個多對多的關係,那這麼辨呢?如果我們被技術限制住了,也許就Stuck了,不過如果你把這二個多對多的table一刀切斷,中間加入一個新的中介tables,多對多關係變成一對多加上一個多對一,問題馬上解決,雖然無法解決科技限制,但是頭腦轉一下,Divide一下,問題就conquer了。

聽不懂?換一個例子,客戶永遠希望公司的多個高手RD只服務他們一個客戶,而RD,因為成本的問題,一定是同時服務好幾個客戶,這就是又一個多對多的關係,這是很難解決的問題。於是我們把客戶和RD的直接關係切掉,加上一個PM的角色,把多對多,切成兩個一對多的關係,一個或多個PM管一個客戶,但是RD卻可以同時幫多個客戶服務,一樣,問題就conquer了。

問題雖然切小了比較好解,但解決問題還是要用智慧,不要被眼前的事情迷惑,頭腦也不要被限制,要thinking out of the box,請參考決斷力三章,尤其是虛實篇,也許對你下判斷會有所幫助。

最怕問題重覆出現

問題解決後最怕的就是重覆錯誤一再發生,問題解決後,也請記得要紀錄進公知識庫(Knowledge Base),讓團隊充分學習和理解,溝通和教育,也許要修改SOP等等的方法來避免問題的再次發生,這也是你對Close Loop的能力和考驗。當然,未來你會更了解,這件事也是必然,要真正受過苦得來的體驗,也許才會記得住,不過別擔心,不要忘了,解決問題最主要的力量,還是來自於你的意志力。

防守也可以轉進攻

我們在這裡運用Divide and Conquer的方法,主要是防守型的解決問題,其實看字面意思,有分化再征服敵人的意義存在,在面對競爭,進攻,這個方法也極為好用,歷史上中國的春秋戰國時期,或是歐洲大陸上幾千年的征戰,Divide and Conquer這個方法,無時無刻地在被那些大軍事家運用著,有機會,我們再聊這個話題。

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決斷力之不能說的秘密篇

所謂秘密,就是一些大家都不知道的事;或是一些不想讓別人知道的事;或是一些其實很多人都知道,當然也還是有很多人不知道,但知道的人不方便說清楚的事;亦有的是其實大部分的人都知道,但是不敢公開說出來,好像哈利波特的世界裡,每個人都不敢直呼其名的那個”You Know Who” 大魔王。所以秘密有不知、不說、不便說、不敢說。

你有秘密,公司也有祕密,前面說過,有一些秘密及讓人看不清楚的地方是OK的,你內心深處的想法,或是公司的全貌,應該要維持一些神秘感,這是對的。但是如果你決定要維持這個秘密,就請你誰也不要說,一點點都不能透露,包括親人和朋友;相對的,如果決定要說出來,就要想得週延,思考可能的結果,準備最壞的狀況。不過關於這點,其實大部分的人是做不到的,秘密在心頭很苦的,不小心發洩一下就露出了,不過這也是好事,可以讓了解的人有著力點。

有一位年輕創業家,在低潮時發表了一篇微博,小小抱怨了一下說創業要成功,是不是富二代真得很重要,幾十個字而已,沒有什麼前後文,發表後被網友攻擊的體無完膚,好像他背叛了曾經支持他白手起家的信徒們,成了異教徒一般。我相信在當下這位創業家的確是這樣想,而且是有感而發的,不過他犯了兩個錯誤,一是把他心中的秘密洩露了出來,想的不夠週延而觸怒了很多人;二是他洩露的不是”不知”的秘密,而是”不便說”的秘密,但是為什麼”不便說”,一定是有某些道理的。

在談判桌上,”不便說” 的秘密就更多了,你要去談合作的公司,骨子裡其實是不會和你合作的,也並不一定是看不起你或是想坑你,可能他們公司就是不能和小型新創公司合作,也許純粹是財務風險考量,和你洽談的對口也許也未並明白他們公司的策略,就算明白也不一定好意思明說,不過也有可能真想玩你。你的資源時間有限,如果不了解這種說不出口的秘密,浪費精力和無謂的希望,就會擁抱失敗。如果你善用我上章說的反話測虛實法,加上本書如何談判一章,就可以避免這些錯誤。

另外,還有”不敢說” 的例子,現在人學習的管道,除了學校、書本以外,也有大量從電視、廣播、網路學來的知識,這裡有一個很大的問題,先不論這些知識的真偽,因為說和寫的人並不知道會是誰來聽或看,所以一定都會將文字或話語做包裝,本來要說得比較直接的,結果一定會瞻前顧後,有時候最重要的部分,反而沒講,或是拐彎抹角的講。最不好的,尤其是所謂的電視或網路名嘴級的,一般一定會挑多數人支持的論點發表支持意見,所以他們講得話聽的看的都很爽,但是多數人的意見就是對的嗎?這點我認為你應該有能力判斷。

其實,很多事情的真象,是不能說的秘密,從電視和網路上絕對看不到的,在美國,公開場合說有關種族的問題是違法的,但是種族歧視難道不存在嗎?我住美國多年,有一些個人體會,但我一定不會公開講的。美國2012總統候選人羅姆尼在一次私人募款餐會被偷錄,他說有47%的美國人,一大堆游手好閉,吃政府福利軟飯的人,反正你如何做,他們也不會改變之類的談話,流出後對他後來的敗選有一定的影響,但是,你如何知道羅姆尼不是在說實話。有人說某隻股票近期會大漲,有沒有可能他是被套牢想出清,甚至是某高層大咖想出清,幫忙做多,坑殺散戶?有人抗議最低基本工資太低,但有人問過那些拿數倍甚至數十倍相較於最低工資的人,他們是如何拿到的嗎?

我很喜歡看一部1987年的電影叫The Untouchables,中文翻譯有點無厘頭叫鐵面無私,講的是1930美國禁酒令時,芝加哥黑幫無法無天的故事,黑幫養的官員、議員、謷察、法官,佈成完整的生態平衡。凱文·科斯納飾演的年輕聯邦財政部官員,嫉惡如仇,但苦無証據將Robert De Niro演的黑幫老大繩之以法,於是求助於史恩·康納萊演的當地老警察,老警察說,你真得想知道嗎?聯邦財政部官員說,當然想。老警察說,你真得想做嗎?答,當然。然後老警察說,全芝加哥的人都知道在那裡,只是沒有人敢說出來。於是老警察帶著聯邦財政部官員,大破黑幫,當然老警察和聯邦財政部官員的團隊成員,也一一被黑幫殺了,結局請自己去看電影。所以這裡的重點是,”全芝加哥的人都知道在那裡”,不過,這是不能說的秘密。

今天的世界真得有比1930年代的美國好嗎?問問做小生意的人就知道了,我被黑道告過,所以我也有感,台灣賭博和色情不是違法的嗎?怎樣路邊到處還看的到酒店、傳播妹KTV、小吃店、小鋼珠店?盜採砂石不是違法嗎?怎台灣到處溪流邊都有砂石車忙進忙出的,打開報紙分類廣告,色情、吸金、高利貸、簽賭,各種違法事情攤在眼前,沒人知道嗎?那好,我也來做,只怕你公司還沒開門,人就拜拜了。

我曾經說過,光明和黑暗是互生的,共存的,但光明世界裡不需要人管的,因為光明人會自制,黑暗世界才要管,但誰在管呢?請Google一下貴市的市長,議長,官員,了解一下”為人海派” 是什麼意思,而且你知道到他們的老大向上會追到誰嗎?有多少公司是關係企業。除了黑道的問題,白道也很可怕,我在電話裡從不談重要的事,監聽在本國,如同吃飯喝水一樣正常,Email也一樣,如果你認為你行的正,做的直,不怕監聽,請穿越時空和被惡搞之前的我談一下,再看看我現在的看法,請你留意不是沒有道理的。另外也請理解,我當時被惡搞前,也是正大光明的做我的創業公司,為什麼黑暗世界的人物會現身,請自行在本書尋找答案和分析原因。

另外還有太多不能說的秘密,有高官為了兒子考律師,可以在國家考試改規則;商人股票那一個不是靠內線交易賺來的;富二代的名校學歷,是用多少錢換來的。不過如果你真得問我詳細內容,我也是道聽塗說,不求甚解,因為,那些是祕密,永遠不能被証實。

光明陽光是生,黑暗陰惡是成,哪些是秘密哪些不是,根本不重要,重要是你是否用心看。

也許你這時會想,這篇和決斷力有什麼關係,前二篇講決定要以價值為中心,盡量去除未知的變數,做出當時最正確的判斷,也要利用分辨虛實的方法,在未知裡找出實情,不能說的秘密,是在實情之外,看透真正的原因,不要被外象蒙蔽。你要知道,下重大決定時,有未知的困惑阻擾,是必然而且不可逆的,不知道的事情誰也不知道,但是對有要贏的企圖心的成功者來說,他絕對不會有僥倖的心理,單純的認為未知不可改變。他一定會拼了命的把未知盡量消除,做最好的判斷,雖然一次兩次未必比亂猜的決定成果好多少,但是細微的差距,也許就是勝負之所在。所以,仔細用心聆聽,秘密未必是秘密。

你有沒有覺得本章些地方也是說的模模糊糊的,對,我也有上述的限制,但請用心看字面下的意思,也請你配合Be yourself一章一起看。

決斷力之虛實篇

在創業過程上,要隨時以價值為中心做判斷標準,找出最佳方案,把未知和兩難的狀況盡量去除,迅速做出決定,並且好好執行。不過在試圖去除那些無知、不知、未告知等未知時,最麻煩的就是判定虛實的問題了,虛的事,作實的決定;或是實的事,做虛的決定,結果都會很悲慘。未知裡有虛,也有實;人有虛,所以事也會虛,虛的人也會物以類聚,虛來虛去自High,我最討厭虛的人和事,表面行禮如儀,浪費時間和生命在這裡真得很不值得。

不過麻煩的是,如何分辨那些是實,那些是虛呢?

之前說過,好事永遠和壞事一起來,其實,好與壞,善與惡,美與醜,實與虛,開與閤,都像春夏秋冬四季,每天日出日落一樣,是同一件事不同的時期的面向,人沒有好人和壞人,好人也會做壞事,好與壞是相對的,共存的,相生的,若是沒有地獄,就不會有天堂。沒有虛,也不會有實,這是互生;實中有虛的地方,虛中有實的地方,這是平衡;實到底了,力氣用盡,就會虛掉,虛久了,實就會出現了,這是循環;我個人認為,把”虛實”這兩個字拿掉,套上”供需” 這二字,也是一樣的道理。互生、平衡、循環,把其他的詞填進來,世界上所有的道理,也許就是這樣。

春天夏天是熱情,是新氣象,是好,是善,要鼓勵人往前努力,就要大力鼓勵熱情,正向,善良;秋天冬天陰泠,是不好,是惡,要提醒別人小心行事,就要說負面的事,警告失敗的苦果。一件事要成功,如何是只有好處而沒有壞處呢?只往正面看,是為了衝刺,但不去準備面對負面的問題,是小孩子的行為,人性無本善與本惡,端看當時的條件和環境來決定,有可能行善,也有可能為惡。搞錯了說話者的角度,把實的話當成虛的來對待,或把虛的話,當成實的來信仰,結果就是一敗塗地。另外別忘了,只看好的,是為了能在春天夏天成長;看壞的,是為了迎接成長後的苦難,克服了這些,冬去春來,希望之風又會吹回來了。

好了,說是這樣說,但要如何應用呢?

靜而後動

我前面有幾個章節,講到高手出招,前兩招為虛招,到第三次才會顯現真正意圖。Stephen Covey也在高效能人士的第五個習慣中,說到”Seek Fisrt to Understand, Then to Be Understood”(先求了解,再求被了解) 。別人講話,是動,我沈默,是靜,聽其言,再觀其行,言行有不一致的地方,就是判定虛實的機會,抓住了這個機會,再觀察對方的反應,就比較能夠摸清事情的全貌。

鑑往知來

歷史是一面鏡子,看著別人,也好像看著自己,而且也永遠不斷的重覆和被重覆。因此有什麼不能判斷的時侯,拿著以前的例子,來比較現在的狀況,拿過去的歷史,來做為推論可能發生事情的方向。某一個人對你說了什麼話,或做了什麼事,把以往和這個人的互動記錄,拿來做比較和推論;如果他的話和你的推論不符,就把這個人和其他人的互動記錄和結果拿來做比較;如果再不符,就把你自己放到他的位置上,想像他為什麼這麼做或這麼說,答案或許就豁然出現,虛實也許就會自動呈現了。

明白真正動機

人的一生,儘管沒人會承認,追求的不出權Power、名Fame、與利Money,別人和你說什麼,也常常不只是單純的寒喧問暖而已,說什麼話是一回事,真正隱藏在話裡的意思,才是關鍵。對方說出來的話,要對應到他所說的事上,比較所有因素,再用你的經驗智慧來推論,找出真正的動機。但是你的推論可能會錯,所以你要不停的比較他說出來的話,和你推論的結果,持續觀察,一但有落差,就可以用旁敲側擊或是釣話的方式,來証明你的理論。但是要注意的是,除非是他自己說出來,否則都不能証明你的推論是他真正的動機。

學會對話

當你發覺問題後,要找出真正動機,要靠對話才能慢慢抓出真像,分辨虛實。而對話,也有方法,通常人對反話,都有想解釋的衝動,就算是老鳥,也總會露出馬腳,所以有時候,故意說一點明知不對的反話,好像開玩笑似的諷刺或嘲弄,也許能釣出一些真心話。能說反話,當然也能反聽,先懷疑,找出話裡的問題,分析它的合理性,只要是言義不一的地方,稍加反復詢問一下,也許是輕輕的細聽,喜怒之間,看看他表情的變化。有時候,想要問,不如先不問:想要得,不如先給;想要前,不如先退,就算被你抓到問題了,也不要急著做結論,也未必要表態,還要慢慢求証,因為虛中帶實,實上帶虛,問題的真象不一定單純。

把自己抽離出來

前面講過,做決策要有一個Cool Head,自己要冷靜,不受情緒影響,才能清楚應對進退,掌握虛實之道,聽言,知義,再觀察,見微知著,然後對話,再驗證。我們要看清楚一件事,先看清楚這件事後面的人,先把自己抽離,再把自己在放到這個人的位置上,用他的眼睛來看事情,名利權加人性,對你而言,事情會像突然變透明一樣,全貌會一點一點呈現,再慢慢驗證,下決定也就容易多了。另外要注意的是,事情全貌未清楚之前,一定不要得罪人,做人做事要圓融,不然真象還沒看到就吵翻了,分辨虛實也就不重要,未決就先敗了。

虛實之間

掌握辨別虛實的能力,對你下決定有很大的助益,也會對你的事業甚至人生,都會有很大的幫助。但是更重要的,是掌握虛實的操作道理,虛和實是共生的,你自己和你做的事,也不可能樣樣都是實,因為資源是有限的,如何取得中間的平衡,是你的智慧,也別忘了虛是為了實而準備。

你要做大事業,做大決定,大刀闊斧改革前,反而要收斂,內省,低調。實實在在的培養自己的實力,沒事和朋友、客戶、投資人、員工哈啦,是看他們對這件事的反應,作為改善自己的能量,不是實的,請不要掏心掏肺的把所有東西都說出來,永遠不要讓任何人知道你心中完整的想法,也請留一些模糊的空間讓人去猜,虛實之間,掌握在自己的手裡。

決斷力(Decisiveness)

Catch-22荒謬的兩難

Catch-22 (第22條軍規)是美國作家約瑟夫·海勒(Joseph Heller)的一部長篇小說,出版於1961年。描寫在第二次世界大戰末期,美軍的一個飛行大隊的隊員,因為懼於瘋狂的司令官的命令,在求生本能下想要逃命,他找到一個軍醫幫忙,想讓他證明自己瘋了來逃避兵役。軍醫告訴他,雖然按照所謂的「第22條軍規」,瘋子可以免于飛行,但同時又規定必須由本人提出申請,而如果本人一旦提出申請,便證明你並未變瘋。這條表面講究人權的軍規,其實是一個圈套。這個詞在今目英語中也象徵人們處在一種荒謬的兩難之中,例如一個人因為沒有工作經驗而不能得到一個工作,但是他又因為沒有一個工作而得不到工作經驗,也就是雞生蛋,蛋生雞的不合理。

先講兩難

人的一生中,碰到兩難的機會,不知道有多少,從小時侯考大學,是要選一個好找工作的科系,還是自己喜歡的東西讀;是選系還是選校;是要買一個酷酷的雙門小跑車,還是乖乖買一個家庭房車;是麵包還是愛情;是要選擇相信還是懷疑;要點法式清蒸龍蝦佐奶油檸檬醬,還是西西里鮮貝魚夫燉飯;要認賠殺出,還是等待有一天會由黑翻紅;是要離開,還是留下來繼續忍氣吞聲。不過不管是什麼事情,最後你還是選了兩個答案的其中一個,就算是使出了” 拖” 字訣,時間也終會幫你做出選擇,不是嗎?

下決定

商埸上,每天都有兩難的決定要做,從採購決定,到產能安排;從要用那一個人,是穩定還是能力強的;合作夥伴,是和A還是B合作;RD和PM有衝突,生產和銷售互推;客戶新需求和公司策略方向不一樣;B2C還是B2B重要;現實和理念;實和虛。每一天,每一個人在自己的職位上,都要做不同程度的決策。實際上在公司裡,越往高層走,工作越單純,就是找到最佳方法,然後下決定。如果你是CEO總經理,在這些兩難的事情上,你需要的技能很難,但是很單純,就是能維持一個清楚而且冷靜的頭腦,能分辨優先順序,那些是重大決策,需要花你所有精力去處理,而且必須下決定。而讓那些非重大,不在致命路徑(Critical Path) 上的事,讓其他公司幹部去處理,而且要注意:

–          你必須做決定,拖延不是一個好方法。

–          寧願事後去道歉,也不要事事要人核淮才做,例如董事會的同意。

–          追求共識(Consensus) 是最安全,但最沒有效益的決定方式。

–          做了錯誤的決定,就再做一個決定把它改正回來。

–          有Guts做決定,就有肩膀扛下責任。

分辨優先順序

Stephen Covey 著作的The 7 Habits of Highly Effective People (高效能人士的七個習慣),在第三個習慣Put the First thing First (把第一件事來第一個做)章節中,對時間管理(Time Management)有一個很好分類的方式,我把它拿來做為判斷優先順序的簡單工具:

Urgent Not Urgent
Important 緊急又重要,這個是高優先要做的決定,但是被時間壓力逼急的決定,更要小心翼翼。 重要但不緊急,這才是決戰千里之外的地方,能夠在事情發生之前做出重大決定,是成功經理人最要花時間的地方
Not Important 緊急但不重要,這種決定要的很快,又沒有什麼Impact,請用你的Cool Head,把這些事情直接解決掉吧。 不重要又不緊急,這就是工作上的噪音(Noise),請自動將這些事情忽略掉吧

除了從重要性和緊急度來看優先順序之外,經理人遇到兩難的情形,也可以從價值Value和價格Price來做一個分析,也許會幫助你做這個決定。

價格Price vs. 價值 Value

低價值 高價值
高價格 又貴又沒價值,這個應該是會直接否決吧。 貴,但價值高,雖然成本高,但回收也大,這種事情如果口袋夠深,牙齒一咬也就做了。
低價格 便宜但沒價值,錢不夠,可以挑的有時候就剩這種了,只是很有可能做了跟沒做一樣,真得還不如不做。 價宜又有高價值,如果真有這種事,很容易做決定的,做了就是了。

你可以把價格想做是成本Cost,成本是絕對數值,包含金錢和資源,但價格高低是相對,如果其他類似方案價格更高,那你在這裡也不能把它放到高價格裡去。而價值是主觀的,最基本的是” 能用”,再來才是”有用”, 才可能產生Impact,相反的,” 無用” 就是低價值的代表。任何一件事情的判斷,都應該要用價值來做最終依據,沒有價值的東西,就算是再便宜,也有它為什麼那麼便宜的理由;而有價值的東西,就算價格較高,也許還更有獲利空間。

舉例來說,某公司IT部門想要把已經用了十年以上的ERP系統做升級,這個預算當然要不少的,主管把這個計劃呈上經理層,被打了回票。經理問,不升級最壞的狀況是什麼?IT主管說,伺服機可能會掛點,系統將無法運行。經理再問,如果純換硬體,不就解決問題了。IT主管說,硬體要換,軟體也要一起升級。經理問,這是誰訂的規則?IT主管說,是廠商,而且他們還會送我們IT人員免費教育訓練課程。經理說,到底是你想升級,還是公司需要升級?升級所花的錢,對EPS有影響,是高價格的事,而對公司加分不多,價值不高,你覺得這個案子會不會過?反過來說,假使如果ERP不升級,公司就不能IPO了,那就算再貴也會做了,不是嗎?

己知vs未知

當然,對事情的優先順序,除了已知的變數外,可以用上面這些表來判斷,還有很多是未知的變數,方程式裡的不明變數多,自然結果不易準確,造成判斷的錯誤。然而,如果我們進一步去分析這些未知的變數,就會發覺有些的確是不明狀況,但其實有很多是” 無知”,或是”未告知”,而不是不知道。無知就是無視於週遭環境市場的變化,繼續延用舊有的知識去套用;而”未告知”,就是某人明明知道這個資訊重要,卻不告訴你,讓你做出錯誤的判斷。這個某人,可能是你的下屬,也有可能是你的上司,或是你的朋友夥伴。這就是Catch-22裡面荒謬的部分,讓你以為是一個容易的決定,其實暗藏玄機;一個看似單純的合約,其實是賣身契;就像創業明明是火坑,還有一群啦啦隊,叫你沒有準備好就往下跳。

荒謬

如果你經歷過公務系統,就會了解做事的公務員透過公文層層上報,把案子詳細分析和建議做法,清清楚楚的做說明,公文旅行到了可做決定的主管後,主管閱過後簽可,就會下派資源落實執行。Well,這是電影裡演的,實務上,公文報告裡的分析空洞,虛應故事,執行做法虛浮不踏實,呈上來只為交卷完工,或是已經喬好,只是要求主管背書,而主管久混官場,那有那麼容易,於是簽一個” 閱” 字,就是Email裡用的”Noted” ,表示看到了,你自己看著辨吧。

這是什麼道理,下面的人不做事,上面的人不負責

荒謬+兩難

其實,公司裡的官僚系統也是一樣的,你把上面的公務系統例子換成貴公司,不管公司大或小,有多少次你收到的回信是寫”Noted”,主管回下屬寫”Noted”,代表的是同意還是不同意?下屬回主管寫”Noted” ,代表的是要做還是不要做?好,不用email寫”Noted”, 那來開會,下屬要主管決定卻不提供充份資訊,主管聽完後不表意見,決而不議,議而不決,這個會還需要開嗎?在新創公司還小時,這個問題一般不會出現,但當剛始成長,開始有組織架構後,官僚就會出現,這是人性。

所以,經理人因為不知,未知,無知,或不被告知,面臨兩難題目,而不敢下決定,或純用膽子Guts做決定,是非常荒謬的,但it happens everyday。

兩難是正常的,但不可以荒謬

我有一個朋友的新創公司,公司裡有一堆沒有創業過的顧問專家,設定了一些不切實際的理想目標,還和投資人掛保証,公司裡每一個幹部包含CEO都知道目標不對,卻沒有人說出來,還要故裝熱情,奮力去完成,最後當然失敗,顧問專家和投資人最後還會檢討他的執行力,真是愚蠢。

我認識的一個某公司部門主管,負責開發一個策略性新產品,老板叫他要Be Aggressive,野心要大,不要怕庫存,於是料買了很多;產品要定位高收入族群,於是在一堆功能外,還加了觸控螢幕和金質外觀。結果做出來成品成本太高,賣不出去,庫存又一堆,老板罵他無能,他覺得很委屈,明明是老板要他這樣做的,最後含恨鬱卒離開公司。其實老板和他都錯了,老板不懂授權,亂下指導棋,出了事又卸責;他呢,真得是無能,老板要的是結果,中間的意見,可以不聽啊,明知不對,還接受,又不知改進。老板說衝,你就衝,沒效果後被怪罪,這就是判斷力不足的結果,兩方都很荒謬。

Decisiveness

在公務體系,也有好的決策者,他會叫部屬根據不同資訊,做成也許A和B兩案,或許是完全不同的選擇,但都要清楚說明利弊得失,甚至有SWOT分析,然後兩案並陳,主管做出決定再執行。如此下屬做事,不需再揣摩上意,負不該負的責任,主管從兩案擇一做出決定,然後執行,也須負責他的決策。

好的決斷力,在兩難下,要有勇氣做出決定,有肩膀擔下結果。而且是在資訊”盡量” 充足的狀況下,除了真正的未知,去除無知和不告知,然後再根據自己的經驗及判斷,做出也許不是最好,但是在當下最佳的決定。一些不切實際,沒有價值的目標,冷靜思考下,不該再有荒謬的決策。夜深人靜,誠實的,問問自已內心真實的想法,真得有兩難嗎?要請一個人,當然有一個是比較適合的;合作夥伴一定有一個是比較可靠的;現實和理念,最後的結果才是重要的吧;愛情和麵包,那一個比較重要,其實你早就想好了,真得有兩難嗎?

參考歷史案例

最後,不要忘了,歷史永遠重覆發生,History always repeat itself,當你真得不確定如何下這個決定,參考過去發生在別人身上的案例,不要把自己想得比這個人好多少,看看他的決定和造成的結果,也許答案就在眼前。

A Dealer in Hopes

決斷力是一個領導者最重要的技能之一,新創公司創辨人不可少的一種能力,正確的決定讓公司前進,錯誤的決定更考驗應變的能力。領導者的決策,化危機為轉機,內部力量更凝聚,也讓相信你的人,追隨你的人,對未來更有信心。拿破侖說,A leader is a dealer in hopes,請細細品味。

用兵之害,猶豫最大,三軍之災,生於狐疑。 – 吳起