第三關 : 邁向成功的想法

有好題目了,也和很多人談了,題目也慢慢磨亮了,接下來就要談談如何把你的好點子,變成一個具體的做法,然後邁向成功。這個如何成功的計畫,就是你的商業計畫書。很多工程師一聽到商業計畫書就頭痛,創業家不想寫,有些投資人也不想看,那要做它幹什麼,吃飽太閒 ? 其實這實在是很不對,本來是應該要很務實的把如何達成目標的想法和做法,寫出來給自己及創業團隊執行,和有興趣投資你的人做為溝通基礎用的。結果被太多投資創業的 ‘專家’包含插花的一直要求修改,改到像賣狗皮膏藥自誇自擂的八股論文報告。所以才沒人要看。

口才好的創業家如果能用簡報的方式,對投資人說明清楚,回答問題,其實就可以了。會不會投資你一般和商業計畫書寫的好不好也沒有直接關係,主要還是題目,團隊,和執行方法。本書後會有專門章節介紹如何撰寫商業計畫書。但我認為其實商業計畫書主要是寫給自己看的,它是你如何將公司帶向成功的具體想法和計畫,它是活的,一直需要被修改。就像明朝開國太祖朱元璋,剛開始知道他沒錢沒權,就用兄弟情義做誘因,就地分贓,換取英雄和百姓支持,取了天下後,有資源了,就改成法制國家,把開國功臣一個一個都殺掉。朱元璋不會寫商業計畫書的,但他心中一定有一個如何得天下進而享天下的想法。

重要的就是,你的想法是什麼 ?

一般想創業的工程師對技術可以說的頭頭是道。而且如果開竅了,知道技術只有 ‘有客戶要’才是有用的,於是找到特定市埸和顧客,題目也會很OK的。不過通常到這關就會卡住。啥 ? 產品符合客戶需求,就會賣了,還要有什麼想法 ?

更具體來說,你心中的世界,三年之後是何種樣子 ? 你的公司在那裡的位置 ?

根據GE的研究報告,一個公司如果市佔率超過30%以上,現在或是不久的未來,肯定會賺錢的。相反的市佔率在15%以下的公司,肯定不會賺錢。現在的實戰經驗更告訴我們,一個市場只能容納第一名加第二名,最多加一個第三名,因為30%+30%+30%已經90%,沒有位子給第四名以後了。

這也不是說,好比你現在要做一部車,就要擠下Honda,BMW,進入前幾名才會賺錢。瑞典做的Volvo車 (現在已經不是瑞典的了),向來強調安全性為主,有磚頭車的美名。車子真得沒有很好看,但是因為安全,在美國是要接送小孩上下學媽媽族的第一首選汽車品牌。我有一個媽媽級同事,真得沒事去撞了路邊的一棵大樹,車頭全毀,但人完全沒事。當然這個例子是要說明:

市佔率的基礎,是以你設想的目標市場,目標客戶來計算。

 

所以這個公式,是可以作弊的,有Loophole,因為分母是我們自己選的。沒問題,這就是我的目的,現在我規定你,你心中邁向成功的想法,就是如何在三年之內,把你個公司,成長到特定市場市佔率三成的成功公司。

 

當然世事難料,沒人知道雲端還要紅幾年,Apps還有多久榮景,明年SARS會不會再來,所以這個想法,要根據當時狀況,常常修正。如果把寫商業計畫書當成是作業要交的創業家來說,我勸你連寫都不要開始寫,但是心中一定要有這個如何成功的想法,做幾張簡單簡報以防自己忘記。

另外還有一個關鍵字,就是成長(Grow)”

如果你現在正在準備創業,或是已經在創業中,少不了己經和一些投資人接觸和討論過。在臺灣我最常看到的一個現象就是,投資人要看到的是利潤,可以轉化成每股盈餘(EPS)的數字,而創業家尤其是做Internet的公司,有時真難回答這個問題。因為Youtube到現在也沒賺錢啊,Facebook每個客戶每年對公司貢獻只有一美元。從製造業的角度來看,這些根本是一堆爛Business,不能長長久久。問題是這樣想,對嗎?

這裡要留意的是,以製造業成功的投資人,根據本身經驗,一定會要求越早獲利越好,最好是明天就獲利。創業家如果很有時間,可以慢慢陪公子讀書,就沒問題了,不過我建議最好找腦波頻率較近的投資人,其他的就暫時謝謝下次再連絡。我看過比較不好的創業計畫簡報,創業家一開始就說我們己經在那裡那裡做了多少多少的業績,馬上某個收費機制啟動後,立刻開始會賺大錢,有點現在不投資就來不及的味道,我一看就知道這一定經由某某高人調校而來。可是你再想想看,馬上就會獲利的公司,自己賺就好了,幹嘛要人投資呢? 如果創業家被影響的,不只是簡報,而是心中真正的想法,你又不是做製造業的,問題就大條了。

高科技創業公司,尤其是Internet的Business,重要的是成長,不是獲利。也不是獲利不重要,沒有成長Grow,把這個公司當成賺薪水的地方(Income substitution) 也是不錯的,可是我不會考慮加入。高科技公司要用最快的速度,提高特定市場的佔有率,,然後利用產生出來的忠誠顧客,利用客戶的人際網路(Networks) 及口碑,擴大市佔率,最好可以到達獨佔(Dominated) 的地步,然後再談獲利。

所以假設你的產品是設計給六十五歲以上的老人使用,以台灣為例,約250萬人。如果又是以男性為主,財務較優的老人,好,剩50萬。那你公司的目標就是在最短的時間內,要讓三成約15萬的老人成為你的忠實客戶,免費使用都行。如果三年內可以到達,再依樣畫葫蘆把它複製到別的市場或別的國家,那你這個公司,就是真正可以邁入成功的公司了。

我自身就有一個經驗可以分享,在我的上一家創業公司,我對某家世界最大的半導體公司的創投部門,努力推銷投資了好久,對方也無動於衷。可是就在我們公開開放Beta測試,會員瘋狂成長的一個月後,居然主動打電話給我說要投資我一百萬美金,而且好像很急立刻要安排外國大老板和我見面。你就可以感受到懂眉角的創投,聞到血味的速度感,因為我們在Grow。雖然這樁買賣後來沒成,主要原因和這個投資案一點關係也沒有,是因為我們公司同時也遭遇到現在看來不知是不幸還是有幸的一次奇幻歷程,本書的主要內容,也是因為這次歷程學習而來,稍後再談。

這三章分別代表了三個關卡,來測試你自己是否準備上路。你可以把它們當成對自己的Due Diligence (投資可行性評估),看看自己的’傢俬 ‘’傳’ 好了沒有。在寫這三篇時,我已經盡量簡化,用我自己的實務經驗試圖說明清楚。但不可否認的,這裡還是有些理論在裡面,理論就是大家學完後都懂了,可是說的容易但做的難,結果還是做不到。所以如果你自我評估後沒有一百分,八十分也OK的啦。

建立一個符合人性的制度

上一章說明股權架構的陷阱,以及要注意的事情。股票設計似乎看起來是創業團隊和投資人的角力遊戲,其實這只是一個部分,股票設計最重要的是激勵,給人奮鬥的目標。創業家為什麼要創業,不乖乖待在大公司領薪水。員工為什麼捨大公司,來新創小公司打拼。為的是一個更美好的未來,而這個美好的願景,主要是基於公司成功後財務自主自由的豐厚獎勵。所以股票設計,太重要了。

人性是什麼呢? 我認為,人類數千年來的歷史,繁榮,衰退,進步一些,又退步一點。歷代朝代也好,帝國也好,共和國也行,殖民,宗教,侵略,戰爭,革命。用不同型式,在不同年代,國家,不斷的重複發生,主因就是人性。大部分的人都是試圖向善,但基本上無法抗拒誘惑。大部分的人都是貪婪的,而且不出名與利。人和狗有部份也很像,自己碗裡不給別人搶,眼睛卻看著別隻狗碗裡的東西。大部份的人是懶惰的,如果事情做完了,錢也拿到了,接下來的時間肯定用混的。大部份的人都是趨利避害,說好話不說壞話。我這樣講得好像我自己不是這些大部分的人,錯,我也一樣。本書一直強調要對自己誠實,所以,對,你也一樣。

那怎樣辨呢? 好像人性醜陋,世界應該滅亡一樣。更錯,其實人類數千年來一直在進步,技術,文明,工藝,文化,都比我們的祖宗進步了不知多少。主因是如果大家遵循一些原則,例如法律,處罰人性壞的地方,鼓勵善的地方,人類就會像小河順流至大海一樣,進步向前。

這個想法似乎不是很民主,有點從上帝的角度看事情。沒錯,公司不是民主的,員工某方面也把老闆當成上帝。所以製作一個符合人性的制度,就像訂一個公司的法律系統,而且這件事隨著每個國家文明度的不同而差很大。有些人現在可能覺我要講的是” 公司治理”,No No No No,我沒這麼厲害,公司治理是彼得杜拉克等級的人才能說的,我只是在說一個”符合人性的制度”。 就是;

只要有努力,成果,績效,就有糖果,否則就沒有。

就這麼簡單。說的容易做的難。

這個糖果,就是獎勵(Rewards),現金(Cash)也行,但對新創公司而言,就是股票(Shares),選擇權(Options),購買權(Warrants) 都可以。這個原則,不是只是對員工,創業團隊成員,投資人,董監事,顧問,外包商,都成立。

舉例來說,創業團隊其中某一人的股票,總數應該是十萬股,但剛開始只發例如說二萬股,其他八萬股分年分次由執行長認定對公司貢獻度多寡發放,績效不好可以不發,貢獻度高的可以從別人身上拿來發更多。如果中途離職,沒收所有未發放的部分。執行長的貢獻度可以由董事會認定。如果執行長兼董事長,可以由大股東來認定。總之,股票(尤其是技術股)要Earn來的,而不是剛開始就分好的。如果做的好與不好都拿一樣的,那個公務員有什麼兩樣。公務員心態,一樣會發生在新創團隊中。

不過這裡有一個小麻煩是,這些尚未發的股票在美國是可以放在公司名下,在台灣必須放在某人如執行長名下,然後當成Pool來使用,不過如果你擔心有風險,也有稅的考量,也可以設計成Option Pool,請詢問律師意見。總之,千萬不可以一次發出去,如果合夥人出狀況,又沒有簽股票收回合約,一定拿不回來的。

又舉例說,你外包一個工作出去,你是要驗收完可用才付錢,還是按月付錢?

當然是驗收完。如果按月付,最後一個月肯定不用付,因為永遠做不完。你給顧問薪水,是每個月固定金額,還是完成了什麼事才給? 如果是每月固定金額,又沒規定一個月來幾天,顧問肯定久久才來一次。如果是要完成什麼事,獎勵誘因又夠,他天天免費給你來上班。

投資也一樣,因為投資人被騙怕了,所以現在常常在Term Sheet裡,加上例如:

“總投資金額九仟萬,換公司九佰萬股,等於30%股權。第一筆款三千萬於簽約後到位,第二筆款三千萬於創業團隊達成年業績三億後到位,第三筆款三仟萬於創業團隊達成年業績六億後到位。”

投資人也是要卡著績效才給錢的,這個條件十分合理。不過針對這個例子,創業團隊也要加上但書,例如:

“股票數量及董事會席次會根據實際到達現金比例實施發放,第二筆款和第三筆款所兌換股數,得根據當時公司股票市價調整,最後佔比可能不到30%”

你看這但書多麼勾心鬥角,可是如果創業家真的呆呆的簽了這個沒有但書的Term Sheet,投資人等於投三仟萬拿了九仟萬元的效益,當新創公司到達三億業績目標後,股價應該不只十元了,可是這個投資人等於鎖定了十元價格,可以慢慢觀望再撥款。但是如果有這但書,這個投資人一定急得撥款,好得到較低的股價。甚至應該會積極輔導新創公司,讓它早點到達業績目標。同樣的,創業團隊也會為了要盡早拿到現金,很努力的去達成業績目標。這個就是蛇鶴雙形,打得漂亮,兩邊贏的都有面子也有裡子。

了解嗎? 這叫” 一個符合人性的制度”, 強迫大家往正面的方向走,對公司最有利。

我現在處理任何契約都保持這種精神,外包契約的總金額,我一定會分一半,一半做完給。另一半根據結果績效給,如果超乎預期,甚至給更多。這樣才能讓外包商努力把工作做到好,而不是只是做完。

另外,這個”符合人性的制度”, 是建立在白紙黑字的基礎之上。決策過程可以不透明,但一但說出就一定要執行。尤其對公司內部,一定要貫徹;

功必賞,過必罰,言出必行,以身作則。

否則一下子就信用破產,公司團隊也有可能分崩離析了。但是如果公司好的人才被鼓勵,壞的人才被淘汰,這個公司要不成功也難。

建立一個符合人性的制度,它的遊戲規則必須事前先想清楚。這也是我為什麼把這章放在” 創業前的準備” 而不是” 創業時的管理” 來說。醜話先說在前面,是為了要避免未來的問題。我以前常犯的錯誤,就是為了面子或友誼,事前想了很多” 如果這樣,如果那樣(What if) 的話”,但是就是想到了也沒說,因為怕傷感情。如果你認可前面我說人性醜陋的說法,所有你可以想像最壞的情境,扯到了名與利,都有可能會發生。現在跟你麻吉麻吉的夥伴、朋友,將來為了小事,對簿公堂,都有可能發生。這是我的切膚之痛,教了無數學費和痛苦經驗學來的,希望你留意。

股權設計的陷阱

以前的新創公司,一開始沒錢,主要會考慮和銀行借錢,再來才會考慮把公司的所有權,也就是股票,拿來換錢。和銀行借錢的好處是銀行只要賺利息,不要所有權,壞處是如果公司倒了,股票沒了價值,投資人的錢不用還,可是銀行的錢還是要還,還不出來就叫討債公司逼人跳樓。不過現在不知道是新創公司向銀行借錢太難了(well,這點對有些有門路的人並不適用),還是創業家不想跳樓,總之新創公司向銀行借錢來開的並不多,主要是用股票來增資為主。

所以股票架構的設計,說起來真的很簡單,就是把公司所有權,換錢給投資人。總共幾股,一股多少錢,投資人認為有價值,他就買,不然就拉倒。如此而已。可是沒錯,因為又扯到錢,所以變複雜了。不過你只要把人性放在設計裡,這個陷阱也可以成為助力。

對創業家來說,你也要有一個正確的心態。今天如果你有錢,獨資開一個雜貨店,將來大發特發,開了一百家連鎖店,也沒有人會來和你分錢,店都是你的。可是今天就因為你不夠錢,才會要請投資人幫忙。投資人冒著可能錢被你胡亂花用,甚至血本無歸的風險,來幫助你,佔點便宜本來就是理所當然。只是要小心不要碰到太厲害的投資人,被吃乾抹淨而已。

股權設計主要有二種不同的方式,一種是台式,一種是非台式(或稱美式)。奇怪吧?

台灣每股十元面值式

在台灣註冊登記的股份有限公司,幾乎都用台式股票設計。基本上就是以每股十元面值,賣給投資人。如果未來公司發展良好,下一次募資就可溢價賣,例如一股十五元。當然也有發展不好的,低於面值求售也有可能。這種方式相對很簡單,也很單純。因為剛開始所有股東的購買成本大致相同,所以很公平。這種設計的大缺點是,就是無論創業者的點子再好,而且放棄一切,承擔極大風險的投入創業,但通常還是要自已掏錢買股票,而且沒折扣。不過一般可以設計一些不用成本的技術股,用來獎勵及分派給創業團隊及未來有貢獻員工。技術股一般最多佔全部股票的二至三成,太多的話除非投資人抱著錢來投你,否則別想過投資人這關。

台式可以說是對投資人較有利的設計方式,對創業家尤其是學生較為不利。創業家不眠不休辛苦了好多年,不管是上市或被併購,鳳毛麟角般的幸運成功。但多次股權稀釋後,到了後來,個人占股比例常常是極低的,很難像國外公司創辦人動輒5%, 10% 的占股比例。其實我覺得這個方式是很不好的,創業家辛苦沒有收穫,往往就會失去動力,所以在台灣成功的創業公司,創業家能永續經營的,像Oracle的Larry Ellison,Micorsoft的Bill Gates, Amazon的Jeff Bezos, Dell 的 Michael Dell, 往往不多。而且也會導至發生一些比較不好的例子,例如新創企業主在公司成功上市後,就開始分割公司,做成一間一間的子公司,分割上市,好處是在這些新公司,因為股份還未稀釋,個人持股比例可以提高,創業家可以從中拿回理應該得的部分。但是如果持股是由母公司圖利子公司而得,甚至子公司是由創辨人私人公司而併入母公司而得,那可能會違反法律而被告的。

但是台式的簡單,公平。通常老鳥投資人一看資本額,獲利率,就可以推估每股淨利,和上市後的股價會落在多少的範圍。對投資人風險較低,也是不錯的選擇。

美式股票設計 –

現在的新創公司,尤其是Internet / apps的公司,因為考慮未來上市的地點不確定,以及為了規避相關法令。多會選擇在英屬維京群島(BVI),或開曼群島(Cayman),登記成立公司,然後在台灣成立沒有股票的分公司,或只有一股的子公司。要注意的是,早期登記在這些地方的公司還有想要避稅或逃稅的心理,現在因為太多人這樣做了,反而變成各國的查稅重點區域,難保沒有一天,你的Business明明和美國沒關係,結果IRS來查你稅,也不是不可能的。

既然登記在外國,自然不必就十元面值的設計。只要符合公司法(那一國的呢?),你要一股一毛也可以,一股一百元也可以,只要董事會通過或有些需要股東會通過就可以了,投資人買單,就搞定了。很靈活,創業家可以用極低價格擁有大量股票,享有遠超過二至三成技術股的公司控制權百分比。如果公司一飛沖天,創業家擁有大量股權轉換成現金,很爽吧。

可是投資人又不是笨蛋,那有這麼容易。其實台式是股票設計是基本版,普通聰明的創業家和最聰明的投資人在一起也不會彼此相差太大,遊戲規則簡單,上下十元一點點而已。美式則是超級進階版,遊戲規則自由度高,普通聰明和最聰明的人就會差很大了。舉例來說,公司初期有人用一百萬元買了公司20%的股權,結果一年後公司要增資了,需要三仟萬。就算公司願意拿50%股權來換這三仟萬,也代表了原來的一百萬現在價值六百萬。是原來價值的六倍。除非你的公司現在是氣勢如虹,上市巳經聽牌了。那投資人捧著錢來找你,一百倍也摸摸鼻子認了。否則一年股價漲六倍,新的投資人是不容易買單的。

技術上來說,,如果投資人真得買單了,這個公司的post money就是六仟萬。pre money價值是三千萬,比增資前資本額五百萬,漲了六倍。投資人很聰明的,他還有很多武器來保護他的投資,例如在term sheet裡加上 Liquidation Preferences, Preferred Stock一大堆花招,這些我們在募資的章節再談。

如果投資人不買單,可是公司需要錢啊?這也不是不可修補的。於是就要玩減資再增資的遊戲,就是要先reverse split,再增資。不過你有沒有辨法說服超過51%的現有股東,包含創業團隊,同意手上一萬股變一仟股,縮水十分之一,然後用1.5倍的溢價發行新股,讓新的投資人買單。當然這是考驗人性的時候了,如果初期投資人包含創業團隊,就有心用低價佈局的人,不願意配合。更糟的事,如果有不小心簽了反稀釋(Anti-Dilution)條款的投資人,要把他的股票排除在外。中間都需要創業家不停的溝通,還要小心中計。如果遇到那種顧全大局的創業家,最後也許會犧牲自己的股權,來完成增資,反而讓不願配合的算計人獲利,真得很難。

不過這種作法,也可以是創業家用來清除異已,洗牌的方法。不知道你有沒有看電影社群網路(Social Network),是講Facebook創業的故事。Mark為什麼可以給他在哈佛的創業夥伴(忘了名字)39%公司的股票後,然後把他洗掉,靠的就是這招。先確定51%的股東同意公司改組,然後立刻將目前的股票縮到非常小,例如千分之一或萬分之一,然後再作新股,分還給那51%的人和新加入的股東,有39%跟本沒用,公司重組後就剩一點點了(當然這一點點今天也值數十億美金 )。這種作法原則上是合法的,但不甘心的的投資人一定會告上法院的。

美式雖然靈活,但適合進階版創業家。看到這裡覺得頭很昏的人,除非你有一個真的靠的住的投資老手朋友幫忙,否則還是乖乖的用台式吧。其實股票設計也是取得供需中間平衡的一個過程,創業家實力越強,投資人越會讓步,如果沒什麼籌碼,少拿一點股票也就認了吧。

不管用台式還是美式,股權設計一定要親力親為。把大家討論後的股票設計和沒有利害關係創業老手朋友或長輩請教,多問幾個人以防有疏漏。千萬不要因為怕麻煩交給某一個人去負責,如果此人有私心,你又沒查覺,那就完了。很多東西包含產品定位都是可以邊創業邊改,可是股票一但發出去了,白紙黑字不能說改就改。人性是貪婪的,到手的肉要吐出來是非常難的,所以這件事請千萬千萬千萬要小心設計。之後還會陸續有章節說明如何設計一個符合人性的制度,包含股票制度。

最後還有一些建議:

1, 初期股數不要多。雖說其實股數沒什麼意義,百分比比較有用。不過設計太多給人不適當的想像空間,不如設小一點。

2, 股票賣給親友(Friend & Family (&Fool ?))的價錢最好是相同於創業者的價錢,因為親友是最挺你的,投你時一般細節都不看。你還要收他們Premium,不覺得不好嗎?我在這邊中了一大計,也怪自己沒想清楚。因為既得利益者肉已經吃下去了,最後搞得對我的一些朋友不好意思,很後悔但無法修補。

3, 題目強用美式,想降低風險用台式。實力強用美式,沒經驗台式較不易被騙。

第二關 – 鎖定目標客戶和市場

其實創業真正的價值,是製作一個新的東西,充份滿足某一些使用者的需求,而這個新東西,是無法由現在的公司有效而即時的提供出來。所以你的點子,一定要比現在的公司,更貼近這些終端使用者,更快速的做出這些產品。

Steve Wozniak是一個技術天才,在HP工作時,閒著沒事居然給他做出來世界第一台個人電腦。還去問HP要不要繼續他的發明,HP不要,因為它們不知道這個東西要賣給誰。這才和Steve Jobs 出去開了Apple。HP為什麼認為這東西不會賣呢 ?是因為當時還是IBM等大型主機的天下,認定了電腦只有公司IT部門會買。要買電腦都是動輒百萬美金的預算,誰會去買一個幾仟美元的玩具。搞錯了目標客戶,自然沒興趣。可是Jobs鬼頭鬼腦,因為自己也喜歡沒事到處Hack一下,例如上課不付學費。於是跑去賣給技術狂熱者,Geeks, Hackers。一下就闖出了知名度,賺了一點點錢,然後把Apple I 改良一下,包含裝一個外殼,然後把它叫做Apple II。接下來的故事請自行參閱Wikipedia。如果HP當時認為個人電腦有商機,決定要做;如果IBM當時覺得PC的作業系統OS很重要要自己來,沒有找Gates的Microsoft;如果Xerox認為圖型視覺化介面(GUI)有這麼重要,不給Jobs專利權。Apple和 Microsoft這些當時的新創公司,還有搞頭嗎?

所以重點一來了,靈活” 和” 快速”更貼近使用者。是新創公司戰勝大象(現在的大公司)的武器。大象動的太慢了,除了律師群或者是背後的黑白道可怕外,一點都不難打。當然和大象合作也可以,不用打。

另外一點,這個世界上有很多聰明的人啊,每個人也有一些好主意。所以請不要去想一個點子,是全世界每一個人都有用的,這真的太難了。也不是做不到,不過舉例來說,你如果發明了一款充滿濃郁玫瑰香味的皮包,香味恆久遠,只要背包包就不用噴香水了。在亞洲歐洲可能大賣,到保加利亞可能一個也賣不掉,為什麼 ? 因為他們全國都在種玫瑰,太不稀奇了。男生也不會買,因為太娘了(Well, maybe not, but you know what I meant :)。

有許多工程師創業是因為對某一項技術擁用獨特的突破發明或見解,認為有商機,而熱血攻心,出來創業。這個事實當然是大加分,可是不足以成為一個Business。這個商機是對誰來看呢? 是男生女生?是年輕還老? 是宅人還是戶外族? 有錢有閒,還是有錢沒閒,或是沒錢有閒? 是華人還是美國人? 到底在那一個市場呢?市場有多大呢?

盛田昭夫就是一個標準的工程師創業家,他和同事發明的第一個東西是一台錄音機,其實很不錯,可以清晰的錄下任何聲音,然後再播放出來。可惜他犯了和所有工程師一樣的毛病,東西做出來了不會賣,根本賣不掉。有一次他走到路上經過一家骨董店,看到一個顧客,花了大錢買了一個盛田認為完全沒有意義的骨董品。他很生氣,因為他認為他發明的錄音機比這些古董有用多了,卻沒人買。不過轉瞬間他想通了,這個顧客為什麼花大錢買了骨董卻不買他的錄音機,是因為這個顧客感受到這個古董帶給他的價值(Value),所以才買。於是他努力找尋對這個錄音機感受到價值的人,終於給他找到了,他把錄音機推銷給法院,一下就賣了十台。原來當時日本正值二戰後,人丁不旺,到處缺工,法院缺速記員,有了錄音機就不用速記員了,滿足需求解決了一個大問題了。

所以第二個重點是 – 對”某一些” 使用者,在某一個特定市場中。因為合乎需求,讓消費者感受到價值,所以掏錢出來買。

Sony是新創公司的年代,距今已經好幾十年了。現在的創業家可能沒有這種先把產品做出來再找客戶的好運了。如果你要創一個公司,規畫的第一個產品,連客戶是誰都說不清楚,或回答全世界的人有可以用,可能你要回去再蹲一下馬步,再想一想。

在創立公司之前,除了對產品規畫要清楚之外。我覺得對目標市場和客戶的調查和研究,是創業家應該花最多時間的地方。最簡單的原則是,自已做出來的東西自己要能用而且喜歡用。所以最好是自已,或其他創辦人本身就是目標客戶,可以感受到好處。例如要做一個給釣魚愛好者的電子商務公司,最好自己也喜歡釣魚,才可以體會到客戶的心情,作出真正符合需求的東西。要做一個設備給學校教學用,最好團隊裡有老師,才知道好用和不好用的細微差別。一群中年男子要設計一個給年輕女性使用的網站服務,這個難度就真的高了。Mark Zuckerberg自已就是哈佛的學生,所以可以設計出長春籐學校學生喜歡的社群網站,如果當時是一群在首爾的工程師來設計推出了FB,可能今天就沒有FB了。

工程師創業家在打入你認為的關鍵字,做市場調查的時侯,谷歌大神一定會跟你說,某某某和某某某,還有某某某,在做跟你一樣的事。喔,對不起,另外還有二十個某某某在第二頁,也有類似的產品。沒關係,別擔心,這是正常的。如果不是這樣,那麼你的構想就可能落在上章所說的"新產品,新市場"的月球表面圈地的完美場景中,準備大把銀子就可以搞定了。

在做市場調研時,發現的潛在競爭者,請把他紀錄下來。最好把他和自已畫在一張圖上,圖表什麼形式不重要,重點是要記錄:

–          他們是誰?

–          他們的生意正在成長嗎 ?

–          是幾年大的公司 ?

–          銷售量如何 ?

–          公司有多大 ?

–          有多少客戶 ?

–          市場佔有率多少 ?

–          產品的利基Niche在那裡 ?

–          每個競爭者產品有那些相似的地方 ?

–          你如何贏他們 ?

  • 產品功能 ?
  • 價格 ?
  • 業務力 ?
  • 服務 ?
  • 效率 ?

–          市場門檻高嗎?

–          我的機會在那裡?

有時候,因為對手是未上市上櫃公司,谷歌大神也不知道這些資訊。各位宅宅工程師,Google只是一種神,眼睛鼻子手腳更重要。如果你要開一家香雞排店,先吃遍全台灣三百家香雞排店包含肯德雞麥當勞炸雞,我保証你的香雞排口味一定叫好又叫座。百事可樂公司裡一定有一個部門,整天喝可口可樂,然後到各大超市觀查消費者的購買習慣。反之可口可樂公司也會做同樣的事。你要做好一件事業,勇敢去挖對手的資訊,多和你認為的潛在客戶聊天,多方驗証自己的觀點,低調耕耘,把你的題目越磨越亮。

談判

談判本來就是不容易的了,更何況是新創公司對上市櫃大公司,談判以前,勝負己經定一半了。我們一定聽人說過,生意是‘談’ 出來的。我們買賣商品,車子,房子,土地,甚至公司,廠房,一定會討價還價一番,金額越高,談判越多幾次才定案。其實我們日常生活週遭發生須要和他人互動的很多事情,都要溝通,協調。不論是生意夥伴,客戶,股東,公司同事,乃至朋友,家人,大小事都要喬一喬,”喬”其實就是各種不同型式的談判。我們每天花好多時間開的會,有一半以上都是在喬事情,不是嗎?

我在幫別人打工的時候,都一直認為工作要靠實力和努力,好的結果例如說加薪或升遷,自然會來。其實這是不成熟的想法,實力和努力是基本功,沒這些根本沒得談。而勝負卻不在這裡,勝與敗,常常在一場飯局後翻盤。漂亮的成功背後,常常是喬出來,雙方雙贏的協調結果。

其實談判也沒什麼學問,主要是雙方分配利益,各取所需,取得一個平衡點的過程。雙贏是最好,各自贏一些輸一些更好。如果雙方實力大小相當,又沒有明顯外在變因,談起來更是辛苦,不管買方或賣方都一樣。但若雙方強弱差距大,大的一方一定有籌碼優勢,小的一方若無非常好的談判技巧,勝負通常未戰之前就己分出。

那什麼是好的談判技巧呢?

1, 情報收集戰

收集的越多越好,找出對方的弱點,或談判背後真正的原因。一般主要原因通常不會是事務性的,最有可能的還是金錢相關,政治目的,或策略方向。收集越多資料,談判越有把握。如果能讓你找到關鍵致勝點,或是對方把柄,勝算就大了。如果把做生意比喻是作戰,會議是短兵相接,接戰前的作戰準備,了解目前世界局勢,站在與趨勢同一戰線,勝利就手到擒來了。

2, 拉出縱深

通常新創公司都是小蝦米對大鯨魚的態勢,總經理是校長兼撞鐘。談判對手一定會用黑臉白臉(bad cop, good cop) 的雙面手法,就算我們很厲害的讓對手破招,對方也會拉出未出席的公司高層,脫延決定的時間。因此小公司一樣要如法泡製,出門談判盡量可以和有默契的工作夥伴一同前往,做黑臉白臉的角色扮演。如果實在不容易做到,就把黑臉推給公司未出席的某高層,總經理推給董事長,如果自己也是Chairman,就推給某大股東。總之,對手如果在你縱深不明的狀況下,通常出手會有所顧忌,也會有機會讓你找到著力點。但如果你被看破手腳,逼到角落,又知道你沒退路,那就輸定了。

3, 永遠要有競標者

賣方一定要找出兩個以上的買方,讓買家去搶。買方一定要找到不同的賣方,讓賣方競爭。菜市場的人都懂的道理一定要記著。公司如果只有一組人有興趣投資,條件必然不好,決定時間也很慢。但如果是多組人馬,態勢立刻不一樣。同樣的如果你是投資人,你一定會同時比較數個團隊,才會下定決心投資。又舉一個例子,如果你現在還在某公司做事,向老板要求加薪卻被拒絕,如果你手上沒有別的公司錄取信,請問你能做什麼?如果有別的公司在挖你的角,就算你不想去,如果你真的有本事,現在的公司敢不加你的薪嗎?

4, 態度誠懇,就事論事,不使小聰明 –

無論如何你還是小咖,有時對手很強,但如果看到你是一個誠懇務實的人,就算是爭的面紅耳赤,如果主要是各為其主,就事論事,其實都會生愛才之心,下手不會太重,甚至會馬馬虎虎放一點水。我個人在會議中最討厭的就是自以為是有小聰明的人,我想如果你也是這樣的態度,談判桌上肯定要吃虧的。甚至被真正厲害的人玩弄而不自知。

5, 了解態勢 –

雖然你是新創公司,也不代表什麼都是弱勢。有時候可以在會議前很容易看出態勢,例如對方來拜訪你,而不是你去湊著別人的時間和地點,這就代表對方有求於你,或者至少對你有興趣。如果對方都要你去他那裡開會,除了要給你排頭外,也認定你有求於他,也許大部分新創公司談判都會如此,不過事前了解態勢,對談判結景預期比較好拿捏。

6, 實來實對,虛來虛對 –

談判真真假假,虛虛實實,對手出虛招,作假動作,你也不要呆呆的就跳起來蓋火鍋,不然對手虛晃一招,一轉身,過人就上籃了。所以他虛,他也要虛;他實,你一定要實。實來虛對沒誠意,虛來實對卻太愚蠢,浪費時間。我個人對數字三有極大的偏好,這個論點散見本書各章。談判前兩次一般都是虛的,第三次才會是真格的,除非金額太少沒什麼利益,一次談妥幾乎不可能。高手過招,虛招中帶著剌探,兩輪虛招後才會有實招,這是談判,是作戰,兵者,詭道也。那什麼是實?什麼是虛呢? 只有你知道。

7, 立於不敗

就是說這個談判就算是不成,也不會讓你傾家盪產。沒有緣就算了,雖然受傷,但不致重傷,下次再拼。當然我們創業家要學韓信背水一戰,有破釜沈舟的決心,歷史要學習,但歷史書要懷疑。如果領袖為了激勵士氣,真的把所有部隊調到沒有後路的地方去作戰,萬一真得失敗了,下次如何翻身。如果談判只能進,不能退,基本上要成的機會就不大了。實力較強的一方,或站對趨勢的一方,本來勝率就較大。真得拼不過了,保留下次的本錢吧。

真正最棒的談判,就是雙方有好的互信基礎,在談判桌前各退一步,談判桌下利益按照默契分配妥當,不要那麼聰明,笨一點,前面數招,也就不那麼重要了。