創業公司管理 – 用五百萬做一仟萬的事

失敗的最常見原因,錢燒完了

百分之九十以上的新創公司,失敗或倒閉的原因只有一個,就是錢花了。我也有一個創業的朋友,看到態勢不妙,錢還沒花多少,公司就收了,然後把剩下來的錢大都還給了股東,算還有良心,不過這不是常態,大部分創業者都會用意志力撐到最後一刻,實在Run不下去了才會宣布公司解散、或破產,解散或破產都要執行資產清算程序,剩餘資產會先還債,再還股東,不過公司都沒錢了,清算也擠不出什麼出來的,而且負責人如果有連帶作保的債務,清算時也許會算到個人頭上,真得不太好。當然你也可以選擇暫時停業,停業不需要做資產清算,算留個後路,不過也不能超過一定的期限(在台灣是一年)。

無論如何,誰也不願意走上倒閉這條路,因此,除了公司趕快賺錢,就是要省省省,同樣一桶油,有人用黃金右腳,開沒多久就見底了;有些人順順開,可以開好久,剛開始公司的資源是極其寶貴的,我在上一章也說過千萬不要去做那些虛的東西,都是因為這個原因。

魔鬼就在細節裡

不過,錢燒光了,也有活下去的方法,我的上一個公司,被收購前,其實投資人的錢已經燒光兩年了,我們靠自給自足活了兩年,這聽起來容易,其實做起來極難,真正的立於不敗,是每月固定收入高於支出,但是要有固定收入,真得不是一件簡單的事,現在一些看似風光的Apps公司,有幾十萬甚至百萬讚很棒的,但有多少是已經收支打平了,甚至有多少是除了微薄的WebAD廣告收入外,連半毛錢都沒賺過的公司,你覺得他們的錢如果用完了,會如何?當你需要錢的時侯,一百萬的東西,你可能幾萬塊就會賣了;想要賺得大錢都進不來;充滿希望的大單,其實又只有一點點錢;收入也是上上下下的,時有時無;而且別忘了在現實上,你的公司小,別人的大,你又比較需要錢,談判籌碼本來就不公平。自給自足,立於不敗,從零開始的新創公司真得說的容易,不容易做到的。

不過別氣餒,每一家公司都走過這條路,現在的大公司,就是以前的小公司,只是它們成功了。每一塊錢,都是一塊兩塊賺來的,一分一毫省來的,因為魔鬼就在細節裡。

而失敗的小公司,常常是錢燒完了,錢又賺得不夠多,一個好棒的的公司,具有未來潛力的產品,可能會被一點點的錢,壓的透不過氣來,最後的一根稻草,可能是一些極不重要,你可能曾經不屑一顧的小地方上。比如說,房租、利息、勞健保,這種在你財報裡的小錢,好像雨水可以穿石,長期的殺傷力,極為可怕。如果不能防患於未然,所謂一文錢逼死英雄漢,在我的眼中,是再正常不過的事了。

一文錢逼死英雄漢

英雄好漢在被逼死之前,通常都是大口吃肉,大碗喝酒,別人吃菜他吃肉,別人喝茶他吃酒,花費比人多,自然容易缺錢,就算一身好功夫,也會被錢所支配,想要不為錢所困,第一件事是要學會得,就是花得比人少,不需要那麼多的錢。

我曾經幫助一家新創公司做企業重整,這家公司知名度很高,但沒賺錢,公司不大,員工不到十人,但每月Burn Rate接近七十萬,二年下來已經燒掉投資人快二千萬,表面上似乎是很節省,但是細看下來,還沒賺錢一個月房租就要交十萬左右,所有辨公室傢俱都是買新的,電腦、螢幕、都是新的,規畫了二十幾個座位,而空間利用率不到一半,大半辨公室都是空的,有免費高級咖啡,會議室裡常有零食補充。員工薪水也很不錯,助理給四萬多,工程師當然更高,薪水高,勞健保費自然很高,十個人的小公司,一個月淨虧六十幾萬,雖然很離譜,不過,就這麼發生了。而且,錢就快燒完了,公司岌岌可危,快被一文錢壓倒了。

回歸基本面,用Income Statement 和Cash flow來管理公司,用一半的成本完成同樣的工作

我進去後,千頭萬緒,但我抓定了一個簡單的方向,就是用Income Statement來Run公司,先節流,再開源,抓Cash flow。首先我把公司搬到月租僅兩萬五的郊區,再來遇缺不補正職,只加工讀生和Contractor,數個月後,Burn rate從六十幾萬,降到三十萬出頭,這裡面包含把經理人的部分薪水轉成股票,連車馬費也不補助,員工數降成七個人。但是,產出卻幾乎沒有降低,而成本只剩一半。

同樣的產出,只用一半的成本就能做到,也就是說,如果這家公司從一開始就這麼幹,一年本來要花約一千萬,現在只要不到五百萬,兩年下來,可以省下來一仟萬,完成一樣的工作,達到和今天一模一樣的效益。省下來的錢,可以再用好久,或者根本不需要募這麼多資金來稀釋股權,創辨人可以擁有更多的公司所有權。

這麼簡單的事,這麼容易理解的管理方法,這麼多好處,甪Cash Flow Statement模擬一下,就可以知道自己有多少錢可以花,要賺多少錢才夠,為什麼幾乎每個創業家都會犯同樣的錯誤?

人的管理慣性和惰性

不過,上面舉的企業重整的例子,從開始執行,還是經過數個月的延遲,才勉強到達三十幾萬的burn rate目標,其實,我認為還有空間再降,不過老員工包含創辨人都受不了了,我說沒賺錢就沒有年終獎金,結果還是發了,改變的過程拖了好幾個月,公司多燒掉了一、兩佰萬,為什麼呢?因為執行上是如何如何地困難,搬公司很麻煩的,員工也會流失,才省幾萬塊,各種阻力和理由都會出現,薪水變少沒有人會高興,因此瞻前顧後,又要和諧,事情不能盡全功。董事會也覺得再省也省不到那裡去了,才那麼一點點錢,省過頭變得沒意思,但又不願意再投入新資金,那是要如何呢?

這些都是不好的管理慣性造成的,經理人創辨人也是人,人都不喜歡變化,害怕不確定性。如果又是easy hearted,不能堅持到底,要自砍雙手是很難的。而對於剛開始的新創公司,對錢比較沒有感覺,如果又有一大筆初始資金在手運用,事情又千頭萬緒,誰會對例如房租這種小事花太多精神去管理,對不起,重覆一下,魔鬼就在細節裡,一開始用錢的態度不對,失敗就向著你招手 (請參考創業初期的執行力)。

立於不敗,而且要痛,才會成

其實,他們並不了解,為什麼要如此極端的去省錢,不只是避免公司燒完錢後宣佈倒閉,最主要是因為兩個原因:

1),Burn rate越低,越容易收支平衡

每月所需賺的錢只要比支出多,就可以Break Even了,甚至會有盈餘,如果又可以是固定收入 Repeat Orders,公司就真正可以立於不敗,從量變就會產生質變,一個不容易打敗的公司,成功機率當然會高多了。但是別忘了,開公司的主要目的是要成長、要賺錢的,而省錢的目的,是為了讓賺出來的錢價值最大化,不要讓辛苦流血流汗流淚賺出來的錢,被每個月昂貴的非生產相關的Overheads抵銷掉了,這感覺就像是幫別人打工賺錢,那還不如不要創業,領人薪水比較實在。

2),要有痛,才會有感

投資人在投一家公司時,通常都會要求創辨人一起投,主要的用意是他們希望這些錢是會痛的錢,如果失敗了,創辨人會很麻煩,因此會想盡辨法的成功,投資人的風險也相對降低了。同樣的,經理人要感受到痛,甚至董事、股東也要感到即將喪失的痛苦,置之死地而後生,不留一手地把所有的東西都拿出來幫助公司,才能起死回生。員工也要能了解公司的困難,讓不能接受的人早點離開,而相信公司的願景,願意真正一起打拼的員工,感同身受,在逆境下看到希望,也看到經理人的具體作法,上下一條心,才會真正邁向成功。

就算你的公司還未入險境,相信我,早點這樣做,不要在現金剩不多時才做,痛苦指數會低很多。

最要省的是非關直接生產的Overhead成本

一般來說,新創公司花費最大的還是人事費,而且因為好的人才不好找,有時候薪水也會付得比一般行情高,才能從大公司眼前搶來好的人才。不過我還是要建議你,施行一個符合人性的管理制度。不要用單一的高底薪制度,要改用低底薪,加上彈性的績效工作獎勵獎金,如果員工接受,獎金也可以用股票來發放,公司的現金需求也會較低。如果是短期不固定的工作需求,盡量用外包、約聘人員來處理,另外我也鼓勵公司多用工讀生,一方面成本低,一方面教學相長,對彼此都好。

底薪低還有一個最重要的好處,就是勞健保也會低,台灣的整體保險費遠低於美國,但還是要20%到30%,除非是每月固定的獎金,不定額的鼓勵獎金是不用扣勞健保費的(可能要交2%二代健保費),你省員工也會省,員工權利完全沒有不一樣。還有一個Overheads是勞工退休金的部分,金額不高但少報會對員工權益有影響,請和會計師討論如何做到最好,保障雙方最大權利,也請和員工清楚說明。

另外在每月固定開銷中,房租、機房頻寬IDC費用,是一般新創公司必花的錢,IDC雲端費用每一家費用相差很大,國內和國外收費也很不一樣,其實現在國際頻寬很好,Server放在國外(例如Amazon EC2)也不會有什麼差別,但是費用可能便宜了好多,還可以用信用卡付錢,服務等級(Service Level) 可能更好,值得推薦,有些公司用免費的Google Apps或其他Internet服務,雖然有限制,但省錢就是王道,也是不錯的。

至於房租,前面已經一直提到了,要省省省,只要夠安全和有基本的便利性,郊區的房租或比市區便宜多了,但是為什麼還是有人會花很多錢在這裡呢?其實,主要是面子問題,不過這個也不是只是虛榮心作祟,員工看到很爛的辨公室,可能就不來了,客戶看到很爛的公司門面,可能心裡就會有疑慮的。其實,這很好解決,高科技新創公司很適合在學校育成中心租一個小辨公室,利用共用空間來展示門面,學校也安全,員工也會OK的。只可惜這些育成中心還是太囉唆了,要審核,還想要輔導review,偶而還有長官視察,公關什麼的,有些還要什麼股權或回饋金的,不必要和無益於創業的工夫太多了,這點要忍耐。其實,矽谷有很多專為新創公司設計的共用辨公樓,一個公司小小的可能就幾個Cubical大,不貴,但門面不錯,共用空間會議室也有,但沒有會干涉你,就是房客和房東關係,這才是真正新創公司的需求,沒有太多表面的東西。另外現在還流行多由創投所主辨的Google-like創業育成幼兒園,大家在一窩裡創業,反正青菜蘿蔔各有所需,只要便宜,又可以不被干擾創業,何樂而不為呢?其他請參考萬事起頭難

這些overheads一個一個看沒有多少錢,加在一起就是決定勝負的關鍵數字了。

注意壓倒公司的最後一根稻草

不過,如果公司真得走到錢燒光的這一步了,賺的錢又不夠,如果真得未來不看好,也許這裡要設一個停損點,留下一點下次翻本的機會。可是一般創辨人應該不會這麼快放棄的,只要有一絲希望,但是募資不及,甚至可能會去借錢暫度難關,現在公司不好借錢,但個人信貸極好借錢,一百兩佰萬很容易都借得到,但是一但又用光,連利息都快繳不出來的時候,這時就會真正進入黑暗痛苦期了。

第一件會發生的事,就是付不出薪水,一旦欠薪,有些員工一定會跑的,可能還會告你,但是一定會有員工願意留下來,有些是實在外面混不好,在這裡雖然欠薪,但至少還有機會,這些員工無論如何也要忍痛請他們走,但有些是真心看到機會,不願意放棄,這些是你真正的好兄弟,薪水雖然先欠著,也可能可以用股票來換,將來一定要加倍還的。

但是薪水可以先欠著,勞健保和勞退可不能不繳,一則例如勞退,欠費遲交幾天罰金就要交一倍了,勞保欠費超過幾個月,行政強制執行處分就會寄到負責人的家裡了,揚言要關你,拍賣你的家產等等,基本上,這些公務員認為不付保費的公司都是奸商,會用盡各種方法恐嚇你,網站公佈你,公文寄發時列出所有欠費的公司給不相關人員看,欠費單信封上也是大大地印一個紅色的”欠費” 章,反正恨不得把你欠費的事,向全天下的人說,不過你欠費理虧在前,也只好認了,盡量如果有錢進來趕快去繳。不過如果你認為我們的政府會保護新創事業,我只能說,兄弟,你該轉大人了。

房租,也是欠不得的東西,因為房東可以趕你走,就算是育成中心,基本上公務員是不會有同理心的,欠錢不交,早上向你問好,下午告訴你的員工說老板付不出房租,員工不嚇跑才怪。當然,最可怕的是利息,如果不能按時繳納,銀行一定會雨天收傘,可能提早要你還款,取消信用額度等,最好搞不好黑道都會出來,這時,就是真正的最後一支稻草了。

看到這裡,如果你了解我想告訴你的事,就是誰都不希望走到這一步,所以要省省省,早早獲利,把公司做好,投資人的錢才會來,但如果真得不幸走到這一步,雖然還有機會,但該省的地方不省,就會被這些所謂的小錢,被你一輩子不會相識的公務員、辨事員、行員,逼到牆角,英雄大志,也會如雲煙。

廣告

脆弱的心 (Weak Minded)

意志力是唯一的理由

我的週遭朋友裡,所有白手起家而能創業成功的人,雖然能夠成功原因有百百種,但如果你問他們,如果只能說一個理由,我想十個人裡,有九個會說 ‘堅強的意志力’。當你幫人打工時,如果有幸和公司創辨人一起共事,可能會有經驗像和老頑固一起做事一樣,怎麼講都不聽,堅持逼著人用他的方法做事,常常搞的氣氛烏煙瘴氣的,一群人尷尬不已。有時候你會覺得很好笑,大家都說不對,他還拼命往前衝,明明不work,還死命找出路,真的有點給他老番顛。

對,人人都聰明,遇到問題都懂得閃,也都說的一口好方法,批評別人也都振振有詞。不過,不管如何,事情總要有人真正下來做吧?閃掉了問題,問題會不見嗎?就算是方法笨,也是要做完吧。有趣的是,事情雖不易成功,不過不管聰明或笨,做不到最後的,就一定是失敗者;事情沒做完,什麼完美的轉身下台,請重新考慮創業這檔事。BTW,那些老番顛們,請千萬不要低估了他們意志的力量,就算錯了,只有堅持到底,才能敗中求活,再從活中求變。

說的更嚴重一點,沒有堅強的意志力,除非是富二代,想要成功真得很困難。前面說過,正向的東西是生,而克服那些負面的東西才能成,負面的東西包含背叛、欺騙、說謊、拐、偷、搶、貪、恐嚇、詭計、圈套、誘惑、虛偽、誣告、假專家、騙子、勢利、沒錢了,等等等。聽起來很恐怖,其實在創業過程中,大部分我都碰過,實際上任何一個挫折,我都有可能會倒下;我所認識的成功者,都經歷過悲慘的時刻,每一個負面的東西都會發生,只是強弱程度的不同,他們都沒有被擊倒,有幸運的部份,不過最主要的,是The Power of Will。

The Power of Will

如果你想贏,首先你要相信自己有能力贏,自己相信了,想幫你的人才會相信。想要贏的人,絕不會在勝負還未分的時候放棄,你精疲力盡時,你的對手,可能也在用最後一口氣在拼。有時侯,活的比較久,就是贏家,想想德川家康的故事。你想贏,就會贏,就算這次真得打不過,但你拼到最後,放心,下次還有更大的比賽,等你來贏。

堅強的心志 (Strong Minded)

不過,想要有The Power of Will,前提是要有一顆堅強的心,堅強的心有天生的,大部份也是在困苦中磨練出來的,也像如果你深信你的信仰,或深愛你的家人,就不會因為一些風言流語,而動搖你愛的心;也不會因為某些困難,而放棄你的夢想。同樣的,在創業中,你也不會輕易為人所騙,背叛也可以當成是必然,挫折和不順遂,也可以平心靜氣地來處理。另外一方面來說,就算全世界都反對,只要你認知這是對的,為什麼要管別人的想法和看法,who cares others。Being nice is not going to bring you anywhere,成功的人只有一點點,大部分的人都是幫成功的人做墊背的。

Weak Minded

相反的,如果你的心志不夠堅強,創業要被鼓勵才出來,信心要靠激勵而來,挫折要靠取暖和互舔傷口來治療,困惑要靠心靈雞湯來開導,喜歡做個好好先生,朋友都喜歡你,維持你高雅的型像,不能直接面對真正的問題,並且無情的解決它。那麼,除非你可以改掉這些習慣,遠離那些無用之事,對不起,你不夠強,創業不能成功,早點放棄,做個打工仔比較實際。

所以,沒有預期完成日期的計畫task,不算有執行力;沒有錢號對應的計畫,跟沒做一樣;沒有預期達成目標的商務旅行,根本不會發生;所有虛幻不切實際的事情,不會浪費你的時間;不能正面面對問題,請一百個顧問也沒用;無意義的心靈之旅,請放下吧,因為你想贏,和贏無關的事情你根本不會做,任何阻礙你成功的東西,你自然會把他們狠狠的踢開。雖然現在未必看的出來,未來誰說的準呢?但絕對,絕對不會是weak minded的人贏。在創業的世界裡,強者不一定贏,而弱者,一定輸。

決斷力(Decisiveness)

Catch-22荒謬的兩難

Catch-22 (第22條軍規)是美國作家約瑟夫·海勒(Joseph Heller)的一部長篇小說,出版於1961年。描寫在第二次世界大戰末期,美軍的一個飛行大隊的隊員,因為懼於瘋狂的司令官的命令,在求生本能下想要逃命,他找到一個軍醫幫忙,想讓他證明自己瘋了來逃避兵役。軍醫告訴他,雖然按照所謂的「第22條軍規」,瘋子可以免于飛行,但同時又規定必須由本人提出申請,而如果本人一旦提出申請,便證明你並未變瘋。這條表面講究人權的軍規,其實是一個圈套。這個詞在今目英語中也象徵人們處在一種荒謬的兩難之中,例如一個人因為沒有工作經驗而不能得到一個工作,但是他又因為沒有一個工作而得不到工作經驗,也就是雞生蛋,蛋生雞的不合理。

先講兩難

人的一生中,碰到兩難的機會,不知道有多少,從小時侯考大學,是要選一個好找工作的科系,還是自己喜歡的東西讀;是選系還是選校;是要買一個酷酷的雙門小跑車,還是乖乖買一個家庭房車;是麵包還是愛情;是要選擇相信還是懷疑;要點法式清蒸龍蝦佐奶油檸檬醬,還是西西里鮮貝魚夫燉飯;要認賠殺出,還是等待有一天會由黑翻紅;是要離開,還是留下來繼續忍氣吞聲。不過不管是什麼事情,最後你還是選了兩個答案的其中一個,就算是使出了” 拖” 字訣,時間也終會幫你做出選擇,不是嗎?

下決定

商埸上,每天都有兩難的決定要做,從採購決定,到產能安排;從要用那一個人,是穩定還是能力強的;合作夥伴,是和A還是B合作;RD和PM有衝突,生產和銷售互推;客戶新需求和公司策略方向不一樣;B2C還是B2B重要;現實和理念;實和虛。每一天,每一個人在自己的職位上,都要做不同程度的決策。實際上在公司裡,越往高層走,工作越單純,就是找到最佳方法,然後下決定。如果你是CEO總經理,在這些兩難的事情上,你需要的技能很難,但是很單純,就是能維持一個清楚而且冷靜的頭腦,能分辨優先順序,那些是重大決策,需要花你所有精力去處理,而且必須下決定。而讓那些非重大,不在致命路徑(Critical Path) 上的事,讓其他公司幹部去處理,而且要注意:

–          你必須做決定,拖延不是一個好方法。

–          寧願事後去道歉,也不要事事要人核淮才做,例如董事會的同意。

–          追求共識(Consensus) 是最安全,但最沒有效益的決定方式。

–          做了錯誤的決定,就再做一個決定把它改正回來。

–          有Guts做決定,就有肩膀扛下責任。

分辨優先順序

Stephen Covey 著作的The 7 Habits of Highly Effective People (高效能人士的七個習慣),在第三個習慣Put the First thing First (把第一件事來第一個做)章節中,對時間管理(Time Management)有一個很好分類的方式,我把它拿來做為判斷優先順序的簡單工具:

Urgent Not Urgent
Important 緊急又重要,這個是高優先要做的決定,但是被時間壓力逼急的決定,更要小心翼翼。 重要但不緊急,這才是決戰千里之外的地方,能夠在事情發生之前做出重大決定,是成功經理人最要花時間的地方
Not Important 緊急但不重要,這種決定要的很快,又沒有什麼Impact,請用你的Cool Head,把這些事情直接解決掉吧。 不重要又不緊急,這就是工作上的噪音(Noise),請自動將這些事情忽略掉吧

除了從重要性和緊急度來看優先順序之外,經理人遇到兩難的情形,也可以從價值Value和價格Price來做一個分析,也許會幫助你做這個決定。

價格Price vs. 價值 Value

低價值 高價值
高價格 又貴又沒價值,這個應該是會直接否決吧。 貴,但價值高,雖然成本高,但回收也大,這種事情如果口袋夠深,牙齒一咬也就做了。
低價格 便宜但沒價值,錢不夠,可以挑的有時候就剩這種了,只是很有可能做了跟沒做一樣,真得還不如不做。 價宜又有高價值,如果真有這種事,很容易做決定的,做了就是了。

你可以把價格想做是成本Cost,成本是絕對數值,包含金錢和資源,但價格高低是相對,如果其他類似方案價格更高,那你在這裡也不能把它放到高價格裡去。而價值是主觀的,最基本的是” 能用”,再來才是”有用”, 才可能產生Impact,相反的,” 無用” 就是低價值的代表。任何一件事情的判斷,都應該要用價值來做最終依據,沒有價值的東西,就算是再便宜,也有它為什麼那麼便宜的理由;而有價值的東西,就算價格較高,也許還更有獲利空間。

舉例來說,某公司IT部門想要把已經用了十年以上的ERP系統做升級,這個預算當然要不少的,主管把這個計劃呈上經理層,被打了回票。經理問,不升級最壞的狀況是什麼?IT主管說,伺服機可能會掛點,系統將無法運行。經理再問,如果純換硬體,不就解決問題了。IT主管說,硬體要換,軟體也要一起升級。經理問,這是誰訂的規則?IT主管說,是廠商,而且他們還會送我們IT人員免費教育訓練課程。經理說,到底是你想升級,還是公司需要升級?升級所花的錢,對EPS有影響,是高價格的事,而對公司加分不多,價值不高,你覺得這個案子會不會過?反過來說,假使如果ERP不升級,公司就不能IPO了,那就算再貴也會做了,不是嗎?

己知vs未知

當然,對事情的優先順序,除了已知的變數外,可以用上面這些表來判斷,還有很多是未知的變數,方程式裡的不明變數多,自然結果不易準確,造成判斷的錯誤。然而,如果我們進一步去分析這些未知的變數,就會發覺有些的確是不明狀況,但其實有很多是” 無知”,或是”未告知”,而不是不知道。無知就是無視於週遭環境市場的變化,繼續延用舊有的知識去套用;而”未告知”,就是某人明明知道這個資訊重要,卻不告訴你,讓你做出錯誤的判斷。這個某人,可能是你的下屬,也有可能是你的上司,或是你的朋友夥伴。這就是Catch-22裡面荒謬的部分,讓你以為是一個容易的決定,其實暗藏玄機;一個看似單純的合約,其實是賣身契;就像創業明明是火坑,還有一群啦啦隊,叫你沒有準備好就往下跳。

荒謬

如果你經歷過公務系統,就會了解做事的公務員透過公文層層上報,把案子詳細分析和建議做法,清清楚楚的做說明,公文旅行到了可做決定的主管後,主管閱過後簽可,就會下派資源落實執行。Well,這是電影裡演的,實務上,公文報告裡的分析空洞,虛應故事,執行做法虛浮不踏實,呈上來只為交卷完工,或是已經喬好,只是要求主管背書,而主管久混官場,那有那麼容易,於是簽一個” 閱” 字,就是Email裡用的”Noted” ,表示看到了,你自己看著辨吧。

這是什麼道理,下面的人不做事,上面的人不負責

荒謬+兩難

其實,公司裡的官僚系統也是一樣的,你把上面的公務系統例子換成貴公司,不管公司大或小,有多少次你收到的回信是寫”Noted”,主管回下屬寫”Noted”,代表的是同意還是不同意?下屬回主管寫”Noted” ,代表的是要做還是不要做?好,不用email寫”Noted”, 那來開會,下屬要主管決定卻不提供充份資訊,主管聽完後不表意見,決而不議,議而不決,這個會還需要開嗎?在新創公司還小時,這個問題一般不會出現,但當剛始成長,開始有組織架構後,官僚就會出現,這是人性。

所以,經理人因為不知,未知,無知,或不被告知,面臨兩難題目,而不敢下決定,或純用膽子Guts做決定,是非常荒謬的,但it happens everyday。

兩難是正常的,但不可以荒謬

我有一個朋友的新創公司,公司裡有一堆沒有創業過的顧問專家,設定了一些不切實際的理想目標,還和投資人掛保証,公司裡每一個幹部包含CEO都知道目標不對,卻沒有人說出來,還要故裝熱情,奮力去完成,最後當然失敗,顧問專家和投資人最後還會檢討他的執行力,真是愚蠢。

我認識的一個某公司部門主管,負責開發一個策略性新產品,老板叫他要Be Aggressive,野心要大,不要怕庫存,於是料買了很多;產品要定位高收入族群,於是在一堆功能外,還加了觸控螢幕和金質外觀。結果做出來成品成本太高,賣不出去,庫存又一堆,老板罵他無能,他覺得很委屈,明明是老板要他這樣做的,最後含恨鬱卒離開公司。其實老板和他都錯了,老板不懂授權,亂下指導棋,出了事又卸責;他呢,真得是無能,老板要的是結果,中間的意見,可以不聽啊,明知不對,還接受,又不知改進。老板說衝,你就衝,沒效果後被怪罪,這就是判斷力不足的結果,兩方都很荒謬。

Decisiveness

在公務體系,也有好的決策者,他會叫部屬根據不同資訊,做成也許A和B兩案,或許是完全不同的選擇,但都要清楚說明利弊得失,甚至有SWOT分析,然後兩案並陳,主管做出決定再執行。如此下屬做事,不需再揣摩上意,負不該負的責任,主管從兩案擇一做出決定,然後執行,也須負責他的決策。

好的決斷力,在兩難下,要有勇氣做出決定,有肩膀擔下結果。而且是在資訊”盡量” 充足的狀況下,除了真正的未知,去除無知和不告知,然後再根據自己的經驗及判斷,做出也許不是最好,但是在當下最佳的決定。一些不切實際,沒有價值的目標,冷靜思考下,不該再有荒謬的決策。夜深人靜,誠實的,問問自已內心真實的想法,真得有兩難嗎?要請一個人,當然有一個是比較適合的;合作夥伴一定有一個是比較可靠的;現實和理念,最後的結果才是重要的吧;愛情和麵包,那一個比較重要,其實你早就想好了,真得有兩難嗎?

參考歷史案例

最後,不要忘了,歷史永遠重覆發生,History always repeat itself,當你真得不確定如何下這個決定,參考過去發生在別人身上的案例,不要把自己想得比這個人好多少,看看他的決定和造成的結果,也許答案就在眼前。

A Dealer in Hopes

決斷力是一個領導者最重要的技能之一,新創公司創辨人不可少的一種能力,正確的決定讓公司前進,錯誤的決定更考驗應變的能力。領導者的決策,化危機為轉機,內部力量更凝聚,也讓相信你的人,追隨你的人,對未來更有信心。拿破侖說,A leader is a dealer in hopes,請細細品味。

用兵之害,猶豫最大,三軍之災,生於狐疑。 – 吳起

意志堅定的讓下屬感受的到

你的態度,最重要

前一陣子我剛完成一筆增資案,在完成後的一場和投資人的飯局上,酒酣耳熱下,投資人吐出了真言,不管雙方做了什麼terms的討論,DD,等等等,真正最後的投資決定其實在一天內敲定,最後最重要的決定因素,竟然是因為經營團隊的營運計畫裡,包含決定把自己的部份現金薪水換成對未來公司的股票,以減少開支Burn Rate,盡快到達收支平衡,然後獲利。對方董事長說,”你們這麼有信心,你們都不怕了,我怕什麼。”

如果你怕,別人會更怕

對,你不怕,他才不怕。但從另外一面來看這個故事,如果你自己在不經意中表露對未來的不確定,連你自己都在觀望,你也怕有風險,那我保證投資人比你更怕。我之前說過,投資最看重的,就是人了,99%的投資都是為了要賺錢,投資人又不會自己下來和你一起經營公司,他們要靠你來守著他們投下來的錢,並且能夠為他們創造財富,如果你沒有信心、或是表現出來沒有自信做好這件事,要談成投資就難了。

投資人事小,公司團隊事大

不過,投資過程中,難免會有把最好的一面展現給投資人看的趨勢,投資人也不會每天和你在一起,因此你心中的一些負面想法,還是可以很容易的隱藏起來,而只展現好的一面。但是和你每天在一起工作的同事們,因為每天在一起,你很難一直隱藏真正內心的想法,這個公司畢竟是你在Run的,對於公司的機會自然你是最清楚的,如果連你都怕,員工怎麼可能不怕。所以說好的領導,打仗時身先士卒,奮勇殺敵,替天行道,你都不怕了,部下當然更不怕了。

領導人的意志力是公司成功的重要關鍵

公司發展那有事事讓人順心的,相反的,逆境要比順境時多的多。我先前說過,經理人永遠要用最樂觀正面的態度經營事業,但同時一定要有最壞狀況的準備,好的事也一定會和壞事一起來,順境時用意志力帶領公司快速趁勢而起,逆境時就要靠意志力堅持渡過難關。意志力的展現是因為你把公司的機會Oppertunity和願景Vision,當成是一個信仰Faith來跟隨,當你相信了它,而且是真正相信,隨時用正向思考來幫助判斷,正面的力量,就會和信仰的力量一樣強大,同樣的,憤怒和恐懼,也有同樣的力量,意志力帶領下,公司就會前進,邁向成功。

真正發自內心的感受,才會真的感動人

要設計出一個公司的願景Vision,如果像個標題口號般的Slogan,有什麼難的,一群人一個下午的策略會議,就可以搞出一組偉大Visions,Mission Statements,Believes,,Princples,等等動人的口號,so what?大部分的公司,都會在辨公區內,張貼一些激勵人心的公司願景及信念等標語,標語貼在牆上,放在網上,掛在你胸前,是為了提醒自己,莫忘初衷。不過如果你深信不已,其實不用提醒也沒有關係,貼在心中的是不會忘記的,不管什麼願景,理念,如果不是你真正相信的,發自內心的,就算你再會表演,也不可能永遠沒有破綻,別人一開始會相信,但隨著時間進行,最基本的真實就會浮出,虛與實,真與假,時間這個因素一出現就會現出原形了。如果你不是發自內心的相信,公司遭受逆境,你一定不能堅持,還談什麼意志力。

意志堅定的讓下屬感受的到

傳統的管理方式,和傳統的行銷概念,是很類似的,都是基於一個洗腦的概念從上往下沿伸。經理人都希望藉由這種類似花言巧語的溝通方式,也可以說比較單向硬塞式的,把你希望下屬照你的想法去想的東西,吸收進去,然後遵循,影響(Influence)他的行為。不過就像這種傳統行銷方式已經無用一樣,消費者越來越不會被你這種美好修飾文字來影響他的消費行為,員工也不會只聽你的片面之詞而輕易被說服,如果不是真心相信,危機來臨時,鳥獸散的機率相當的高。

新的行銷理論,講得是與其影響行為(Influence Behaviors),不如去啟發行為(Inspire Behaviors) 。管理也是一樣的,部屬看到你的意志,是來自於發自內心的深信不已,對於公司成功的一種接近信仰的信念,不管這股力量是來自Desire,Rage,還是Fear,也不管公司如何轉變,只要你真正相信這個Cause,並且展現在部屬面前你的堅定,員工會感同身受,受到啟發,當困難來臨時,大家才會發揮團隊精神,一起克服困難。要知道,真正的員工關係是"夥伴"關係,夥伴關係不會透過洗腦和單向影響而來,要真心有感才會建立起來。

信任度(Credibility),無信則不立

為什麼你有些朋友告訴去買什麼什麼東西有好康,你都會很快下決定去買;為什麼有些FB朋友或部落客,說什麼那裡好吃好玩的地方,你都會迫不及待的想要去試一試,不為什麼,因為你相信他們,而且他們的確有一套。同樣的,部屬眼中的你,也是隨著他們對你的信任度而有所不同,你展現出來堅定的意志力,如果不能配合著你的信用記錄來佐證,就算你是真正發自內心的意志力量,也是不會讓員工感同身受的,更別說啟發(Inspiration)了。信用是靠一點一滴的累積出來的,但是可以在一夕間歸零,有一次背叛的記錄,不管是員工叛你,還是你叛員工,都會影響彼此的信任度,沒有基本的信任(Trust),就什麼都不好談了。

很多事情還是要靠時間來磨

我有幾年在中國大陸飛來飛去做生意,有一次和當地朋友聊天,我說大陸看起來遍地黃金,可是看的到卻吃不到。朋友說,那是因為我沒有靜下來,沉下來,接受它,習慣它,根不夠深,所以看不到也吃不到,其實到處都是機會。現在來看,我覺得,這個朋友的話真得很有智慧。

我現在常常收到履歷表,尤其是年輕人的,很多在同一家公司的工作時間都不超過一年,這裡幾個月,那裡幾個月,然後又換工作,我也有看過一些年輕人想法的報導,知道很多是很無奈的,時機不利於他們。不過這樣真得不好,幾個月的時間連椅子都還沒有坐熱,未必能充份了解工作的真正內容,也不能從中獲得什麼經驗,就算是一家爛公司,你也要做得夠久才能了解它爛的原因,下次才能避免這種錯誤吧,能忍,也是一種能力。對大部分的雇主而言,常換工作就是一個大的No No。

要和一家公司變成好的生意夥伴,有互信又能賺錢,沒有三五年的磨合,是不容易的。你的人脈,沒有經年累月的耕耘,根不夠深,創業時想拿來用才知道捉襟見肘。你的新產品,要消費者信任並買單,在一個對你來說的新市場而言,是需要時間的。努力再努力是必要的,不過有些事情就會有一個時間過程,時候未到,也強求不來,革命要十次,在第九次前都是令人感到氣餒的。成功需要挫折來襯托,也須要時間來磨。

員工和合夥人也有需要時間來磨,蜜月期裡一切都是美好的,三個月半年過去了,真格的利益衝突出現時,朋友和路人也會分出來了。所以有出場機制的合夥關係是必要的,執行一個” 符合人性” 的制度,也是因為隨著時間變化,一個人的真實性格才會無法隱藏的。

我的第一個公司在現金燒完後兩年,才被收購,而且價錢還不錯,朋友說我在股票二千點的時侯,還可以用一萬點時的價格賣出,真是厲害。但他們不知道,現金燒完的公司是如何活下來的,其中的苦不要說沒經歷過的人不能體會,連自己都說不清楚,這個時間磨子會把血都擠出來的。所以請不要再和我說創業很難,很苦,創業就像一坨屎,把它吃下去,再拉出來,當成一朵鮮花來賣,意志力不夠,忍不住放棄的,都去吃屎。

路遙知馬力,日久見人心。忍耐,意志,永不放棄。