變與不變

老板真是一個善變的人

很多上班族都抱怨說,老板上午才講要這樣做,下午又變掛了,明明照著他的意思做了,沒多久又說這不是他要的,運氣不好還要被說教一番,真是猜不透老板心,所謂伴君如伴虎。好像老板都是這種善變之人,不知道是只有這種個性的人才適合作老板,還是我不懂老板的心。心想,要是有一天我做上了老板,我一定不會這樣的。

老實說,上面這段話是客氣的了,很多員工表面上好好的,在老板背後罵得有多難聽,說老板不懂管理,不知如何處理事情,不能堅持己見,不守信用,說老板笨的也有,說老板無能也不少,說公司要倒閉了因為老板如何如何爛的絕對少不了。好像公司裡的人個個都是諸葛亮,只有老板就是一個無能的阿斗。

對,老板就是善變

不過,上面這段補充,又太超過了,並不是每個員工都會這樣想的,除了少數工作只是混口飯吃沒有意見的員工之外,罵老板也代表的是希望公司好,有恨鐵不成鋼的心理,如果是這樣,雖然罵,本質上還是正向的。但是,一個團體裡,總會有一兩個人,能充份了解老板的心態,支持他,理解變化的原因,幫助老板執行、修正、再執行。這種人,有適合創業的特質,就算不創業,在公司也會是好幹部。

我希望你了解,一個團體裡,有問題發生了,大部分的人都是不知所措的,不過罵聲絕對不絕於耳,只有很少數的人能試圖釐清事情的真像和原因,找出解決問題的” 真正” 方法並執行它,因為真像並不清楚,沒有人有把握這一秒的決定是百分之一百正確的,常常需要修正,因此善變就成了原罪。

但,為什麼老板會善變?

當你自己創業,或做上某公司總經理後,你就會發覺,這個原罪,還有其他幾個,就像蒼蠅一樣,揮之不去。早上做了一個決定,下午就變了;早上講這樣,下午想一想,又變成那樣,讓不了解原因的員工或朋友,覺得困惑不已。最大的原因,就是沒有人知道正確的決定到底是什麼,這個”沒有人” ,也包含了總經理。另外,你真得了解老板的意思嗎?如果自己沒聽懂原意,執行錯誤,再怪老板善變,也不對吧。

前面有一章講好的事永遠和壞的一起來,我們做決定時,有那一次是百分之一百確定的?如果下了錯誤的決定,知道錯了,不改才不對吧?被員工罵至少比公司倒大楣好吧。不過,有時侯員工報怨的,也不是什麼公司重大決策,很多小事例如印名片,都可以為了要印幾盒而改來改去,是不是太龜毛了。Well,這我也說不清楚,不如我們把這個善變的狀況,用科學的方法來分析一下吧:

外在變因,情資有變:最常見的狀況,就是又得到一些新的訊息,不管是正面或負面的,公司外還是公司內的,例如某經銷商有意搞亂市場,當然立刻要做動作,結果發現是誤傳,當然要修正了。有時候只是很簡單的小事,不過因為資訊沒有透明,所以以訛傳訛,員工們亂猜,也會增加決策的複雜性。

內部條件,資源限制:曹操官渡之戰對戰袁紹,軍中之糧只剩數日,若不是奇襲袁紹快速獲得大勝,如果被士兵知道軍糧不足,恐怕還沒打勝前,軍隊就散逃了。創業家的心中,永遠有大志,但在站穩腳步之前,也一直被資源不足限制著。所以,是的,印張名片都要省,要龜毛。中午看看存款簿,下午決定上午要買的白板暫緩,是的,會發生。

人的因素:人的問題本來就複雜,有各種茅盾。我有一次,因為某員工表現很好,決定加他薪水,不料隔天,他的另一位同組同事就向我提辭呈了,當然是因為不公平。然而就在前幾天,因為搶快,我幾乎犯了和當時同樣的錯誤,決定加薪某員工,但未考慮其他同組員工的薪資水平,下完決定後才猛然回想起這件事,當下又收回命令,等到確認無慮才又重新下令。如果這個員工的主管不了解我的思慮轉折,可能又要暗自詛咒一番了吧。

錯誤的決定:如果因為昨晚睡的不好,早上頭腦不清楚,做了一個傻逼的決定,後來清醒了,立馬後悔,收回成命,這事就算是頭腦清楚時,也會發生的。當下覺得OK,後來想來想去,覺得不妥,又變掛了。Well,雖然有點遜,不過至少好過下錯決定。

我想應該還有其他原因造成這種”變變變”的結果,不過我們回頭來看,有時候”變 Change” 聽起來也蠻酷的,有熱血的感覺,其實人人都不滿現實,想要改變,Obama就是靠著Change這個字,贏得選舉。但是Change完要有results,其實大多數的人都想改變別人,自己卻不想被改變,變的快OK的,執行力跟上來才能解決問題。

變與不變

這章前面講的一大堆,好像都是在為創業家易變的個性或風格,找理由將它合理化。其實不是的,我真正想和創業者說的是,從創業第一天起你就要學習處理茅盾,所有的決定都是有高度的不確定性,沒有完美的解決方法,況且別否認了,你也是新手,跌跌撞撞的亂做計畫和決定,一定有錯的,錯了就改,這是變。如果有客戶要你接不是公司目前主業的案子,你接不接?公司還有錢,為了理想,才不接這種可能會干擾公司主力的事情呢,這是不變;但資源不足了,公司要生存,還管什麼理念,能活下去才是王道,接了吧,這是變。新客戶要你放棄舊客戶,他們才和你作生意,你因為公司利益而說Yes,這是變;為了信用而說No,這是不變。變是常態,不變是運氣,只要不要出賣靈魂,不要忘了基本的Integrity,什麼都是有可能變的。不過要注意的是,說出去的話,收回來是有代價的,而且通常很昂貴。

做決策時,用變與不變來看問題,也是一個參考的方法。一個問題出現,和外在的原因有很大的關係,那些是不變的,例如公司生產線人力狀況;那些是變的,例如產業景氣回溫,但公司現金不足。那麼如何能在不變的人力條件下,創造出更大的產能,去迎接那變動的市場,就是你的執行力了,祝好運。

執行力

執行力不是一套專案管理的軟體系統

懂用MS Project的專案經理,請回憶一下,你在專案規畫完成後,實際執行時,有那一次是真得拿著Project裡的甘特圖來照本宣科一番,依計行事?當然都是不停的開會、溝通協調,不停的改來改去,每個項目的時間會變,內容規格會變,指派的人力會變,因為外部環境變了,合作廠商變了,預算被砍,老板換人了。但是只有目標是不變的,要求是不變的,做不好的處罰是不變的。

上面這個情境其實是大公司裡專案管理的常見現象,大公司如此,新創小公司更是嚴重,變是常態,不變才有問題,限制條件太多,根本是計畫趕不上變化。你去問創業家,有幾個人用Project來管理進度的。我以前公司有一位十分優秀,正在拿工程博士學位的員工,很努力的把一套很不錯的專案開發管理及知識平台,推動給公司開發部門使用,其中功能包含問題追蹤(Issue Tracking) ,開發人員協同工作平台等很好的功能,當時我也著實希望這套系統能幫助開發部門的效率,不過最後結局是熱情了一陣子之後,發覺要維護上面的資料,有時比開發本身工作還多,慢慢就淪為了會議報告的工具,執行效率未見提升,這位員工也離職了,一直到後來我請了一位開發管理執行的老鳥高手,執行力才顯著提升。

這件事乍聽起來是負責推動的人經驗不足,未能充份發揮這個軟體的效益,其實真正主因是我的責任,我根本就不應該浪費時間去推動這種PLM平台(Product Lifecycle Management,產品生命週期管理系統),連大公司都未必可用,何況是新創小公司。我年輕時在全美第一大商用軟體公司Oracle參與過PLM軟體的開發,後來又幫Oracle在大中國區推銷過PLM,我還上過所有PMP的課程,我怎麼還參不透這個道理?

What, Why, When, Who

公司只有幾個創辨人時,桌邊會議就是最好的管理方法,對二、三十個人的小公司來說,Excel就是最好的管理工具,只要目標明確,不管是技術開發,產品行銷,客戶管理,市場開發,都可以用一個簡單的4W表來管理,就是What(問題是什麼),Why(為什麼有這個問題,或是為什麼要做這件事),When(什麼時間要完成),Who(誰負責這件事)。簡單說明但強力執行,有改動就修改,做完一條就標註完成,出狀況就用紅色,週週檢討,月月清算,有功就賞,有過就罰,沒什麼學問,但請自行體會效果,執行力就是這樣提升的。

功必賞,過必罰,獎罰分明,言出必行,身先士卒,臨危不亂。

沒有限制條件,就沒有執行力

專案管理裡有三個關鍵字,就是如期,如質,如預算。如期就是符合時程(Schedule),如質就是產出符合規格質量(Spec.),如預算是關鍵中的關鍵,花了比預期雙倍的錢(Resources),雖然如期如質的完成了,但就是一個糟糕的執行力表現,只有大公司或公家單位才能接受這種結果,小公司這樣就Outs了。

所謂的執行力,永遠要被時間(Time),需求(Requirements),資源(Resources) 的條件所限制,沒有無限制條件的解決方案,一個沒有範圍的執行力,就好像沒有條件的合約,跟沒有執行力是一樣。

說的永遠比做的簡單

前面說過,一個團體裡,有問題發生了,大部分的人都是不知所措,但叫罵聲絕對不停的,質疑別人是很容易的事,也很Cheap,誰不會Question,沒有Answer只會Question的人,比有Question又有Answer的人,肯定多多了。當然也有一些專家智者,質疑後,也提出了一些似乎可行的解決方法,可是就是只是說,沒有自己下來做,做Thinker也很容易的,但只有跳下來做的Do-er,才能真正解決問題。所以有What,Why,When,Who還不夠,要有How和Do-it,才有執行力。

就好像網路世界裡,鄉民萬人響應,一人到場的道理一樣,只有非常非常少的人,能夠跳下來,試圖釐清事情的真像和原因,找出解決問題的” 真正” 方法並執行它,跌跌撞撞的,還被罵的半死。不過別擔心,世界上99%的人是為成功的1%的人做墊背的,被那99%動張嘴的Talker人罵不要緊的,只有Do-er才有可能成為那1%的人,創業家是Talker可是不行的,自己做才是執行力的第一步。一個新創公司,成功與否,市場、產品、商機、團隊、資金,都很重要,但沒有執行力,都是空的,而最重要的,就是你,創辨人,總經理,有沒有足夠的執行力。

接下來我會以執行力為主軸,試圖把創業不同時期需要的執行力,以我本身的經驗,和你分享我的心得,我也希望能盡量具體說明,像寫手冊一樣的心態來寫這些章節。不過如果你感覺又是一個心靈雞湯式蜻蜓點水的創業文章,請告訴我,我會改進。

創業中期的執行力 – 1, 基本功

什麼是創業中期呢?

什麼叫創業中期呢?就是不是初期,但還沒進入也許不會來的痛苦期,或還沒進入,也是也許不會來的快樂期,中間的一段時間。這時間有多長呢,什麼時候開始,什麼時侯結束,沒人說的準。但請想像一下,你划著一艘自製的小船,終於成功啟程,航向美麗新世界,但在到達美麗新世界之前,有暴風兩,還有一些大小不等肉眼看不到的漩渦。你要很小心的掌舵,繞過那些暴雨和漩渦,如果不小心捲入,也要試著脫身,還要注意油料食物不要用盡,否則就客死汪洋,突破這些阻礙,最終才會到達美麗彼岸。創業中期,就是從啟航到美麗彼岸中間的路程,開的快就時間短,油料多慢慢開就很長。另外這個時候死掉,不像在初期叫么折,這個時候就叫死亡,因為愛的更久,所以比么折更痛苦,這樣講會不會太抽象了,真糟糕,我再試一次。

創業中期什麼時候開始,有多長?

我以我自己的經驗,加上我身邊一些創業朋友的經驗,當然還有書上學來的,大膽的做一個定義。創業初期,大約是在創業開始第一天後的蜜月加興奮期,到大約第二年間內部矛盾衝突結束為止。這時公司正在努力開發產品和服務,或是產品才剛上市,外部競爭還不巨大,反而蜜月期後公司內部炮火四射,董事、創辨人之間,管理團隊,員工之間衝突不斷。但最終還是站穩了腳步,問題雖不見得處理的好,有些甚至是亂七八糟的處理,不過會留下來的人留下來了,不爽的人還是走了,產品也初步成功上市了(不成功的話早就么折了) ,公司進入了一個比較穩定的時期,就是我所謂創業中期了。

這段時期,外部競爭和合作開始變多,風險越來越高,火力也越來越猛,初期的內部矛盾比起這個時候的外部敵人炮火,就像是被蚊蟲叮咬一樣輕微。這時公司不只要求生存,也要成長,前進一步,退後半步,跌跌撞撞,要防騙防搶防偷,還要防敵人防生意夥伴防黑道防白道,小心翼翼的小跑步前進,還有一個最恐怖的Cash Flow怪獸在後面追,通過了這些關卡,才能進階到快樂成長期,不過就算過關了,辛苦打敗了外部敵人,但已傷痕累累,有人專門等著你弱的時候搶你的成就,最後天下未必是你的。那這段時期到底有多長呢? 如果迅速自給自足,立於不敗,又正確引進外部資源,公司進入快速成長期,那這個中期很快就結束了。也有公司,創業第五、六年,還在努力掙扎,隨時都差一點點進入資源耗盡,苦不堪言的痛苦時期。所以我的定義是,從創業初期內鬥結束,公司開始對外成長,到”真正”立於不敗為止,這個時期我稱之為創業中期,從創業第二年到第N-1年,都有可能。當然,你的公司要能活過初期,才能進入中期吧。

立於不敗,Focus on損益兩平,自給自足

我在之前的章節說過internet事業grow成長比獲利更重要,是的,沒有grow就沒有想像空間,所以公司出頭後你要快快長大,但是經過了這麼久,如果連自己都養不活,談grow就很虛。要盡早進入快樂期,和避免進入痛苦期,最好的方法就是趕快賺錢,至少要賺到可以養活公司,不靠增資就可以活的下去。如果你公司一個月Burn rate是五十萬,賺五十萬就搞定啦,還好吧。Burn Rate五百萬,就比較累,要每月毛利Gross Profit高於五百萬才行。這叫做立於不敗,很多人剛開始募資了一些錢,就拼命花,花到快沒錢了就去增資,如果增資不順,資源用光,公司就結束了。真正正確的做法,就是在還有錢的時候,拼命想著賺錢,如何賺到第一桶金,能養活自己了,別人也會願意投資你了,增資才有希望,公司才會成功。

所有的商業計畫和客戶活動,都要以獲利為目標

公司也跟人一樣,終其一生,不是為名,就是為利。名就是造勢,製造對公司有利的形象,例如廣告行銷,要名是要花錢的,一個小型的產品發表會,場地、Show girl、加公關費幾十萬就不見了,Google、Facebook廣告一個月十萬像空氣一樣感受不到,這些都是大公司玩的花樣。新創公司做行銷,只能靠網路,只要你的產品夠好,網路病毒式行銷是最有效的方法,這是得名的方法,不用你出去和客戶談天搞公關。

你要出去談生意,談合作,就是要得利,不管是B2C或B2B,所有計畫只有一個目標,做完這件事公司會賺多少錢。這個事情聽起來容易,不過一樣是說的簡單做的難,客戶是熟的朋友講錢傷感情,不熟的客戶不好意思談錢,和會員客戶更不好意思收錢,怕他們跑掉,那公司收一收去開NGO好了。總之,你的所有商業活動,心中一定是想著是以賺錢為合作目的,不一定要和對方收錢,但如果我的產品能幫對方多賺一些錢,那我分一些也是應該的。我一再強調這個點,是因為如果你不強迫自己做這種感覺是銅臭之人,我們本著說好聽一點是與人為善,難聽一點是好面子的人性陷阱裡,一般待人處事用這個心態是很OK的,但對開公司的你來說就不OK了。

只有會獲利的公司,才有存在的必要

你的員工不會因為你提供免費泡麵而更愛你,當你現金耗盡,又沒有獲利能力來生存,請不要怪員工棄你而去,他們也想以公司為榮,但如果你沒有能力把公司轉負為正,遲遲不能獲利,是你fail了員工,不是嗎? 別忘了還有股東。只有會獲利的公司,才值得被尊敬。如果今天google停止獲利了,就算是帝國也會消失不見。

慎選合作夥伴或客戶,不過還是要用時間來磨

這個時期公司應該多少有一些知名度了,會有比創業初期更多的對外合作機會,也會認識更多的人,或更大型的公司,除了要注意這些公司的野心外,也要留意合作夥伴的虛實。有些名人或是知名公司,你不認識他們之前可能對他們仰慕以久,一直希望和對方合作,認識後才知道是空心菜,虛的,其實抬面上的知名人士,虛的比例可能比你想像還多一點,壞人也不是沒有的。另外你還會常常遇到一種人,台語叫” 牽猴仔”,中文應該叫做成仲介或掮客,英文叫Leverage-er,難聽一點就是和三七仔不會差的太多。這種人最常被誤會成有錢人,因為他們貌似答應起投資金額非常”阿莎力” 的夠力,幾千萬和不用錢一樣,有氣勢,常常會讓你覺得他的政商關係很好,讓你花了好多時間陪他一起玩。其實他也是左手和賣方談,右手和買方談,賺中間的錢。這些很虛的人和公司,老鳥和他們談一兩次也許就會看出來,菜鳥可能要吃過幾次虧才學得來,但老鳥也會看走眼,這個事情我只能警告你,騙術是不停的推陳出新,我也沒法教你一套分辨虛實的簡易方法論,只能教你,萬事存疑,一開始千萬不要掏心掏肺的,前二招為虛招,第三招才是實招,時間一久,虛實就會現出原型。

我常常嚇你,好像世界上都是壞人一樣,其實我也不想這樣做。但是你是一家公司的負責人,身兼股東和員工的責任,就算99%的人是好人,被你碰到了那1%的壞人,受傷的是你自己還不重要,公司倒楣了就不好了。實際上的狀況是,好人還是比壞人多很多,沒有人想當虛的人,但是壞人比你想像中要壞的多了,了解嗎?

虛實摸清楚了,找到了實在的好夥伴,大家一起打拼,賺錢,邁向成功。

合作夥伴最好要門當戶對,小公司和大公司合作不容易

合作夥伴和你一起打拼,也會像婚姻關係一樣,有時好,有時壞。合夥人如此,合作公司也一樣,如果是大家閨女嫁入窮苦人家,或是老少配,剛開始會覺得自由戀愛很浪漫,但出事後才知道問題不在小倆口,而是週邊的人。人人都想攀龍附鳳,但一個百萬資本額十幾個人的小公司和一個千人的百億資本額公司合作,一般只有聽話的份,就像是大公司裡的什麼都不懂卻自以為是的PM小妹妹,你還要拍她馬屁一樣難搞,再想想看她的老板們。

一個internet的新創公司和傳統的製造業公司合作,光溝通就要花好多工夫。市場上第一市佔率的通路商,要它放棄第一名品牌,改賣你的產品,你可以想像難度有多大,即使答應了,也難保它不是應付應付,用試試賣賣看的觀望心態,如何能賣嬴過大廠。所以新創公司找第一名通路商是不對的,第二名或第三名,能更專心賣你的產品比較好。Internet服務公司和製造業是不同國的人,就算是製造業公司誠心轉型,一起合作還是困難重重。小公司要和小公司合作,比較會彼此尊重,互補其短,各取所需。小公司不要想如果有一個大公司的合作夥伴,別人就都瞧得起你了,對不起,沒這回事,別人還是會看你有沒有真的料,大公司的合作夥伴如果不是你的股東,小公司又能從這個合作關係獲利的,沒有三年五年的互動是不容易的。

不過,要是你真的能夠抓到一兩個真正大咖的客戶,又能獲利,表示你是個人才,能創業成功,公司交給你一般就能立於不敗了。

主動出擊,不要只是等著客戶上門

客戶也好,合作夥伴也好,會主動來找你的也是有的,朋友介紹的也會有,不過大部分的潛在客戶應該還不知道你的存在,如果你是用好產品放在家裡,然後客人就會主動上門的姜太公釣魚願者上釣的心態,很可能會漏掉了一些真正的好客戶。就像病毒式行銷,口碑行銷,當然產品好是必要的,但是病毒還是要自己植啊,前幾個口碑還是要自己來吧。坐在家裡生意不會天上掉下來的,多出去走走事情才會發生,多和朋友們聊聊你的生意,也許有意想不到的火花。

找一些業務Sales來幫你

這個時候,創業己經突破到中期了,你也可以考慮找一些sales業務代表到公司,給他們訂好業績目標和獎金制度,讓sales主動出擊找合作客戶。如果你的朋友多,也可以找一些朋友part-time來幫你跑業務,沒有底薪但事成有獎金,獎金規則事前要白紙黑字訂清楚,也是一個方法。不過大多sales比工程師頭腦靈活多了,比較不好管理,所以訂定一個符合人性的獎懲制度非常重要,做到業績要大大獎勵,做得不好一定要處罰,再不好就請他走,不可拖延。另外sales接私單,押貨,假業績,花招多的是,尤其小公司請來的sales,表面上好好的,其實敗絮其內的真是多。我談生意最討厭的就是碰到有些對方公司的sales,談一談還要去了解這單是他公司的,還是他自己私人的,這種人真得太多了,可是為了生意也不得不和他們打交道。如果你看的懂門道,就會發覺這一小段講sales的事,其實有點前後矛盾。對,sales是處理錢的事,錢是人類的罩門,所以真不容易管理,以後再寫一章專門講業務力。

朋友介紹客戶的重要性

當然有客戶是Cold Calling來的,就是本來不認識,靠著努力打電話(email,FB,Weibo都算)發掘出來的新客戶。Cold Call很難的,十之八九都會白費工夫,尤其當你還是名不見經傳的小公司,除非你的產品或服務是市場特有又沒有其他代替品,客戶捧著錢來找你合作,沒有人介紹要談成生意難如登天。相反的,多和好朋友聊一聊你的事業,也許朋友就是你的貴人也說不定。不過如果朋友介紹一個小員工則加分有限,能Call High就好多了。

客戶感受到價值才是最重要的

無論如何,客戶要能夠感受到你的產品或服務帶給他的價值,才會買單,你才能獲利。如果創業初期靠胡打瞎打賺了一些錢,能不能持續獲利還要看這一味。請你回味一下我在講創業前準備的產品規畫章節,Sony盛田昭夫的創業故事,別人寧願花錢買他認為無用的古董,而不買他發明功能多多的錄音機,是因為客人感受到古董的價值,而錄音機對這個客人是無用之物。所以和客戶談生意的時候,最佳的狀況就是聽到客戶說他的問題,或是未來的規劃,可以被你的產品解決,就代表生意談成的第一步了。

創業是游擊戰,兵者,詭道也

新創公司敢誇口說自己資源充足,可打正規軍硬仗,一成是真的,二成是膨風的,其他七成再加上前面的三成,是初生之犢不畏虎,根本不知天高地厚。新創公司即使已經立於不敗,資源比起大公司還是大大的不足,資源不足就要出奇招,大公司永遠搞不懂網路的世界,他們想的雲端和你想的也不一樣,懂的借力使力(Leverage),抓住你靈活年輕的天然優勢,聯合夥伴,甚至是次要敵人,來打擊主要敵人,敵友友敵,朋友和敵人,分也分不清,乾脆不要分,掌握分辨虛實之道才是王道。

也許要認真思考幫公司找一個門神

什麼是門神呢? 就是當牛鬼蛇神,三教九流,黑道白道上門時,能幫你”處理” 事情的人。到了創業中期,公司外部競爭變多了,在商場上,真得很難保證不出事的,前面幾章也說了不少,如果你們公司沒有硬後台的富爸爸公司,或是知名董事、董事長在後面撐腰,你又貌似賺錢賺的爽爽的,黑白道不上門的機會比上門的機會小多了。門神就像顧問一樣,不一定每天要來公司上班,但是有狀況可以一通電話就到,每個月顧問費就像給保護費一樣,保你心安。不過別忘了,請神容易送神難,所以門神一定是要和自己非常熟的朋友,最好有共吃苦患難過,如果是長輩介紹也可以,不過自己的長輩一定要和他非常熟,信的過才行。好的門神不但可以在出事後幫你,最好的是出事前就可知道消息,事前喬好,問題就解決了。如果在台灣,黑道可找軍系喬,白道可找政治掛的擋,他們都有事前知道狀況的能力。當然,如果你完全看不懂我在寫什麼,記得找一個律師做公司的法律顧問,每個月花一點錢能省你日後大麻煩。

有時勝負是比誰的氣長,活的久

我有認識的老總,打不過競爭對手,自己公司員工又沒能力不爭氣,產品又爛,青黃不接,公司策略就採用龜息法,就是減少支出,Layoff員工,不接新案,打不過就不打,養精蓄銳,反正公司現金還夠,看起來要死了但不會死,敵手現在雖然爽,但是景氣大環境一不好,稍一不慎,誰輸誰贏還不一定。這個策略乍聽之下很蠢,不過想一想德川家康的故事,其實還蠻有道理的。當然這個方法的前提是Cash Flow怪獸還很遠,不過如果你已損益兩平,立於不敗,氣就可以很長。喔,對了,我忘了告訴你了嗎?創業是持久戰,要打很久的,革命要十次才會成功,只活到第九次就要殘念了喔。

雪中送炭不容易,錦上添花多的是,一切要靠自己

電影裡的主角在人生低谷,走頭無路的時候,總會發現人生新方向,有好心人相助,翻身重來,又是一條好漢。Well, 這你在不好的時候,如果有人適時幫一把,心中會如何感動。不過電影的戲情在現實世界還是有距離的,在你好的時候,送往迎來,錦上添花的人太多了。不好的時候,不要落井下石,雨天收傘就要感謝媽祖保佑了,還希望有人雪中送炭。不過這個時候也是考驗真感情的時候,真正的朋友是會伸援手的,而且不是附上佔盡便宜的條件。這個道理真得很容易驗證,現在一天到晚有銀行打電話給你要你信用貨款借錢,但你沒這個需要。等到你財務突然有狀況,有需要借錢了,你主動打電話給銀行,他們也不借錢給你。我在幫人打工時,信用卡一發都是幾十萬信用額度起跳,自己當老板後,Cash flow不穩時,有時不能準時付款,信用額度一下就被砍剩不到一半的一半,well, I don’t care,直接把這家銀行信用卡剪掉,丟到垃圾桶裡。了解嗎?早點立於不敗,出狀況時只有靠自己。

適度放鬆一下

創業是很累人的,就算看起來不忙,心裡的壓力時時刻刻是在高壓的狀態下,雖然此時還不是在痛苦期,和要調頭寸,跑三點半的巨大壓力比起來,還是OK的。不過長期高壓下,情緒會不好,影響家人關係,也可能會影響身體健康,剛剛不是才說要比氣長,如果公司還活著,你死了,也是沒用的。出去走走,小小放假一下,其實長期高壓,最不好的是會抑制創意,創意消失了,創業也沒意思了。

創辨人沒有離職的權利

你看成功的企業裡,那一個是創辨人離職的,Jerry Yang被罵到臭頭,也還半留在Yahoo裡,Page, Mark, Ellison,Dell,Gates,那個人真的離開了他們創辨的公司,Jobs一直做到離開這個世界,才離開公司。當然如果你就是一位離職的創辨人,也許會說,”你不了解,問題很複雜”。I Know, 問題很複雜,但你走了,公司還沒結束,問題也還沒解決,你覺得對的起股東、員工、更重要的是,對得起創業前的你自己嗎?以前的夢想和熱情呢?還是當下只是誤會一場?你可以把問題推給還留在公司其他的創辨人,怪都是理念不合害的,那麼我會認為你根本不是創業家,只是一個半路落跑的打工仔。創業只有0和1的出口,公司不是被收購,或是倒閉,都不算結束,股票上市後你更不能離職,因為股東裡還有平民老百姓。創業是持久戰,這個中期還不知還要多久才會算完成。

心中最大的隱憂要去解決

創業到今天,你有沒有什麼事情是一想到就很煩,想到就頭大,不知如何去解決。我以前就有,當時我的公司的股權設計爛透又不公平,己經離職的創辨人拿走了一半的股權,沒有收回合約,股權設計爛導致增資不易,就算完成增資,將來也無法有效管理公司,雖然我還是很努力去跑客戶,談投資,但心中一直有很深的無力感。現在的我看這個事,雖然難解但不是不能解,用外力之手就可以了,但當時這件事一直困擾我,直到被收購清算時也搞的我很不爽。另外一個例子,我的好朋友創業,有一個富爸爸董事長,這點比我幸運,剛開始合作無間,但久了之後,兼職的富爸爸董事長不能再提供更多的經營價值,而且又不參與公司日常決策,慢慢就變成了一個矛盾和痛點,有一次終於吵翻了,可是攤牌結果不是壞事,部分問題反而解決了。所以,現在有什麼事情最bother你的,聖嚴法師說的,面對它,處理它,再放下它。

下一章,創業中期的執行力會回到造成初期內鬥不休的缺乏制度問題的解決方法,員工管理和自我管理,敬請期待。

創業初期的執行力

放下身段,捲起袖子自己做

有再好的團隊,完美的題目和市場,清楚的商業計畫書,沒有執行力,還是空的。在大公司當過主管,習慣指使人做東做西的人,在變成創業家後,請捲起袖子,自己當黑手,會寫程式的開始寫程式,會做設計的開始做Layout,客戶開始自己跑,網路推薦達人是誰,就是你自己啊。請把大公司的那一套組織架構分工收起來,告訴自己樣樣都要自己來,沒人會幫你的。事情今天做不完也推不掉,明天沒人會接手,還是繼續自己做完它。不懂也沒有老板問,硬著頭皮做就是了。

不要試圖取悅每一個人

學生創業家一定是動手一族,你們有衝勁,有膽識,但是沒有經驗,容易被騙,還有最大的問題就是,太聽老師,學長,前輩的話,想要取悅每一個人,做到每一個人心中的模範生。你要了解,成功前輩的經驗讓他們成功,但不一定對你有用,每一個公司都是不一樣的。如果你東聽這個人的,西問那個人的,不能專注一件事情、一個方法,結果就是不能斷奶,公司即使成功最後也是別人的。有些事情不能達到某人的期待,只要你有努力和堅持,就move on,接受下一個挑戰。

第一年,集中兵力,單點突破。Laser Focus

新創公司無論如何都是資源有限,不可能全線做戰,一定要單點突破。全力開發產品,先開發一種,企業客戶或合作案先跑一二個就好了,不要多;商業模式先試一種,不行再換。除了人才管理外,不要浪費時間在公司內部管理制度建立;不要搞什麼IT系統,IT外包也可以,用最簡單的開發伺服機就可以了,全部用Google如Gmail等免費服務;不要去找VC,投資活動盡量避免。直到做出來第一個很酷的產品為止。你一定要堅持做出一兩個酷東西,可以讓客戶或夥伴直接感受到潛在價值,不然心血一定白流。

Demo要趕快出來

請你用最快的速度,把一個Live Demo先做出來。如果是網站或Apps,當然要直接上線做Alpha,如果是實體產品,趕快把公板加上一些接頭做好,軟體驅動可動就好,UI不重要。重點是有束西有真像,可以動才能驗証你的題目。

趕快和客戶建立關係,越快做Beta越好

要驗證產品,光在自家裡面測試是不夠,只有直接拿到客戶端去用,才會得到客戶直接的回應。當然如果產品還沒有完成,問題會很多,可能有風險會失去這個客戶,或是一群早期客戶,可是如果你真的誠心聆聽客戶的聲音和感受,並且快速修正反應,你不一定會失去他們,甚至也許會賺得一些熱情的早期推薦客戶。

先想辨法賺一點錢

我第一次創業的時候,總是想著如何賺大錢,商業模式一定是想到如何應用到幾百萬或數千萬人身上。有幾百萬潛在客戶沒用的,有幾百個願意付錢的忠誠客戶才是王道。如果是B2B,已經有一個客戶,或一個部門買單了,比你和潛在客戶花了好多時間測試,開會,吃飯,有用多了,誰知道你是半買半相送而得來的。想要賺大錢,但不會賺小錢,就是痴人說夢而已。

注意Cash Flow現金流

除了省省省以外,也要保持現金流的健康度,手上至少要有六個月的存糧,如果公司初期就有現金的狀況,例如付不出薪水,這個消息的傳佈會比快的,也會影響你公司的信用。所以如果現金不夠了,適時準備一些FF募資的事情,或是政府補助SBIR計畫,保障公司生存的機會。

先求生存,能活下去,再求成長

如果你明天就要死了,現在還會去談”我的志願” 嗎? 公司如果不能自給自足,現金燒完了,馬上就無法生存了,還談什麼成長。不過如果現金真的燒完了,其實反而可以激勵求生意志,也不見得是件壞事,我自己就有這種經歷。公司有錢時,腦子想的都是成長,擴張。直到投資人的錢花完了,才驚覺到連自己都養不起,根本不配談成長,才能最後邁向成功。

蜜月期過完了,處理茅盾,該斷則斷,快比慢好

人的問題很複雜,創業前期的蜜月期過完了,團隊內部的茅盾會升高,不是什麼不公平,就是理念不合,和錢也脫不了關係,如果產品又遲遲未能成功上市,士氣低落,天天吵架的團隊也不是沒有的。我在上一個創業的第一個年底到第二年間,創業團隊吵的不可開交,內部炮火比外部還多猛烈,應該是要專心把產品,市場,客戶做起來的時候,卻為了一些小事,虛耗精力,浪費時間。當然主因是合夥人不適任,和沒有一個符合人性的制度來修正,因此我浪費了半年,處理茅盾紛爭,結果明明不是我的問題,搞到最後變成我也不對。這種事不要拖,有茅盾或不適任,盡快開誠佈公,面對面處理。但是如果真得無法解決,當機立斷,斬斷手足,置死地而後生。

堅持計劃,有錯就改

你心中的成功大計,不可以輕易動搖。要把公司在很短的時間,做到有具體市佔率,又要能賺錢自給自足,本來就是兩件很衝突的事,如何取得平衡點,就是要靠不停的修正,有錯就改,對了就衝。可以生存,才談成長固然是對的,但如果只是為了活而活著,失去了奮鬥的目標,還不如早點自我了斷,比較對得起股東,員工,和家人。

要小心不要被騙,不要因為相信某人就相信他的朋友

有沒有被騙和執行力雖然無關,但會浪費時間甚至金錢,降低整體執行的效益。創業家被人騙的第一名理由不是貪,也不是色,那些是市井小民一般人的理由。而是相信某人因此就相信了他的朋友,其實你根本就和這個朋友不熟,誤信別人,防備不夠,當然容易被騙。也許你現在就在這種情況裡,要小心抽身才好。

築高牆,廣積糧,緩稱王

這段話我講N次了,請你參考我之前的文章,自己體會。實力不夠就出頭,執行力再好也枉然,反之,十年練一劍,一旦寶刀出鞘,誰能與我爭鋒。