創業公司管理 – 創業後,就不用加班了?談時間管理

前一章我們講用一半的錢,做一樣的事情產出,有人看標題可能會誤以為我在說財務槓桿,其實我只是在說新創公司要省省省,這樣才比較會達到收支平衡,進而獲利。而省錢的主要目的還是為了要早日成功,脫離失敗的高風險,不過光省錢是不夠的,最主要的還是用最短的時間,做出一些有價值的產品,所以時間也要省省省。一個好的新創計畫,成功的三要素還是時間、金錢、和價值,金錢要省,時間更要省,越快做出有Value的產品越有贏面。

時間加速三法 – 加大外包、提高工時效率、加班

例如一個工廠要增加產能,如果在人力機器不增加的狀況下,也就是金錢Capital投資不增加的條件下,其實只有幾種解決方法,就是加班、提高工時效率、加大外包。相對於你的公司而言,如果公司資源是固定的,不能用大公司擴大人力,人海戰術的方法來加速產出,以下這三種方法,就是你唯三的武器:

1, 加大外包 – 就是找十個自己,分工做事。如果可以例如利用外包網,把一些一次性或是非核心性的工作外包出去,或是將會計法務等工作外包出去,其實是可以快速解決產能問題的。不過管理外包是一項大事,如果價錢好,品質可能就會出包,除非是一項一項檢查,否則有些問題可能藏在裡面,不易發現。我想大部分的人都了解規格清楚是外包成功的主要因素,但也請試圖用我在建立一個”符合人性的制度”一章裡的例子說的,把錢留到最後才付,做不好不付,做得好甚至加碼付,也請白紙黑字在合約裡定義什麼叫做” 做的好”,用人性來管理外包。

不過,通常你也不會把重要的東西外包出去,所以外包是可以用的,但核心能力無法外包,一般新創公司,為了省錢和省麻煩,也是很少用外包。總結我自己公司的外包經驗,十次有五六次最後的結果都是不滿意的。

2, 提高工時效率 – 就是比別人工作有效率,別人十分鐘寫一行code,你一分鐘寫十行。這是最好的加快生產速度的方法,對創辨人本身而言,其實,你只要多Focus一點,不要去參加一些目前沒有幫助的Networking聚會,少去找創投哈啦,少玩FB,現在寫Blog除非公司需要,對創業如果沒有幫助就不該花時間做,少做表面的事情,花80%的時間專注公司內部產品的基本功,你自己的工時效率自然就會提昇。但是,如果公司已經達到收支平衡,立於不敗,那多做這些Networking的事,就是這時侯該做的事,因為此時創辨人CEO更要思考未來三五年的願景和目標,也須要做生意,多和人接觸是對的,工時效率在這裡看來是沒有太大意義的。

而團隊的工時效率提昇,最重要的還是人,技能和品德態度,一樣重要,人好不好,直接影響產出效率,關於人員管理,我們分章再說。

對於效率提升,我也會重覆推薦Stephen Covey 著作的The 7 Habits of Highly Effective People (高效能人士的七個習慣),在第三個習慣Put the First thing First (把第一件事來第一個做)章節中,對時間管理(Time Management)有一個很好分類的方式,我在決斷力一章,也有用這個概念。

首先,先把事情用重要性和緊急性兩條軸做成四個象限,針對這四個不同象限,做不同時間比例分配:

Urgent Not Urgent
Important 30%時間在重要而且緊急的事,例如客戶問題、急單、突發事件等。 60%時間在重要但不緊急的事,例如執行計畫、訓練、市場研究和開發等。
Not Important 10%在不重要但緊急的事,例如公司內部問題,開會,溝通協調等。 0%在不重要又不緊急的事,例如上FB,請下班後再玩。

你可以把自己和每一個員工的工作列表,用這個圖來分類,請每一個員工自行填寫和追蹤,先把上週的工作列表和所花時間做一個統計,例如

員工XXX Urgent Not Urgent
Important 客戶報怨處理5hr修Bug 5hr 開發計畫執行 20hr組員討論腦力激盪 5hr
Not Important 週會 1hr部門會議 2hr 激勵課程 2hr

如果比例不對,你就可以請他們修改工作優先順序,你也可以調整工作的指派人員和比重,下週再review,修改,一次一次下來,效率就會有顯著的提升。不過,也請不要忘了4W(What, Why, When, Who) 的管理方法,請見執行力一章,所有工作tasks一定要有時間目標和負責人,不然無法管理和追蹤成效。

對事情的優先順序有了依據,接下來再專注在能力和技能等級的提升,這兩個因素向上加成,效率自然會提升。不過也請留意我在先學會Close Loop一章討論的將帥無能,累死三軍的例子,目標虛浮,執行方法不切實,東做一點,西做一點,那麼再高的團隊效率,也會被你玩完。

3, 加班 – 就是工作時間比別人長,如果每天比別人多工作四個小時,就是50%的時間加速。

高科技公司畢竟不是工廠,要靠腦力取財,利用外包方式,除非是外圍的的功能,如果核心的功能也外包,對公司會有風險,也會讓別人產生疑慮。工作效率的提升,表面上合理,實際上,你的競爭對手裡,那些不懂得工作優先順序,沒有效率的公司,應該不會把你打敗,自己就會先敗了。所以你要假設,那些你真正要打贏的高手,比你還聰明,工作比你還有效率,說真得,你唯一可以打敗他們的強項,就是,比他們更努力。

我在矽谷世界一流的科技公司做過程式設計師,我的同事都是常春籐名校畢業,或是印度的IIT,中國的北大清華等全世界各地的頂尖好手,聚集一堂。一個新Project,動輒上百個這種高手一起開發,是很常見的。公司的旗艦產品,有幾仟個這種菁英工程師,同時在一起合作,說真得,這種經歷真得是很難得,但是這也說明了一個問題,你的新創公司,真得很難和這些公司競爭。

不過,這些美國的菁英的工程師,一般都有一個毛病,就是自持聰明,工作努力,但玩得也用力,一般都不加班,五點多就準時回家,晚上還要玩樂。所以要贏他們,上班時間一定贏不了,一定要比他們多工作時數,才會勝出。我在公司八年,升遷了八級,成為中階主管,以大留學生(就是大學以後才出國留學的人)而言,可能已經到頂了。這個不靠什麼,靠得是比別人晚下班,比別人更努力,別人五點走,我八點走,在台灣這可能沒什麼,在美國,我絕對是全棟樓最晚走的幾個人。我有一個小留學生親戚,每天早上四點去上班,晚上八九點回家,瘋狂的工作,他現在是微軟的前幾大的主管之一。我的朋友公司剛剛IPO上市,他連週末都在加班,年年如此,直到成功。

相信我,加班很重要,當你的對手比你酷,晚上都去參加Party,都去玩,好像潮人創業家,要記著,他們玩的時候,就是你超越他們的時侯。其實,有些人玩玩後,晚上默默的練功,如果你也鬆懈了,自然會輸給他們。對於那些真得不加班,耍帥又副業花招一大堆的創業家,如果不是富二代,真得,請不要把他們當成對手,因為過幾年後,你就不會再聽到這些人的聲音了。有些人把那些矽谷自由的創業之風,想像成在十九世紀巴黎的Cafe de Flora,那些文豪們晚上流連的交際應酬浪漫夜生活,沒有看到成功的人努力辛勞的一面,自然會失敗的。

時間管理,加班最實在

如果你要Beat the Clock,外包和提升效率是不夠的,工作比長才實在。台灣雖然又是有一點過頭了,但是你看那些股價高的大廠,那一個不是靠瘋狂加班取勝,嘲笑這種做法的人,如果有機會進去還不是照做。當然,創業後就不用聽主管的話了,成敗看自己,時間完全由自己控制,不過,真得就從此脫離加班惡夢了嗎?

我在創業初期,每天都搞到深更半夜才回家,除了要贏,還因為有愛,工作到多晚都不累。你的團隊,也會被你的衝勁感染,一起加油打拼,那種感覺真的很捧。不過也別忘了,其實還有一半以上的員工還是沒有創業精神的,基本上是上班族,表面上受你的衝勁感召,實際上是不敢比老板早走,如果你早早下班了,這些員工也會在你後幾步下班的。我看過新創公司六點公司人就都走光了,這種公司我看要成功也是不容易的。

其實我這章真正的重點是,人的聰明才智差異有限,尤其是敢創業的人,一般程度也不會太差,創業不易,只有比別人多做一點,更努力,才有贏的機會,加班,認命吧。

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決斷力之虛實篇

在創業過程上,要隨時以價值為中心做判斷標準,找出最佳方案,把未知和兩難的狀況盡量去除,迅速做出決定,並且好好執行。不過在試圖去除那些無知、不知、未告知等未知時,最麻煩的就是判定虛實的問題了,虛的事,作實的決定;或是實的事,做虛的決定,結果都會很悲慘。未知裡有虛,也有實;人有虛,所以事也會虛,虛的人也會物以類聚,虛來虛去自High,我最討厭虛的人和事,表面行禮如儀,浪費時間和生命在這裡真得很不值得。

不過麻煩的是,如何分辨那些是實,那些是虛呢?

之前說過,好事永遠和壞事一起來,其實,好與壞,善與惡,美與醜,實與虛,開與閤,都像春夏秋冬四季,每天日出日落一樣,是同一件事不同的時期的面向,人沒有好人和壞人,好人也會做壞事,好與壞是相對的,共存的,相生的,若是沒有地獄,就不會有天堂。沒有虛,也不會有實,這是互生;實中有虛的地方,虛中有實的地方,這是平衡;實到底了,力氣用盡,就會虛掉,虛久了,實就會出現了,這是循環;我個人認為,把”虛實”這兩個字拿掉,套上”供需” 這二字,也是一樣的道理。互生、平衡、循環,把其他的詞填進來,世界上所有的道理,也許就是這樣。

春天夏天是熱情,是新氣象,是好,是善,要鼓勵人往前努力,就要大力鼓勵熱情,正向,善良;秋天冬天陰泠,是不好,是惡,要提醒別人小心行事,就要說負面的事,警告失敗的苦果。一件事要成功,如何是只有好處而沒有壞處呢?只往正面看,是為了衝刺,但不去準備面對負面的問題,是小孩子的行為,人性無本善與本惡,端看當時的條件和環境來決定,有可能行善,也有可能為惡。搞錯了說話者的角度,把實的話當成虛的來對待,或把虛的話,當成實的來信仰,結果就是一敗塗地。另外別忘了,只看好的,是為了能在春天夏天成長;看壞的,是為了迎接成長後的苦難,克服了這些,冬去春來,希望之風又會吹回來了。

好了,說是這樣說,但要如何應用呢?

靜而後動

我前面有幾個章節,講到高手出招,前兩招為虛招,到第三次才會顯現真正意圖。Stephen Covey也在高效能人士的第五個習慣中,說到”Seek Fisrt to Understand, Then to Be Understood”(先求了解,再求被了解) 。別人講話,是動,我沈默,是靜,聽其言,再觀其行,言行有不一致的地方,就是判定虛實的機會,抓住了這個機會,再觀察對方的反應,就比較能夠摸清事情的全貌。

鑑往知來

歷史是一面鏡子,看著別人,也好像看著自己,而且也永遠不斷的重覆和被重覆。因此有什麼不能判斷的時侯,拿著以前的例子,來比較現在的狀況,拿過去的歷史,來做為推論可能發生事情的方向。某一個人對你說了什麼話,或做了什麼事,把以往和這個人的互動記錄,拿來做比較和推論;如果他的話和你的推論不符,就把這個人和其他人的互動記錄和結果拿來做比較;如果再不符,就把你自己放到他的位置上,想像他為什麼這麼做或這麼說,答案或許就豁然出現,虛實也許就會自動呈現了。

明白真正動機

人的一生,儘管沒人會承認,追求的不出權Power、名Fame、與利Money,別人和你說什麼,也常常不只是單純的寒喧問暖而已,說什麼話是一回事,真正隱藏在話裡的意思,才是關鍵。對方說出來的話,要對應到他所說的事上,比較所有因素,再用你的經驗智慧來推論,找出真正的動機。但是你的推論可能會錯,所以你要不停的比較他說出來的話,和你推論的結果,持續觀察,一但有落差,就可以用旁敲側擊或是釣話的方式,來証明你的理論。但是要注意的是,除非是他自己說出來,否則都不能証明你的推論是他真正的動機。

學會對話

當你發覺問題後,要找出真正動機,要靠對話才能慢慢抓出真像,分辨虛實。而對話,也有方法,通常人對反話,都有想解釋的衝動,就算是老鳥,也總會露出馬腳,所以有時候,故意說一點明知不對的反話,好像開玩笑似的諷刺或嘲弄,也許能釣出一些真心話。能說反話,當然也能反聽,先懷疑,找出話裡的問題,分析它的合理性,只要是言義不一的地方,稍加反復詢問一下,也許是輕輕的細聽,喜怒之間,看看他表情的變化。有時候,想要問,不如先不問:想要得,不如先給;想要前,不如先退,就算被你抓到問題了,也不要急著做結論,也未必要表態,還要慢慢求証,因為虛中帶實,實上帶虛,問題的真象不一定單純。

把自己抽離出來

前面講過,做決策要有一個Cool Head,自己要冷靜,不受情緒影響,才能清楚應對進退,掌握虛實之道,聽言,知義,再觀察,見微知著,然後對話,再驗證。我們要看清楚一件事,先看清楚這件事後面的人,先把自己抽離,再把自己在放到這個人的位置上,用他的眼睛來看事情,名利權加人性,對你而言,事情會像突然變透明一樣,全貌會一點一點呈現,再慢慢驗證,下決定也就容易多了。另外要注意的是,事情全貌未清楚之前,一定不要得罪人,做人做事要圓融,不然真象還沒看到就吵翻了,分辨虛實也就不重要,未決就先敗了。

虛實之間

掌握辨別虛實的能力,對你下決定有很大的助益,也會對你的事業甚至人生,都會有很大的幫助。但是更重要的,是掌握虛實的操作道理,虛和實是共生的,你自己和你做的事,也不可能樣樣都是實,因為資源是有限的,如何取得中間的平衡,是你的智慧,也別忘了虛是為了實而準備。

你要做大事業,做大決定,大刀闊斧改革前,反而要收斂,內省,低調。實實在在的培養自己的實力,沒事和朋友、客戶、投資人、員工哈啦,是看他們對這件事的反應,作為改善自己的能量,不是實的,請不要掏心掏肺的把所有東西都說出來,永遠不要讓任何人知道你心中完整的想法,也請留一些模糊的空間讓人去猜,虛實之間,掌握在自己的手裡。

業務執行力 3 – 銷售力

賣和尚梳子的案例

近年來流行一個銷售的實務學,網路上很容易找到這個”賣和尚梳子” 故事,和這個故事的所有變型。它敘述一個公司,派了三個Sales分別到不同的廟裡去賣梳子給沒有頭髮的和尚,第一個Sales辛苦到廟裡叫賣,因為和尚沒有頭髮,沒有需求,賣不掉,最後終於一個和尚看他可憐,買了一把,搔搔頭皮癢還行。第二個Sales好多了,賣了十把,他觀察很多香客因外面風大,進到廟裡拜佛前,頭髮散亂,於是說服和尚買一些”愛心梳”,讓香客在禮佛前可以梳梳頭髮,整理一下儀容。第三個Sales就厲害了,賣了一千把,他說服廟裡的方丈,把梳子包在禮盒裡,叫做” 積善梳” ,香客進廟拜佛後,送一把積善梳留做紀念,香客覺得不好意思,必然會捐一些香油錢回敬廟方,香火鼎盛,皆大歡喜,所以大賣。

第一個Sales是傳統地把梳子當成一般貨品來賣給客戶;第二個Sales發現需求來自客戶的客戶,將產品來加值銷售;第三個Sales找到幫客戶賺錢的方法,客戶因為這個產品而能賺錢,他的產品自然能大賣。基本上這是一個很不錯的虛擬銷售案例,是一個製造需求的故事,同一個產品,同樣的目標客戶,但從不同的角度切入,也就是不同的切入策略(Penetration Strategy),會有十分不同的結果,就是銷售力的好壞之分了。

賣客戶的需求

好的Sales賣”需求”給客戶,而不是賣產品。在賣和尚梳子的例子裡,我們看到,你可以把你辛苦產出,自認符合容戶需求的產品:

1) 放在市場上,讓喜歡又符合需求的客戶主動來買

2) 或是包裝成可以解決客戶問題,提高附加價值,或可以解決客戶的客戶問題的產品

3) 可以幫助客戶賺錢的產品

第一個方式是把產品賣給客戶;第二個方式是賣需求給客戶;而第三個方式是幫客戶製造需求。這三個方式,好壞高下立判。

必須要”和”可以要”

Sales賣東西,除了要賣出去以外,賣東西出去所花的時間也很重要,如果需求是強烈的,客戶認為這是他必須要買的東西,購買行為就會很快發生,如果不是必須的,是可以有也可以沒有的東西,動作就會比較慢。新創公司今天要做出消費者”必須買”的東西,機會也不是沒有,不過非常難,而且可能都是大資本紅海市場,要打入消費者必須買的衛生紙市場,是要花大錢的。新創公司一般都是目標Niche利基市場,讓特定消費者感受到價值,但也未必一定必需品,客戶不一定會立刻行動。讓客戶提早買單,增加購買動機,也有下列方法:

1) 產品比市價低很多,讓客戶覺得不買可惜。

2) 東西賣完就沒有了,而且還有別人在搶。

3) 客戶曾經擁有的東西,現在沒有了,想把它買回來。

想想看,身邊有那些例子是上面這三種而讓你衝動買單,也許就是答案,第一、二種應用,比較常見,好好想一想身邊有那些範例,可以來學習應用。但是第三種,想像空間最大了,好像青春,故鄉味,請深深思索一下,務必讓自己也能抓到那些感覺。

客戶是需要長期耕耘

傳統大公司裡的Sales,主要的工作的是Pre sales,負責銷售完成前的所有活動,一但產品賣出,Pre Sales的工作就結束了,然後會由負責客戶服務的Post Sales接手。顧客通常又會面臨一批不同的面孔,想罵人也不知罵誰了。這種銷售方式在今天仍然是B2B的主流方法,但很明顯的是己經不符潮流了。你看賣車子和賣保險的Sales,你一天當他們的顧客,不管賣了多少久,他們都會一直持續服務你,如果客戶滿意度高,下一單你還會找他們。對成功的Sales而言,根本沒有Pre Sales和Post Sales的差別,產品售出後,才是客戶關係的起點,良好的客戶關係Customer Relationships才是真正的收入保証,也是你贏大公司的武器。

正確的銷售態度

顧客是公司最重要的資產,客戶不僅都是對的,而且還是你的國王,你要對他百依百順,博取客戶的信賴(Trust),才有可能做成生意。自己不想要的東西,你很難說服別人買單,你一定要發自內心相信自己的產品,才能讓別人相信你。好的Sales一定要能從客戶的角度看事情,從客戶的需求來看問題,讓客戶感受到價值,有強烈的同理心(Empathy),同時也要有對成功的渴望,Ego driven的自我推進力個性。小公司做Sales,挫折感會比較大,案子會比較慢拿下來,意志力必須比大公司的Sales更強才行。

西方人說,別爬上樹去釣魚,就是說不要在沒有錢的地方打轉,交朋友應該一視同仁,但做生意要和有錢人做生意,和沒錢的人做生意,雙方都不會有好下場。但是雖說案子是客戶上層的決策者決定買單,但底下的員工也要被說服,因此銷售要底層出發,再Call High雙軌進行才好。如果你曾在大公司服務過,要了解是一但加入新創公司,大公司光環不在,你會感受到落差很大,就算朋友還熟,公司對公司也不一要了,要改變自己的心情和態度才好。另外散見本書的各項有關Sales的注意事項,例如做生意要講究門當戶對,彼此認真,在初期的執行力章節中有描述;態度誠懇,但實來實對、虛來虛對,在談判章節會有解釋,我在這裡就不重覆了。

製造出第一個參考案例reference case

B2B銷售最重要的第一步,就是想盡辨法做出來一個成功案例,沒有任何客戶願意做白老鼠的,而且口說無憑,要拿出證據來。你自己的公司,或好朋友的公司,也可以是第一個成功案例,把它包裝起來,包含簡介,Demo,效益,做成銷售工具(Sales Kits),也可以做成Video,在你的網站上大肆宣傳一番,然後再慢慢的找一兩家真正的成功案例。如果你不知如何製作Sales Kits,別家公司網站上的成功案例宣傳就是你的範例和方向。

通路

B2B的銷售一般會有分直接銷售(Direct Sales),就是由公司內部業代直接聯絡客戶,進行銷售動作;另一種是間接銷售(Indirect Sales),就是產品由經銷商去賣,這時你就要有一套經銷商的定價策略,必須要比市價低才行。這二種方法互相並不衝突,經銷商或通路銷售對新創公司而言,是比較省力的方法,但和大公司比,價格要更優惠才行。不過無論如何經銷商對新創公司一般較不忠誠,合約中要明訂處罰和出場機制。直接銷售也是在忠實通路未建成之前,唯一可靠的通路。

通路比產品本身還重要

別傻了,”符合需求的產品做出來,客戶就會來買” 這句話只存在完美世界上。你要有Sales幫你建通路,鋪貨,管理經銷商,就算是網路虛擬通路,你也要花大量精力去建立一個屬於自己的通路,產品不管是己經上市還是還沒上市,可以一直被改來改去,但是通路,是拿不走的東西

定價策略(Pricing Strategy)

對B2B而言,定價策略非常重要,要想清楚訂好,不過因為不用考慮太多行銷和促銷的活動,因此比B2C容易多了,不過你還是要有一個產品價格表,有產品名稱,描述,單價,數量,小計,加數量折扣,做為參考用。前面有提到,產品定價一般有有三種方法:1) 價格根據成本,加上目標毛利Margin而來;2) 根據市場上同類產品的價格,參考其他公司的訂價策略,訂出自己產品的合理售價;3) 根據產品潛力,客戶有獲利期待,可以反映在價格上。在這裡也可以參考使用。

另外,對軟體服務產品,或者其他毛利高的產品而言,甚至是廣告Inventory位置,因為成本低,訂價可以較高,但可以有一個可以折扣較深的折扣表(Discount Schedule),給Sales較靈活的空間和客戶談生意。

報價 (Quotation,簡稱Quote)

不過,以上這些定價原則雖然合理,也可以靈活應用各種變型為你的訂價策略,實務上,第二種Benchmark型的定價是較能讓客戶接受的方式,但是如果你的產品和市場上同類產品還是有所差距,或是它們的價格未必透明,實際售價比你想像低,這個第二種方式就不會有用,除非你真得賣得很便宜。然而,現實生活中,其實定價最常被使用的方法是根據客戶預算倒推回來,比較像湊答案的方式,來製作你的產品報價單,報價如果和客戶的預算差距太大,不管是太低或太高,常常都是” 再見不連絡” 的下場,因此報價前心中一定要有客戶預算的概念,無論如何一定要用盡方法知道這個信息,冒然報價通常導致失敗收場。

這個”湊答案” 三個字, 每個人從小玩到大的寫功課必要技能,創業轉大人後,才知道這才是做生意的真義,Opps,離題了 :)

最後別忘要加上客製服務費、教育訓練費等人力成本,B2B一般還可以每年收取定期維護費等等。B2B最後的售價、服務滿意合約Service Level Agreement (SLA)、條款,都會以合約的方式簽訂,我還是建議所有合約都要先給律師看過才好。

付款

NRE是 Non Recurring Engineering (Fee) ,是一次性工程款的意思。當你做生意被呼嚨幾次後,就會了解NRE的重要性。最好的B2B報價策略是,初期先收一點錢,就叫做NRE Fee,這筆錢是用來客製產品或服務的錢,不要多,五萬十萬也好,但一定要收,收到了才知道客戶有誠意真的要買、或和你合作。而且也有可能,NRE是你唯一收的到的錢。

收完NRE後,然後再用分期付款的方式讓客戶支付售價加上服務費,客戶比較能接受。最好是現金支付,就是Payment Terms是Cash,不過Payment Terms是三個月以上支票付款,也不是沒看過,所以之前說Sales要把” 收的到錢” 來管理,就因為這裡。不過無論如何請你將客戶的最後一筆支付款直接Write-off掉,在台灣,保証你最後一筆款收不到錢,因為客戶永遠都有理由不驗收,對簿公堂不如寫一封存証信函後,請會計師把這筆錢列呆帳,擦擦淚水,繼續和這個客戶做下一筆生意。

如果客戶要用拆帳的模式,來付費用,也可以談,但客戶實收金額要能定義清楚,而且財務報表要可靠,拆帳才有意義。根據實務經驗,拆帳比例必須是五五,六四,或七三分,太多和太少最後合作都不會善終。

其他B2B銷售相關基本常識

既然要做B2B,就要了解業界的遊戲規則,一個案子從立案或稱立項,到發包,會有一定程序,雖然你未必能夠獨自得到案子,尤其是大案子的大包,可是二包,三包,總有可能有你的份,因此具備一些基本知識是必要的。

RFI是Request for Information,當客戶對你的產品有興趣,他們可能會要你提供一些他們想知道的產品功能,一般RFI都是用問答方式,沒有固定格式,不過你還是要將每一題當成申論題回答,盡量把你的產品介紹的很吸引人,圖片和靜態展示截圖會加分。RFI很常見,即使是新創公司也很有機會收到。

RFP是Request for Proposal,當客戶了解了你的產品後,也許是RFI過關後,客戶會把他們的需求具體寫出來,要求你根據這些需求列表,做出你的提案報告。如果你收到RFP,或是你的大包收到RFP,這個案子一定是大案子,要注意的事情用幾十頁也說不完,不過因為新創公司自行回答RFP的機會不大,一般會和有經驗的團隊一起合作,因此你有機會邊做邊學習。把我之前介紹SBIR和業界科專的寫作方法拿來這裡運用也很實用。

RFQ是Request for Quotation,就是客戶要求報價的文件,收到這個,表示客戶要你報價,恭喜你。不過還是要提醒你,知道客戶的預算後,再倒推回來報價,才是上道的做法。

要注意的是,雖然B2B銷售有這麼多文件和程序,但這真正銷售力還是展現在談判桌,人與人的交流上,價值和需求是核心問題。銷售心理也和募資心理非常相似,差別只是銷售標的物是產品而不是公司股份,和本書一直強調處理供需問題的藝術,絕對可以前後呼應,融會貫通的,加油。

業務執行力 2 – 策略型銷售攻略 (Strategic Selling)

成為一個好的策略型業務銷售人員

我希望你或是你的Sales VP,在讀完本章後,能夠有效的架構起針對某客戶的銷售計畫(Sale Plan),增加贏率(Win Rate),擴大機會(Opportunity),縮短銷售時程(Sales Cycle) ,成為一個好的策略型業務(Strategic Sales)。本章主要會藉由下列幾個面向來幫助你了解策略型銷售的實踐方法:

1) 了解客戶

2) 了解公司和個人的動機(Driver)

3) 面對競爭

4) 對的資訊給對的人

5) 符合客戶策略需求的解決方案

Sales有三個層次

Sales可以從三個層次,來介紹你的產品:1) 從產品功能面來介紹,2)從產品帶給客戶的價值,可以帶來商業上的利益來介紹,3) 從客戶的立場,配合著我們的產品,做策略性的建議。這三種方法,Sales要用功的程度很不一樣,需要Sales的智慧和經驗也很不一樣。如果做得好,會後的結果對1) 的方式,就是主管會指派下屬做研究可行性,客戶會認為你是產品的專家;對2) 的方式,客戶會歡迎你下次再來談更深入的,認為你是好的Sales;對3) 的方式,如果客戶認為你說的有道理,會主動邀約,再深入討論,更好的是視你為可信任的Advisor。當然,本章攻略,就是希望你能使用這第三個層次,來完成這個案子。

Sales的習慣和通病

有經驗的Sales就會了解,接觸到一個案子後,要進入一個檢查合格”Qualify” 的過程,就是隨著越來越了解這個客戶,就會越來越知道這是不是一個真正的案子,或是我們自己夠不夠格接這個案子。在這個過程當中,Sales常常會犯了一些通病:

1) 簡報和Demo展示被當成主要的銷售活動

2) 客戶商業上的問題未被充份了解

3) 太多”我們” 可以如何如何,但太少” 客戶” 可以如何如何

4) 缺乏與客戶高層連繫

5) 缺乏團隊一起討論策略和計畫

於是簡報,修改,再簡報,就進入了一個循環,沒有辨法讓客戶對我們做有利的動作,浪費公司寶貴的資源,提高成本和風險,Sales好不好,分別就在這些地方了。

確認這個案子,合格(Qualify)的過程

當Sales接觸到了一個案子,首先先要自己三個問題:

1) 為什麼客戶要行動

2) 為什麼是現在

3) 為什麼是我們公司

確認(Confirm Opportunity)是Qualify這個案子,同時也是要Qualify我們自己的能力,包含我們是否了解客戶的關鍵商業需求(Key Business Requirement, KBR),客戶裡的人和權力的關係,是否有外在影響。我們是否真正了解客戶的客戶、供應商、和它的競爭對手的關係。客戶進行這類案子的成功失敗經驗,推動這個案子是否符合產業趨勢也有關係。另外也要注意,好的Sales會從不同的來源來確認這些資訊,不會只聽某一個人的說詞。

找出具有影響力的人

B2B的客戶對象是B,就是Business,是企業、公司。”公司” 是不會做決定的,公司裡的”人”才會做決定,所以找出客戶的決策圈,是Sales的要務之一。這個過程叫做影響力調查(Map Influence),目的是要找出這個案子在客戶端的的決策者,以及包含客戶公司內部和外部,對這個決策有影響力的人,互相間利益和政治上的關係。這個結果產出很像客戶公司的組織圖,加上外部有影響力的人和其它公司的關係圖。雖然很複雜,但只要把和這個案子的相關人畫出來就好了,不過最好要加上一些註解,包含此人對這個案子的影響力高低,對我們公司的喜好度,或是熟不熟等資訊。這個資訊的正確性考驗著Sales對客戶及人性的了解程度,最好經由公司內部多人討論來驗証資料。

找出關鍵商業需求(KBR, Key Business Requirement)

我們常說產品要滿足客戶的需求,可以客戶是公司,公司有很多需求,上層和下層想的不一樣,要的也不一樣,需求也不一樣。所謂的KBR,指的是這個案子決策者所關心的需求,其他人的需求不是不重要,而是不如KBR重要。另外,公司也和一般人一樣,沒有痛(Pain) 是不會行動的,Pain好像芒刺在背,如果刺很痛,就會很快行動。剛剛講的”可以要”,就會變成”必須要”,決定就快了。Pain造成了需求,沒有Pain就沒有需求,要注意。

Pain也分兩種,一種是戰術上的Pain,一種是戰略上的Pain。戰術上的痛叫Tactical Pain (TP),好像系統功能不佳,網頁太慢,沒有智慧形手機介面等等;戰略上的痛叫做Consequential Pain(CP),好像成本太高,公司需要轉型等等,是前面有提到過的財務、策略、政治相關的Pain。

組合出你的解決方法 (Solution)

找出了KBR,TP,和CP後,你就要開始畫圖了,這是一個階層式的網狀圖,圖的最高層是Goal,就是這個案子的目標,一個案子也可能有多個目標。第二層是KBR,有需求才有案子,每一個KBR都會連結和影響上層的Goal。第三層是CP,就是戰略上比較大的痛,連結到上層的KBR,有痛才有需求。最底層是戰術面的痛(TP),是功能面的問題,也就是你的產品功能可以幫助客戶的地方,同樣每一個TP也會連結到上層的CP,有些TP,也可以直接連到KBR。這張圖叫Discovery Map,是一個大工程,可能需要一段時間的探索,才會慢慢完善它。可是為什麼要花這麼大的工夫把這些東西找出來呢?因為畫完這張圖,你對這個案子的了解度,就可以讓你組合出一個最佳的解決方案了。另外,如果你把客戶這二個字,換成VC,這個方法也會適用在募資上。

一個好的解決方案,奠基在對客戶的充分了解上,了解如何讓你的客戶更成功,賺更多的錢,了解客戶的商業Driver,流程和商務活動,了解它面臨的競爭問題,和潛在的商業機會。然後再將你的產品放到能幫助到客戶解決問題的位置上,讓客戶更能得到這些商機,這個Solution,就必定是一個好的提案計畫書Proposal了。另外別忘了,現在是打群架的年代,如果客戶的問題不是你一家公司的方案可以解決的,千萬要和你的朋友,生意夥伴,甚至有小競爭的廠商一起合作來完成這個解決方案,贏面才會大。在合作提案時,要注意你要有一些無可取代的價值,如果沒有,那就一定要和信的過換帖的朋友合作,不然為了搶案,各種無恥的手段都會出籠。

把價值(Value)和結果(Result)相連結

所以,把客戶的Discovery Map裡的Pain和KBR,用你解決方案裡的各項產品和方法,把問題變成沒有問題,把Pain移除,把需求變成強項,把價值呈現出來,而所有的價值,都要有Proof,能夠驗證,也要有Results,有結果的成效,可以感受,可以量化更好,例如增加客戶多少多少的盈收。

一個解決方案,如果沒有充份了解客戶的CP和TP,結果就是”Who Cares?”,你不了解客戶,客戶也不會理你。只管上層KBR和CP,沒有底層TP和你的產品功能的改進和驗證,結果就是”We don’t believe you”,口說無憑,華而不實。沒有了解CP,提出解決之道,提供價值,結果就是”So What?”,就算你解決了我的功能性問題,可是沒有解決我的戰略大問題,有什麼用。但是如果沒有根據KBR,提出具體的實行成效報告,客戶不能感受到價值,沒有Proof,結果就是” 謝謝下次再連絡,拜拜” 。了解嗎?這些元素,缺一不可,沒有任何一項都不能拿下這個案子。

競爭者分析

不管是新創還是大公司,產品自稱沒有競爭對手的,不是無知,就是根本沒市場。你要強調自己的強項,無時無刻提醒客戶你的產品的的獨特性價值(Differentiation),也要了解自己的弱項,不讓對手太佔上風。在實務上,好的Sales還會事先去教育和自己熟的客戶公司內部人員,說我們強的才是重點,對手弱的部分要好好拷問一番,這種就藏炸彈式的競爭洗腦式方法,是Sales高手常用的招,你不會用,遇到高手就沒輒了。

養成自問自答的習慣

最後,請你隨時隨地,想一想下列的問題,也許這些答案湊一湊,就是你達標的方法了。

1) 為什麼客戶需要做任何事或改變,他們遇上商業上的挑戰了嗎?

2) 為什麼這些問題須要被解決,不解決,最壞會怎樣?

3) 是誰告訴我們這個客戶的問題的?他是對的人嗎?還需不需要和別人談?

4) 我的產品真的能解決客戶問題嗎?

5) 誰說過我的產品有符合客戶的需求?可靠嗎?

6) 我的競爭者是誰?我選擇的切入(Penetration)策略是什麼?

7) 如果客戶不向我買產品的原因?

8) 你預期客戶會有什麼阻力,你要如何克服它們?

9) 你有客戶的組織圖了嗎?你了解他們嗎?要不要找一個比較熟的搭檔一起打?

10) Why Now? Why Me?

恭喜你,Sales功力又進了一級了,也預祝你成為一個好的策略型Sales。不過師傅功夫通常只教三成,另外七成,就要靠自己努力的練功和實用了,祝好運。

業務執行力 1 – Sales銷售人員管理123

產品導向 vs. 銷售導向

我看過,也經歷過少許大小公司的進程案例,新創公司都是以產品研發及服務的產品導向(Product-Oriented)型公司,這個時期公司會專心於一個,或是一組的產品開發,主要也是基於創辨人根據他本身的經驗和對某個商業機會的獨特見解,產生出來的需求,而完成的產品。運氣好的話,創辨人感受的需求也是很多人共同的需求,產品大賣,創業成功,這也是新創公司迷人的地方。但是新創公司開始撞牆,也是因為這個原因,畢竟創辨人只是幾個人,如何再收集,解決更多的客戶需求,才是下一步成長的動能。所以,公司從產品導向,進步到需求導向(Demand-Driven),要靠轉型成為一個以Sales為導向型的公司(Sales-Oriented Company),透過銷售行為,充份去開發,了解,並解決客戶的問題和需求,產生出明星產品及服務,是新創公司升級到成熟公司的路徑。

公司要能賺錢,才有存在的必要

我們辛苦設計出來的商業模式,都是要獲利的,如果產品服務抓對時機,切中需求,躺著收錢是最捧的結果。當然不是不可能,不過這種機率真得不高。前面講新創公司要先能夠活下去,才能談其它的。如果一切事情都照著計畫發生,你的公司一定是一飛沖天,網路行銷計畫什麼的,沒有什麼活的下來或活不下來的問題,不過事與永遠願違,像電扶梯一樣直直上去的成長,只有極小數的Super Star公司才會看到,大部份的公司都是跌跌撞撞的,進二步退三步的狀況,一直成長到損益兩平,立於不敗,才能喘息談成長。

一個設計是B2C的新創公司,最後靠B2B活下來,再回到B2C來Grow到原本的目標,大有人在,而且恐怕是大多數公司的常態了。要活下來,有時真得要靠B2B,不過接案賺的錢不一定固定,有時候有一單沒一單的,除非你本來就是設計B2B的公司,如果是B2C設計的公司,還是不要忘了B2C的想像空間,不然就變成苟活,也不好。但是如果你把這個過程當成是為你的Business Model尋找付錢的動機及對象,說不定可以找到B2B2C的商業模式,另外一方面也是在向投資人展示公司的獲利能力。

賺錢,要靠Sales來完成

好的B2B案子不會從天上自己掉下來,B2B需要有業務sales,或稱行銷專員、銷售、業務代表,現在PM有時也兼做Sales,來完成商業銷售行為。工程師一定要有一定的Sales特質,才能成為創業家,你要用你的熱情打動客戶或投資人,要靠清楚的頭腦和說故事的能力,才能讓客戶淘錢出來。不過就像寫程式,也是要一點一點累積經驗才能精通,好的Sales能力也是一樣要經驗才會越來越好,工程師創業家在業務力這個能力上,一般都是相對不足的。不過這個事情並不難解,如同我在組織管理團隊章節說明,幫公司找一個資深的業務副總(Sales VP) 就可以解決這個問題,另外還是請你用本書前面的創業適合性檢查表來看他是否適合新創公司。

業務Sales要有經驗的人來做

不過因為創業資源有限,創業家未必願意花這個錢,請一個好的業務老手來幫你,於是就想說不如自己來兼做Sales,最多請一個便宜的業務助理來幫忙。這個想法其實也是沒錯的,新創公司的產品及商業模式,也許還需要不停的修正,所以說是說銷售,其實比較像是商務開發(Business Development),的確開始是由總經理自己做較好。產品包含定價策略如果還未定義清楚,對不適合創業的大公司老鳥業務,或是不管適不適合創業的菜鳥業務、或是什麼業助的,都是慢性自殺,雙方都不會有好結果的。只有適合創業的業務老鳥可以幫你,切記。(請你去看一部電影叫” 矽谷海盜 The Pirate of Silicon Valley”, 看Steve Jobs如何挑Sales,就知道他認為IBM的Sales有多不適合創業 : )

不過如果產品清楚了,B2B商業模式也穩定了,總經理還自己下來做sales,那就是自我設限了。我見過一些老總,可能連基本的Sales Follow-ups都不會,因為太忙了,客戶Email也沒回,電話也不接,不懂RFP, RFI的不同,不知道什麼是KBR,Influence map,不了解銷售心理,這樣怎麼做一個好Sales呢?這樣公司成長就要等一下,等到挫敗幾次或想通了,才會了解這個道理,時間浪費很可惜,不過這可能也是一個過程。

Sales管理

只要是Sales,他們都應該愛錢,為錢打拼,聞到機會就會流口水,是嗜血一族,不愛錢的人不適合做Sales。因此訂定業績目標Quota,有Sales incentives獎勵方法,做得到就賞(高佣金Commission),做不到就處罰(低底薪),是符合人性的做法。如果有超過一人以上的Sales團隊,注意銷售範圍(Sales Territory) 要訂好,不要有重複地盤,否則無法管理。Sales Commission的計算方式要盡量簡單,業績的一成到二成為佣金也不過份。收到訂單可以給一小筆激勵獎金,但是佣金發放一定要以” 收到錢” 為準。小公司一般都有收不到錢的痛苦,又不好惹怒客戶,尤其大客戶,開的票給你拖幾個月不付現的十分常見,所以Sales也要把” 收的到錢” 這件事情來做管理。

另外還有注意規則要包含雙方退場機制,事前要白紙黑字訂清楚,因為關乎於錢,處理不好可能導致大麻煩,不得偷懶。另外,對接私單,押貨,作假業績這些花招,要立重罰,發現問題立刻處理。尤其是小公司請來的sales,就算是老鳥,表面上好好的,其實表裡不一,敗絮其中的真的很多,請留意。

Sales的種類

看我的文章的人可能會習慣我把事情盡量簡單化的方式,所以在我眼裡,Sales只有兩種,一種是會賣車的Sales;一種是不會賣車的Sales。會賣車又賣的好的Sales,賣什麼都像賣車一樣頂呱呱,賣水果,賣房子,賣保險,賣企業軟體,都可以變成Top Sales,他們賣得好不是只靠產品,更多的是靠人際關係,靈活口才,和銷售技巧來完成銷售,說實話,這些活潑外向的Top Sales,有天生的優勢和條件,不是人人都適合的,大部分的工程師創業家可能也不是這種天生的Sales。但是,不會賣車的Sales也不是比較差的Sales,基本上他們是更會動腦的Sales,對產品功能瞭若指掌,了解複雜的客戶需求,並能提出解決方案,贏得訂單。理論上,任何一個大案子,都應該要這二種Sales協力,會賣車Sales掌第一線,負責人際關係的處理,是前線打仗的部隊;不會賣車的Sales掌第二線,負責產品說明和解決方案設計,是司令部幕僚。要贏,這兩個角色缺一不可。

要贏得案子,沒有把人的關係打好,利益搞清楚,是不會成的,但是如果產品不符規格,或不了解客戶的需求,根本沒得談,所以人和產品,一樣重要。當然,如果公司只有一個Sales的缺,那這時你可能更需要的是不會賣車的第二線Sales,第一線Sales就找Part-time的朋友,沒有底薪,高抽成也行,來幫你推展業務。公司的產品,必須是能滿足客戶的需求的,不管是請一個老鳥Sales VP,或是自己下海做Sales,都必須是能將客戶需求釐清,提出解決方案的人。這類Sales,我前面說的是” 不會賣車的Sales” ,” 第二線Sales” ,我再給他一個封號,叫做”策略型Sales”,下一章我會針對如何成為好的策略型Sales,分章講解攻略。

變與不變

老板真是一個善變的人

很多上班族都抱怨說,老板上午才講要這樣做,下午又變掛了,明明照著他的意思做了,沒多久又說這不是他要的,運氣不好還要被說教一番,真是猜不透老板心,所謂伴君如伴虎。好像老板都是這種善變之人,不知道是只有這種個性的人才適合作老板,還是我不懂老板的心。心想,要是有一天我做上了老板,我一定不會這樣的。

老實說,上面這段話是客氣的了,很多員工表面上好好的,在老板背後罵得有多難聽,說老板不懂管理,不知如何處理事情,不能堅持己見,不守信用,說老板笨的也有,說老板無能也不少,說公司要倒閉了因為老板如何如何爛的絕對少不了。好像公司裡的人個個都是諸葛亮,只有老板就是一個無能的阿斗。

對,老板就是善變

不過,上面這段補充,又太超過了,並不是每個員工都會這樣想的,除了少數工作只是混口飯吃沒有意見的員工之外,罵老板也代表的是希望公司好,有恨鐵不成鋼的心理,如果是這樣,雖然罵,本質上還是正向的。但是,一個團體裡,總會有一兩個人,能充份了解老板的心態,支持他,理解變化的原因,幫助老板執行、修正、再執行。這種人,有適合創業的特質,就算不創業,在公司也會是好幹部。

我希望你了解,一個團體裡,有問題發生了,大部分的人都是不知所措的,不過罵聲絕對不絕於耳,只有很少數的人能試圖釐清事情的真像和原因,找出解決問題的” 真正” 方法並執行它,因為真像並不清楚,沒有人有把握這一秒的決定是百分之一百正確的,常常需要修正,因此善變就成了原罪。

但,為什麼老板會善變?

當你自己創業,或做上某公司總經理後,你就會發覺,這個原罪,還有其他幾個,就像蒼蠅一樣,揮之不去。早上做了一個決定,下午就變了;早上講這樣,下午想一想,又變成那樣,讓不了解原因的員工或朋友,覺得困惑不已。最大的原因,就是沒有人知道正確的決定到底是什麼,這個”沒有人” ,也包含了總經理。另外,你真得了解老板的意思嗎?如果自己沒聽懂原意,執行錯誤,再怪老板善變,也不對吧。

前面有一章講好的事永遠和壞的一起來,我們做決定時,有那一次是百分之一百確定的?如果下了錯誤的決定,知道錯了,不改才不對吧?被員工罵至少比公司倒大楣好吧。不過,有時侯員工報怨的,也不是什麼公司重大決策,很多小事例如印名片,都可以為了要印幾盒而改來改去,是不是太龜毛了。Well,這我也說不清楚,不如我們把這個善變的狀況,用科學的方法來分析一下吧:

外在變因,情資有變:最常見的狀況,就是又得到一些新的訊息,不管是正面或負面的,公司外還是公司內的,例如某經銷商有意搞亂市場,當然立刻要做動作,結果發現是誤傳,當然要修正了。有時候只是很簡單的小事,不過因為資訊沒有透明,所以以訛傳訛,員工們亂猜,也會增加決策的複雜性。

內部條件,資源限制:曹操官渡之戰對戰袁紹,軍中之糧只剩數日,若不是奇襲袁紹快速獲得大勝,如果被士兵知道軍糧不足,恐怕還沒打勝前,軍隊就散逃了。創業家的心中,永遠有大志,但在站穩腳步之前,也一直被資源不足限制著。所以,是的,印張名片都要省,要龜毛。中午看看存款簿,下午決定上午要買的白板暫緩,是的,會發生。

人的因素:人的問題本來就複雜,有各種茅盾。我有一次,因為某員工表現很好,決定加他薪水,不料隔天,他的另一位同組同事就向我提辭呈了,當然是因為不公平。然而就在前幾天,因為搶快,我幾乎犯了和當時同樣的錯誤,決定加薪某員工,但未考慮其他同組員工的薪資水平,下完決定後才猛然回想起這件事,當下又收回命令,等到確認無慮才又重新下令。如果這個員工的主管不了解我的思慮轉折,可能又要暗自詛咒一番了吧。

錯誤的決定:如果因為昨晚睡的不好,早上頭腦不清楚,做了一個傻逼的決定,後來清醒了,立馬後悔,收回成命,這事就算是頭腦清楚時,也會發生的。當下覺得OK,後來想來想去,覺得不妥,又變掛了。Well,雖然有點遜,不過至少好過下錯決定。

我想應該還有其他原因造成這種”變變變”的結果,不過我們回頭來看,有時候”變 Change” 聽起來也蠻酷的,有熱血的感覺,其實人人都不滿現實,想要改變,Obama就是靠著Change這個字,贏得選舉。但是Change完要有results,其實大多數的人都想改變別人,自己卻不想被改變,變的快OK的,執行力跟上來才能解決問題。

變與不變

這章前面講的一大堆,好像都是在為創業家易變的個性或風格,找理由將它合理化。其實不是的,我真正想和創業者說的是,從創業第一天起你就要學習處理茅盾,所有的決定都是有高度的不確定性,沒有完美的解決方法,況且別否認了,你也是新手,跌跌撞撞的亂做計畫和決定,一定有錯的,錯了就改,這是變。如果有客戶要你接不是公司目前主業的案子,你接不接?公司還有錢,為了理想,才不接這種可能會干擾公司主力的事情呢,這是不變;但資源不足了,公司要生存,還管什麼理念,能活下去才是王道,接了吧,這是變。新客戶要你放棄舊客戶,他們才和你作生意,你因為公司利益而說Yes,這是變;為了信用而說No,這是不變。變是常態,不變是運氣,只要不要出賣靈魂,不要忘了基本的Integrity,什麼都是有可能變的。不過要注意的是,說出去的話,收回來是有代價的,而且通常很昂貴。

做決策時,用變與不變來看問題,也是一個參考的方法。一個問題出現,和外在的原因有很大的關係,那些是不變的,例如公司生產線人力狀況;那些是變的,例如產業景氣回溫,但公司現金不足。那麼如何能在不變的人力條件下,創造出更大的產能,去迎接那變動的市場,就是你的執行力了,祝好運。

執行力

執行力不是一套專案管理的軟體系統

懂用MS Project的專案經理,請回憶一下,你在專案規畫完成後,實際執行時,有那一次是真得拿著Project裡的甘特圖來照本宣科一番,依計行事?當然都是不停的開會、溝通協調,不停的改來改去,每個項目的時間會變,內容規格會變,指派的人力會變,因為外部環境變了,合作廠商變了,預算被砍,老板換人了。但是只有目標是不變的,要求是不變的,做不好的處罰是不變的。

上面這個情境其實是大公司裡專案管理的常見現象,大公司如此,新創小公司更是嚴重,變是常態,不變才有問題,限制條件太多,根本是計畫趕不上變化。你去問創業家,有幾個人用Project來管理進度的。我以前公司有一位十分優秀,正在拿工程博士學位的員工,很努力的把一套很不錯的專案開發管理及知識平台,推動給公司開發部門使用,其中功能包含問題追蹤(Issue Tracking) ,開發人員協同工作平台等很好的功能,當時我也著實希望這套系統能幫助開發部門的效率,不過最後結局是熱情了一陣子之後,發覺要維護上面的資料,有時比開發本身工作還多,慢慢就淪為了會議報告的工具,執行效率未見提升,這位員工也離職了,一直到後來我請了一位開發管理執行的老鳥高手,執行力才顯著提升。

這件事乍聽起來是負責推動的人經驗不足,未能充份發揮這個軟體的效益,其實真正主因是我的責任,我根本就不應該浪費時間去推動這種PLM平台(Product Lifecycle Management,產品生命週期管理系統),連大公司都未必可用,何況是新創小公司。我年輕時在全美第一大商用軟體公司Oracle參與過PLM軟體的開發,後來又幫Oracle在大中國區推銷過PLM,我還上過所有PMP的課程,我怎麼還參不透這個道理?

What, Why, When, Who

公司只有幾個創辨人時,桌邊會議就是最好的管理方法,對二、三十個人的小公司來說,Excel就是最好的管理工具,只要目標明確,不管是技術開發,產品行銷,客戶管理,市場開發,都可以用一個簡單的4W表來管理,就是What(問題是什麼),Why(為什麼有這個問題,或是為什麼要做這件事),When(什麼時間要完成),Who(誰負責這件事)。簡單說明但強力執行,有改動就修改,做完一條就標註完成,出狀況就用紅色,週週檢討,月月清算,有功就賞,有過就罰,沒什麼學問,但請自行體會效果,執行力就是這樣提升的。

功必賞,過必罰,獎罰分明,言出必行,身先士卒,臨危不亂。

沒有限制條件,就沒有執行力

專案管理裡有三個關鍵字,就是如期,如質,如預算。如期就是符合時程(Schedule),如質就是產出符合規格質量(Spec.),如預算是關鍵中的關鍵,花了比預期雙倍的錢(Resources),雖然如期如質的完成了,但就是一個糟糕的執行力表現,只有大公司或公家單位才能接受這種結果,小公司這樣就Outs了。

所謂的執行力,永遠要被時間(Time),需求(Requirements),資源(Resources) 的條件所限制,沒有無限制條件的解決方案,一個沒有範圍的執行力,就好像沒有條件的合約,跟沒有執行力是一樣。

說的永遠比做的簡單

前面說過,一個團體裡,有問題發生了,大部分的人都是不知所措,但叫罵聲絕對不停的,質疑別人是很容易的事,也很Cheap,誰不會Question,沒有Answer只會Question的人,比有Question又有Answer的人,肯定多多了。當然也有一些專家智者,質疑後,也提出了一些似乎可行的解決方法,可是就是只是說,沒有自己下來做,做Thinker也很容易的,但只有跳下來做的Do-er,才能真正解決問題。所以有What,Why,When,Who還不夠,要有How和Do-it,才有執行力。

就好像網路世界裡,鄉民萬人響應,一人到場的道理一樣,只有非常非常少的人,能夠跳下來,試圖釐清事情的真像和原因,找出解決問題的” 真正” 方法並執行它,跌跌撞撞的,還被罵的半死。不過別擔心,世界上99%的人是為成功的1%的人做墊背的,被那99%動張嘴的Talker人罵不要緊的,只有Do-er才有可能成為那1%的人,創業家是Talker可是不行的,自己做才是執行力的第一步。一個新創公司,成功與否,市場、產品、商機、團隊、資金,都很重要,但沒有執行力,都是空的,而最重要的,就是你,創辨人,總經理,有沒有足夠的執行力。

接下來我會以執行力為主軸,試圖把創業不同時期需要的執行力,以我本身的經驗,和你分享我的心得,我也希望能盡量具體說明,像寫手冊一樣的心態來寫這些章節。不過如果你感覺又是一個心靈雞湯式蜻蜓點水的創業文章,請告訴我,我會改進。