創業前的五項要點 – 5,募資計畫

錢,真得很重要 

一個新創事業要成功,最重要的是什麼,如果我說是錢,那不是自打巴掌,前後茅盾。前面說得創業要成功,最重要的是對的人,正確的市場,切合需求的產品,沒說錢啊,怎樣這會兒又說是錢了呢? 對吧,軍人要打仗,餓肚子是不能打的;戰場上的坦克飛機,沒油是動不了的;產品像武器,武器做好了沒子彈,還是一樣沒輒。沒錢,沒資源,就是No Body,就算有超級精銳部隊,敵方兵臨城下,還是一樣繳械投降。這裡有一個雞生蛋,蛋生雞的問題,除非公司都是用創業家自己的錢來投資的,那有夢就衝了。向投資人要錢,沒有超強的團隊,爆發的市場,明日之星的產品,要到錢不容易;可是沒有投資來的錢,要如何去找到超強團隊,爆發市場的擴展,開發明日之星的產品呢?

以小搏大,無中生有,逐步增資

其實這也沒什麼,所有新創公司都是一樣的,有人就有辨法在這種奇怪的雞生蛋蛋生雞邏輯裡,找到一條生存並且成功的方法。在這裡,我的建議是以小搏大,用最少的資源,做出第一個產品,放到市場上去測試,不行,再試幾次,一直做到成為止,不這樣子可能會募資無望的。如果獲得了一個初步的成功,再去做增資,然後再去做更大的成功,再做更大的增資,一直把公司做到上市或被收購為止,正向循環,才可以建立一個真正可以長長久久的企業。歷史上的大英雄在成就大業之前,一定會有幾次的以寡擊眾的重要戰役,才會站穩腳步。如曹橾官渡大敗袁紹,當時袁紹兵力可比曹橾強多了,袁紹死後,得了整個中國北方,才變得超強;朱元璋以少擊眾,打敗陳友諒,接下來才能擊敗元軍,建立大明;織田信長只有三千兵,在桶狹間殺了有四萬兵的東部大名今川義元後才站穩列強大咖,最終幾乎統一日本。

以小搏大,打一場大勝戰,才會有知名度,才會變成一個咖,才有人投資。你要知道,所有投資人都一樣,都是想用最少的錢,最低的風險,獲得最大的投資回報ROI(Return on Investment)。我們創業家,要和投資人要錢,除了有商業計畫書的說明基本功外,就是要充份滿足投資人的這種心態,才有機會完成募資。新創公司如果已經有一個獲得初步成績的產品,這會降低投資的不確定風險,增加ROI的想像空間,也許股票貴一點,也會是OK的。

掌握形勢,抓住投資人的心理

對創業家最好的例子就是製造出投資人比你還急的狀況,讓投資人來找你,當然這是很難的,但也許當你的公司在快速成長(Grow)、或是一天到晚上新聞媒體的時候,也許就是這一個時刻,投資人會比你還積極想要這個案子,完成募資也會是指日可待了。我的經驗是,越早和投資人接觸越好,但是除了Friends & Family以外,大部份都會觀望,沒人會真正出手。就算出手了,Term必然很不好,創業團隊未必能接受。不過如果你讓他們聞到血味,情勢馬上會變的不一樣。

投資人有好多種,如果是風險創投(Venture Capital, VC)的投資人,要了解的是,創投不是有錢人,他們是資金管理人,他們比創業家更需要錢,要向有錢人、大公司、或政府募資。工程師創業家靠技術做出產品賺錢,VC靠精準眼光和投資經驗,用錢來賺錢,某種角度來看,VC也是在創業。他們比你更需要表現,常常VC被他們的投資人要求的,是每年二到三成的獲利率,對專門投資高風險新創事業的VC來說,是需要非常努力去到達的。所以請不要怪他們吸血,試圖去滿足他們的需求,變成你事業成功的夥伴。

太早出頭vs. 不出頭

對新創公司來說,這裡還有一個Catch 22(左右兩難)的問題,前面說過,在市場裡太早出頭非常不好,可能會被大公司追殺;但不出頭,沒有知名度,除了先期少量的天使資金外,投資人是不會投你的。如何讓在同一市場裡的大公司,不感到你的威脅,出手消滅你。最好是你還太小了,不值得發動專利法律戰;或是市場區隔明顯不同,讓他們無感受你的存在,也可以的。中間的平衡點,就要靠你的智慧來處理了。不過在這裡要提醒你,如果你的市場裡是充滿黑白道大咖,那就千萬不要出頭,寧可不要大規模募資,花少少錢直到獲利為止,否則一定會死的很難看。

用最少的錢來作創業計畫

你到底需要多少錢來創業?這又是一個One Million Dollar Question,意思是這種問題沒有正確答案,誰會知道呢?(Who Knows)。因為對作Apps的公司來說,一百萬台幣可能都太多了,對做IC設計的公司,二、三億可能還不夠。不管你的題目為何,我建議你在公司初期,一定要省省省,包含公司和個人。之後我還會提到,看用錢的態度就知道是否是白手起家或大公司出身的企業家。

可是這問題還是要回答啊? 我有一個方法,你可以參考。請先把時鐘調到二年後,那時候公司要做到什麼產品,業績多少,市場佔有率多少,需要多少研發人員,多少員工,才能到達你的目標。然後再倒推回來,用最省錢的方法,最少的人力,二年要花多少錢,這也許就是你的創始金額(Startup Costs)。什麼叫省錢,你個人二年內可不可以不出去旅遊,不換新車,不上餐廳,不買新衣服,不買新手機,不看電影,不做計程車,不買任何東西? 公司可不可以不買新設備,只買二手的;不買新電腦,用借或租的;不租高級辨公室,租公寓;不裝電話,用電腦IP phone;不開冷氣開電風扇;請人吃飯吃牛肉麵;創業團隊不領薪水,不發年終獎金;外包要十萬只給五仟。可以嗎?

為什麼要那麼省呢? 因為我建議你,公司初始資金最好由自己和Friend & Family出,所以越少越好。這個我們待會再說。

舉例來說,人力是新創公司最貴的部分,如果二年後要到達你設定的目標,需要平均五個工程師,一個年輕工程開發人員月薪加上勞健保,在台灣大概要6萬。一年就要72萬,五個人一年要360萬,兩年要720萬。你可能會覺得一個六萬會不會太高,你知道在美國一般工程師年薪對公司而言(就是薪水加Overheads) 是多少,大約二十萬美金,折合台幣月薪50萬。在台灣,頂尖的工程師大約6-10萬,入門大概3-5萬。所以6萬只是入門級工程師,而且新創公司一定要比行情多付一點薪水,不然找不到好人才,頂尖工程師的角色就由創業團隊來擔當吧。公司創立前二年創業團隊本身最好不要領薪水來省錢,但是有時候這要求也太過份了,我會建議月薪4萬3仟元,加上overheads約5萬,如果有三個創業夥伴,那二年是360萬。為什麼是4萬3呢? 這裡先賣一個關子,之後的創業時的管理人事篇會再談。(如果有人現在知道答案,將來出書我免費寄給你一本簽名書 :)

然後再加上約二到三名非直接人員(助理,會計,美工等),二年約200萬。總共人事費約1280萬。

另外你可能會需要請一些顧問,律師,會計事務所,外包一些工作出去作,這些約200萬。接下來,電腦軟硬體,測試設備,辨公室租金,機房頻寬,桌子椅子,能租就租,能借就借,但都是錢,請算一下,這裡假設是300萬。加上一些雜支,全部大約1800萬,你一定會看到有些書建議你再把這個數字乘2,就是你的創始金額。不過我認為那個太美式風格,再加一點到2000萬應該夠了。請注意這個例子裡二年2000萬是給一個員工低於十人,不需要大型機具,小型的新創公司。如果新創公司是例如IC設計業,所有金額都會至少會乘五倍。

還有一種更極端的,也許只適用于Web或Apps公司,就是也許你和你的朋友就在你的書房裡上班,不去做公司登記,只做網站登記,沒有任何Overheads,電腦用自己的,網路用學校的,專心用半年時間把產品服務上線後再說,這樣也許連幾十萬都不用就可以開始了,如果產品不錯再來做募資也不遲。總之就是越省越好。

股票設計,階梯式募資計畫

如果你募資順利,一開始就募得了夠數年用的資金,那恭喜你,至少你創業前幾年只要專注於產品和市場開發,省著用就可以了。不過這也意味著,除非你自己是主要出資者,你的個人佔股比率不可能太高。如果你用的是台式股票設計,那麼你整個創業團隊的股票Pool加上給未來員工獎勵,不會超過30%,所以你自己的佔比,不容易超過一成。除非公司上市前不用再作增資了,每一次增資,你的股票就要被稀釋一次,幾次後,即便有新的技術股再給你,你的佔比一定是越來越低的。有些創業家團隊風光上市或被收購,雖然了結了心願,還了人情,但其實心中並不爽快,因為自己股份只剩一點點,沒有真得賺到。這其實是非常不好的,你知道Bill Gates的Microsoft剛上市時,個人股票佔比是多少嗎? 43%。所以Gates才有足夠的Incentives把微軟變成世界一流的公司。Oracle的Larry Elision到現在還有23%的公司股份。如果公司CEO是用1、2%在管理這家公司,我覺得要CEO用盡全力成就公司,是很強求的。

那麼如果可以的話,我會選擇獨資,把自己佔比極大化,或除了父母親友的錢,不要任何外部資金幫忙。我覺得有些Web或Apps的公司,真得可以試著這樣做,做出東西,又紅又有人用才是王道,連BP也不要寫了,不要被一些所謂早期投資人佔盡便宜而不自知。不過,對正常的新創事業而言,獨資意味著自己或家族口袋真得夠深,在這種狀況下,其實投資房地產、土地,可能回收更好一點。要有實力獨資的,肯定不會像你我一樣還在讀這本書,就算真正有實力獨資,一般也會找一些人一起來分攤風險,所以,這關逃不了,基本上100%獨資不太可能。

那要如何才能又能借助外力資源,又能將自己的股份最大化呢? 重點就在於時機(Timings)。其實本章前段己經或多或少揭露了這個想法,具體做法來說,就是我所謂的階梯式增資

一般公司募資來源,大概不出以下數種:

自己的存款資金 (Personal Savings)

親朋好友 (Friends & Family)

種子、天使、早期資金 (Seed, Angel, Early Funding)

創投資金 (Venture Capital Funding)

公司投資 (Corporate Funding)

銀行 (Bank)

我們可以把公司增資的階段,分成以下數個時期:

種子資金期(Seed Financing): 這段通常主要是由自己和其他創業夥伴的存款來出資,大家股票權利都一樣,只有出資比例股數不同的差別。你在這時期要完成至少第一版產品上線,可以驗證這個題目是有機會成功的方向。這個時期不能太長,三個月到半年最多了。以上面的二年2000萬的案例來看,半年就是500萬,就算三人均分一人也要快200萬,對學生或上班族還是很多的。為什麼要這個階段呢,因為沒別人出資,股票可以佔到100%。

創始資金期(Startup Financing): 這段通常要朋友父母和親人(Friends & Family,簡稱FF)來幫助你完成增資,親友最挺你了,通常細節都不看,所以不管美式還是台式股票設計,請不要溢價發行,而且要把FF看成是天使投資人,除了提供營運計畫書外,還要明確告知風險及股票不能輕易脫手的買賣限制。這個時期就算FF不夠,真得要找Angel或早期投資人,也必需是沒有特殊條件(Special Terms)的,每一股都是Common Stock,有同樣的權利,要同意什麼反稀釋(Anti-Dilution),清算優先(Liquidation Preference),或保証未來可購買股數及價格的權利的Angel,統統很有禮貌的拒絕,到下個階段再去找他們。這個很重要,請依計行事,寧可募不滿錢,也不要把這個時候的股權複雜化。

這個時期是公司真正的從嬰兒不要夭折長成到小孩的關鍵期,你在這個時期至少要完成產品開發,成功上市,而且最好是能一炮而紅,產品大賣,或會員大量成長。沒有賺錢沒有關係,財報爛不打緊。只要媒體如果能一直報導,就算是付費的也ok,讓公司看起來蒸蒸日上,似乎快要一飛沖天的感覺,就算過關了。這個時期從半年到一年半都有可能,以上面的二年2000萬的案例來看,半年就是500萬,一年半是1500萬,假設是一年半,FF佔股75%,Founders佔25%。如果你覺得Founders佔太少,也可以在這裡再加碼投啊,反正沒溢價。另外你一樣可以多做30%免成本的技術股來獎勵管理團隊,況且FF是自己人,友善的股票還是100%。

擴產性增資期(Expansion Financing): 這段就要真正的投資人來投了,創投VC,公司投資部門 (Corporate Funding),銀行投資部門都是你的客戶,只有他們有實力可以幫助你的公司從小孩成長到大人。不是只有資金,他們的資源,人脈,也是這個階段的重要養份。不過,這畢竟是大錢,我們要將心比心,各為其主,將本求利,勾心鬥角,在所難免。我在後面會有一整章來討論VC募資的問題。

這段時期要多長,沒人說的準,可能一次增資不夠,要做第二輪(Second Round) 或第三輪(Third Round) 甚至更多,直到公司成長到損益兩平,自給自足,到可以上市(Initial Public Offerings,IPO),或被併購(Merge & Acquisition)為止。這個時期,如果要的錢多,股權佔比就會大幅縮水,加上有些初始員工甚至創業團隊會離職,股權結構一定會有大規模的變化。最佳的狀況是,在最後一次IPO前的增資,管理團隊可以佔股20-30%,讓團隊有努力經營的動力Incentives。

上市,或被收購: 上市是將公司股權開放,向一般社會大眾來募資,順便之前投資人和自己可以賣出一些股票,獲利了結。所以挺你的人都發了,大家快樂,你也快樂。被收購有時候更爽,拿到錢還不用繼續再辛苦經營公司了。到這裡,你的創業之路就結束了,接下來的,是建立一個長長久久成功企業的挑戰了。

讀完這章,創業前需要想好,準備好的五項重點功課,就算完成了。接下來還會有幾章是講創業前的技術性準備工作,以及要預防的可能陷阱。不過恭喜你,你看完本書一半的重點了,希望你對創業這檔事,也更有把握了。

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創業前的五項要點 – 4,撰寫商業計畫書,財務預估番外篇

這章肯定讓工程師的你頭很大,因為財務報表來了。不過還好這章講的是預估,不是Actual實際的財報,所以目前還算簡單。老實說,對工程師來說,要懂財務報表肯定比學C語言簡單多了,只是我們都選擇逃避,看到財報就跳過,也不知是不懂還是不屑。其實財務報表很有趣的,有時看財報就像看公司的故事書,如果你要當CEO,這關還是要過的。

我們說東北有三寶,人參、貂皮、烏拉草;財報有三表、收支餘絀、資產負債、現金流量表。

收支餘絀表、或稱損益表(Profit & Lost,簡稱P&L),不過更常用的名字是收益表(Income Statement)。基本上就是把公司的收入減掉成本支出、費用,各項稅支出,所算出來的總收益或損失,再除上全部的在外發行股數,就是EPS(Earning per Shares) 每股盈餘。這是財務三表中,投資人最看重的一張表。讓我們來看看以下範例,這個範例是模擬一個線上遊戲平台的財務預估,數字不是真實的,只是讓你看了比較有感覺:

這個表分上下兩半部分,我們先看上半部,以毛利為切分點。

1, 銷售收入(Sales Revenue)是各項可能的收入列表,以及名項收入的佔百分比。記得收入要先扣除營業加值稅(VAT),台灣是售價內含5%,所以要收入要扣掉5%。美國一般是外加,所以不用扣,但歐洲日本大都是售價內含,所以要扣。

2, 銷售成本(Cost of Sales,有時也可以叫Cost of Good Sold,COGS)指的是因銷售產生的直接成本,如原物料、生產製造成本、作業員工資、包裝、通路上架費、業務成本、授權費、網路頻寬費等和銷售產品量直接相關的成本。例如製造越多產品,自然原物料要越多。因為這些成本和銷售量有連動關係,所以又叫變動成本(Variable Cost)。

3, 這兩個總數相減,就得到毛利(Gross Profit)毛利率(Gross Margin,毛利/總收入)。毛利率低於五成,基本上對新創公司都很不利。

再來看下半部:

1,固定成本(Fixed Cost),也可以稱為營運費用(Operating Expense),是公司不管有沒有賣出東西,有沒有收入,都要付的錢,所謂的燒錢,就是在這裡了。這裡面包含了:

-員工薪水,可分成直接研發人員(Development & Research),非直接人員如管理(General & Administrator)、客服(Customer service)等,以及行銷及業務人員(Sales & Marketing),你可以分更多不同性質的人員,主要是為了觀察不同人員的比重。

-員工勞健保、保險、及其他額外費用,在台灣這個數字大概是30%的員工薪水,在美國,這個數字約等於員工薪水,很高的。

-廣告行銷費用。

-一次性的費用如工具機採買,機房建置等。請注意從會計角度來看,如果這一次性費用是未來五年內都可以用的,請把這個總數除五來做簡易攤提,不然這筆金額可能會太高。

-固定的銷售成本,如固定回扣金。

-基本機房頻寬費用。

-房租,水電及其他費用。

-還有可能有其他的。

2,稅前淨利(Income before Tax),就是前面的毛利再減掉這些營運費用的加總。到這裡,一般新創公司前幾年都會是負的了。

3,營業所得稅(Income Tax),所得稅很複雜,詳細要問會計師。但一般我都先押20%扣掉稅前收入。

4,稅後淨利(Net Income),就是稅前淨利扣掉稅金,這就是你公司的實際淨利(Earnings)。

5,每股淨利(Earnings per share, EPS)將淨利除掉所有在外面的股票總數(Outstanding Shares),這個指標是投資人看公司獲利能力的重要指標,也是決定股價的重要基數。

搞懂了Income Statement,基本上已經完成了財務預估的基本功了。Income Statement 是描述公司在一段時間內的財務表現,一般是上市公司是一季或半年一次,在新創公司,用一年期來看較適合。所以在建立財務預估模型時,我也建議以年度為基礎,我們來看剛剛的例子,但拉長到三年來看。也可以加到五年,當然越長越不準,我個人覺得三年剛剛好。

這個例子來看,這個新創公司在第三年就會轉虧為盈,而且還會賺四佰萬,EPS兩塊多,不錯嗎。不過看起來第一年賠八百萬,第二年賠一仟一百萬,所以前二年會賠掉約二仟萬,加上第三年假設現金回收較慢,大約需要三仟萬的營運現金,所以這個公司需要五仟萬現金投資。可是,如果第一年並沒如願賺二佰萬,第二年也沒有賺一仟四佰萬,比較安全是伍仟再加一仟六百萬,所以根據這張表,這個公司也許需要七仟萬投資,第三年要開始賺錢才會夠的。不過其實公司需要投資多少錢,不是這樣算的,下一章會談。這邊只是在舉例說明投資人會如何看你的財務預估。

但是為什麼每年有這些數字變化呢? 為什麼你的金幣虛寶收入會從一百八十萬漲到三仟六百萬? 研發成本要從四佰二十萬跳到一仟兩佰萬。尤其是收入的增加,對公司生存和發展很重要的,這些都需要好好的解釋。我們可以用下面這補充表格來說明:

原來因為所有預估的數字都有假設(Assumptions),例如說在這裡,會員在第一年有二十萬,第二年就要成長一倍到四十萬,第三年到六十萬,這些就是所謂的重要里程碑Milestone,上面的Income Statement財務預估的收入增長,主要就是從這些成長數目加上其他假設參數而來。如果你會Excel,請把這張Assumption參數表,變成是輸入參數,上面Income Statement的所有數字,都是用公式由這些Assumption計算而來,不可以手動修改,要改只能改這些Assumption參數。當然每個公司做的東西,收入來源都不一樣,公式不一定這麼好寫。但一旦你完成這個我獨創的所謂窮人版財務預估模型後,你就會發覺這個方法神奇的好用,當你改變這些參數,你就可以即時看到未來對公司整體財務的影響。甚至在這個例子裡,也許未來會員成長沒這麼快,但是只要能讓” 購買金幣的會員比例” 提高,一樣能達成收入目標。或是會員成長應該超過這個目標,那公司就可以越早轉虧為盈,這樣子多試幾套數字模型,你自己會對公司的獲利模式和財務目標,會比較有清楚的概念。如果你還是不了解這個方法論,我有這個範例的Excel模型,有需要的人可以來信免費索取。

對商業計畫書而言,財務預估不是猜謎遊戲,不是這些數字說了算。每一項假設和數字,都需要有市場分析,產品功能,開發計畫,執行方法來作後援,很清楚的在商業計畫書裡說明清楚,你如何能做到這些數字,然後最後到這裡來呼應所有假設參數和財務數字。如果你真的這樣做了,我保証你的BP一定是很”上道”的,就是投資人會接受這種邏輯。

不過創業家為了要完成BP,對這個財務預估,常常會流於湊答案式的製造出一份亮麗的報表。因為要推銷自己的公司給投資人,所以數字都會高估,過份樂觀,太誇大的結果就是自己騙自己,投資人也許根本不信,但也可能把這份高估的財報,當成對這個投資案觀望的指標,假裝一付很認同的樣子。如果你還當真,變成公司真正的執行目標,結果恐怕會是過早請了一個Dream Team,燒錢太快,導致失敗。所以在這裡請你認真的好好填這些參數。不過如果真的有必要,請做一版比較” 務實” 的,也許不貼在BP裡,但請不要欺騙自己,給你自己做一個可達成的預估,作為公司努力的目標。

終於完成了,你的商業計劃書除了下章要講的募資計畫以外,該有的都有了,應該可以完成了。疑? 那另外兩張表,資產負債(Balance Sheet)和現金流量表(Cash Flow Statement) 呢? 怎麼不講了,不是的,我會在公司經營時的管理,現金和財務管理那章再講,因為這兩張表,對剛創業或還未創業的公司來說,我認為尤其在BP裡,除了不準外,完全沒有預估的急迫性,頂多對預算開支的計畫,有說明性的功能,而且一般投資人對初創公司,也不會太期望有多精準的要求,所以不做不會有事的。而對已創業一陣子,正在進行新一輪募資的公司而言,更是不能把這二張表放在BP裡,只有對真正認真要投資你們公司,已經在進行DD(Due Diligence,投資評估) 的投資人提供外,一概不可流出。因為這二張表一揭露,公司底牌就全都露了,就算是預估未來,也要以現在的數字為基準,不像Income Statement,因為大多新創公司還沒有什麼收入,所以數字可以都是未來假設式。但這二張表不一樣,請問被投資人知道你的公司現金存量,推算出你剩下的存活時程表,你要如何談到一個投資的好條件(Terms)呢?最後這段雖然是題外話,無關商業計畫書撰寫,但請相信我,我是創業家,是未來的你,不是創投,不會騙你的。

Excel samples BP Income Statement example v3

創業前的五項要點 – 4,撰寫商業計畫書

商業計畫書(Business Plan,簡稱BP)是一份描述你的題目,市場,團隊和作法的計畫書,主要是用來向投資人介紹你的公司,而獲取他們投資的介紹性文件。在以前的年代,因為投資人過份注重商業計畫書,導致有傳言一說,看BP的厚度可以看出創業家的用功和誠意。這個傳說如今還有政府專案的評委還會愛,不過創投投資人一般都不會採用了。 甚至因為太多BP太落落長,許多VC乾脆要創業家在申請時套入他們自訂的範本,不看創業家辛苦寫出的BP。

撰寫商業計畫書是否重要? 有人說很重要一定要寫,有人嗤之以鼻認為不值一寫。我個人認為,商業計畫書的產出過程,比計畫書本身更重要。創業家經由寫BP的過程,一次一次的檢視題目,產品,市場,藉由財務的預測來評估商業模式的健全度,其實是一個很棒的經歷,因為是寫給別人看的,也會比較完整的來說明自己的Idea。我有時侯讀完書,過一陣就忘了,可是如果我要把這本書的部分講給別人聽,因為要講之前自己要先融會貫通,講完之後通常就會牢牢記著,變成自己的學問。

另外我們再從行銷的角度來看寫商業計畫書這件事,除了自己要看有關計畫執行的部分,BP主要是寫給投資人看的,投資人看了以後要幹麼? 當然是希望他們拿錢出來投資你的公司。所以你也可以把BP當成是一個行銷工具。所以BP和廣告文宣性質也很類似。有申請美國大學或研究所經驗的人,還記得要申請Application要附自己的自我介紹和學習計劃書,有時候在校成績差一點,申請Application寫的好也會進入理想的學校。所以這個Application就是你個人的廣告文宣。有些學生腦子較古板,像做八股一樣做了幾頁文字的自我介紹,想想看入學辨公室的教授每天收到無數的Application,你的和其他人的都一樣,就是按步來。排隊慢慢等教授看完。

如果你的申請書不是只有幾頁紙,還附上了你的作品,歷年參加活動寫真,圖片加聲音,肯定為申請加分不少。現在是Internet的年代,我建議要申請美國大學的人,越早作Blog越好,把自己的經歷,獎狀,事蹟,社團活動,全部都記錄下來,用FB, Blog, Youtube寫下來,將來申請學校自我介紹就靠這個,記得這個事情,是為了行銷你自己,讓學校接受你入學。這個精神,其實應徵工作也是一樣的。所以你公司的BP,更是如此,善用新工具,尤其是Video,Flash動畫,有時侯一張圖勝過千言萬語,一段影像更是千張圖所組成的。公司也可以有FB,有Blog,Tweeter,更可以加強別人對公司的了解,對投資人做行銷,就是BP的用途。

不過有時物極必反,我以前收履歷表,一般人都是幾頁,但只要是印度人的履歷,一定是幾十頁,巨細靡遺,連做過什麼計畫,計畫的內容都寫的清清楚楚。剛開始覺得很新鮮,也有加分功效,但久了見多就覺得太多了。現在申請學校,一般都會上網填申請書,學校會用問答的方式,讓你填入自我介紹和讀書計劃,例如"試舉例說明你生命中的挫敗,並如何克服它?"、"說明你為何對本科系有興趣的原因?"來規範申請書。現在有些創投,也是因為來要錢的團隊太多了,大家的題目又千奇百怪,所以會要你在網上先填申請表,簡述你的題目,並用問答的方式,如"為什麼別人不能抄襲?","舉例說明團隊以往合作經驗"等問題,試圖用他們自己的成功經驗來選擇投資對象,了解你的公司。所以太多或太少,都不好。

如果你了解行銷,知道Marketing是由3P組成的,產品(Product)、價格(Price)、和促銷活動(Promotion)。促銷和廣告文宣的成效,還是要有好的產品和價格來做支撐,不然就算是有媒體造勢也沒用。所以我們還是回歸基本面,好好把商業計劃書完成先。

計畫書的形式

沒有人規定BP要用什麼格式來呈現,通常是文件word+簡報power point,如果你要用Video也可以,不過影像不能搜尋,無法講完所有重點,所以只能做Intro,或附加說明,不能取代文件。很多人都會建議先完成文件檔,再將精華節錄變成PPT,方便簡報用。不過我實際執行後,才發覺這又是所謂的專家自己在辦公室裡想出來的方法,完全不能執行。你要知道現在的投資人可精了,幾乎完全不可能看完一次你的BP就決定投資了,如果有這種情形,我覺得這項投資必是因為其他原因,了解後也許連BP都免了。正常計畫書都需要經過數回合討論,修改,所以這個BP會經過一個客製化的過程,改了又改,一直做修改到雙方滿意為止。你同時又可能和多組創投接觸,每組來一個客製化,己經要維持多個版本了,請問要如何即時同步文件和簡報。

其實文件檔或是簡報檔都可以,因為都是電子化,可以圖文並茂。如果是Word文件檔請注意篇幅,切忌作八股文章;Power Point簡報檔請注意不要太簡略,如果有圖表一定要說明,因為很有可能有人拿到簡報檔卻沒有空聽你的簡報。我個人習慣用簡報檔做BP的簡報母檔(Slide Deck),投影片是屬於文字圖型比較多的那種,不是美式Steve Jobs那種字大大,只有數行Bullet Points那種。Slide Deck裡可以有幾百張歷經多次修改的投影片,要簡報時再從Deck裡挑出適當的投影片,約二三十張做客製化簡報,這樣最有效率。我的經驗你可以參考。

另外記得簡報後通常要提供檔案給投資人,請記得將檔案轉成PDF,因為BP還是屬於公司機密,雖然不能避免投資人傳給別人,其實我還沒碰過不傳出去給別人的創投,但至少不能任意修改。如果你真的害怕傳到不明人士手上,那請把那幾頁拿掉再傳出去吧。

計畫書的內容

商業計畫書的內容,如果你在之前章節好好想過了你的題目,產品,市場,商業模式,邁向成功的想法,再加上你的團隊計畫,應該大多都存在了,目前還沒提到的是財務預測和募資計畫,我們待會講。現在先來看一般計畫書的大網:

–          產品或服務簡介

–          營運獲利模式和發展策略

–          總體市場規模,成長率和市場區隔

–          競爭地位和市場策略

–          如何獲得顧客

–          銷售管道,通路,銷售策略和預估

–          管理團隊能力及經歷

–          產品開發能力及團隊

–          製造和備料能力及團隊

–          客服能力及計畫

–          人力規畫及獎勵辨法

–          財務預估及公司發展里程碑Milestones

–          現金流量預估

–          現行股東及股權比例

–          募資計畫: 包含Amount & Terms(股價及條件)、Post-financing capital structure (增資後股權結構)、Use of Proceeds(資金運用計畫)

這些綱要也可以簡化成:

1, Company Overview公司簡介

2, Product & RD產品與研發

3, Market Overview市場概況

4, Marketing plan行銷計畫

5, Competitive Analysis競爭分析

6, Team 團隊成員

7, Share Structure股權結構

8, Financial Forecast財務預估

9, Funding plan募資計劃

其中投資人最看重的部份是,也是前面幾章強調的重點:

1, 有經驗又充滿創業熱情的團隊。

2, 正確的市場區隔和市場成長的想像空間。

3, 獨特甚至是獨創的產品與技術。

4, 一個邁向成功的執行方法。

5, 良好的投資回報,最好能超過十倍的回收。

另外有些投資人也會重視:

–          公司設定的願景。

–          創業團隊的Commitment。

–          充分聚焦(Focus) 的執行方法。

–          資金回收出口規劃(Exit Strategy)

還有一些投資人必問的必考題,如果現在有答案,你也可以把這些答案加進BP中:

–          進入門檻,如何防止別人抄襲你的點子?

–          這些進入障礙,是技術,專利,還是市場特殊性?

–          競爭者的市場及定價策略?

–          專利布局?

–          團隊成員是否一起合作過?

–          什麼時候才會到達損益兩平?

這些實際的內容還是要你自己填入,記著能用圖表盡量用圖表,如描述商業模式,大部分的人都會習慣用產業的生態環境(Eco System) 圖來描繪公司定位和商業模式,我建議你也照做。有實際參考數字如市場規模預估,請註明出處,增加可信度。

另外如果不介意用英文,還有二套軟體可以幫助你完成撰寫BP。它們會根據你選擇的產業,提供範本及範例,並用問答的方式,逐步引導你完成BP,我有用過,還不錯。不過要留意它們的產出是Word文件,和我習慣的PPT有所不同。你可以自己上網搜尋,一套是Palo Alto Software 的 Business Plan Pro,一套是JIAN 的BizPlan Builder,兩套應該差不多,價錢也接近。

商業計劃書裡的財務預估,我們下章再談。

創業前的五項要點 – 2,評估市場及目標客戶

在之前章節中,已經多次說明你必須從目標客戶和市場的需求角度,來檢視新產品的定位。並定義你邁向成功的想法,就是用最快的速度,到達你自己定義的市場佔有率三成的具體作法。要達到市佔率三成,從一個新創事業來看,一個初期小而美的市場是比較容易到達目標的。

一般投資人對” 人才” 是創業成功最重要的因素,應該都是無意見的一致同意。但對第二重要的成功要素,可能就會開始意見不同,可能大部分的人會選擇” 對的題目” 重要。可是我認為,有真正思考過的創業家和投資人,可能會比較贊同” 對的市場” 比對的題目更重要。一個真正好的題目,必需在對的市場中成長,才會成功。新創公司在一個雖然小而專注,但成長已經飽和的市場,所以是小而不美,沒有應該要有的成長動能和養份,是不容易成功的。但相反的,在一個又大又有想像空間的市場,雖然可以快速成長,但很有可能還來不及長大,就被市場上成立已久的大的公司給消滅掉了,比前者還不好。

對的市場比對的題目更重要:

例如我有一個朋友的公司,他研發一種特殊技術,可以偵測半導體製程中良率的問題,進而改善它。我想這個技術門檻是非常高的,不像例如電子商務,隨便Google一下都有幾十頁介紹,幾百家類似的公司,一大堆有成功經驗的人,Know-How並不難找,也比較容易創業,但競爭者眾,挑對市場區隔就很重要了。這種改善良率的題目Know-How都是藏在公司裡,谷歌大神絕對找不到的。一般這種題目,都是創辦人本身就是從事這行多年,本身知識和經驗足夠,知道有商機,才會跳出來創業。所以在先天上,就已經為公司築起一道高高的牆,競爭者不易進入,所以在這一點上,這個題目非常好。

但是從目標市場來看,全世界現在能做半導體製造的公司,可能不用計算機就算的出來,非常不多而且幾乎沒有新的公司。以目標客戶來看,這些能做半導體的公司,都是大公司,和大公司做生意曠日廢時,而且一般新創公司為了巴結這類大客戶,都一定會被客戶揩油,雖不至於私下收受好處,但是例如要求免費服務,打很大的折扣都是會有的,對自己公司的現金流,就會有影響了。這種市場只能鴨子划水,一步一腳印,慢慢成長,堅持到底,很辛苦的。

成長中的市場較適合新創公司:

一個在成長中的市場,定義上來說就是新的市場。在前面幾章有討論到新舊市場的定義,一個全新的市場因為要大量教育使用者,除非資源充足,否則不適合新創公司。可是非全新,但是還在成長的市場,卻是最適合新創公司生長。而且通常也還沒有什麼獨大的公司在這個市場上。雖然你後知後覺但行動快速,不用第一名發現這個市場,第二名、第三名、第四名更棒。把外國成功的題目,抄襲然後本地化,更棒,一點都不丟臉。iPhone算什麼,小米機才叫屌。Google不知是在搜尋和網路索引市場幾年後才加入的,Microsoft不是第一個做個人電腦作業系統的,當時CP/M比它早多了。今天智慧型手機市場不過數年,但逐漸取代個人電腦,雖然己經有很多人在上面開發應用了,可是並沒有一個像Microsoft一樣的巨人,難說Google和Apple會不會再強十年,這代表就是這個市場還在成長,有機會。

當你進入的市場已經充滿各式標準,如消費性電子產品要進入各國銷售都要通過無數的標準,藥品化妝品都要過一大堆的標準檢測,這也代表著這些市場不再年輕。可是如果你現在要開發Apps,除了要通過Apple store、Play store的上架檢查外,誰管你的Apps做什麼的?一個Web Application,好用、有人用就好了,連上架檢查都免了,雲端一放就上線了,有什麼標準? 現在電視,電腦,手機的製造都已經有很多規範和標準了,可是例如手表還沒有任何標準,我敢打包票,大螢幕的智慧型手表或穿戴式電腦,未來一定會獨領風騷數十年。

整合集中的市場最不適合新創公司:

什麼叫做整合性的市場呢? 這裡指的主要是說,這個市場上的競爭者經過多年鬥爭,小的公司已經倒閉,剩下的勝利者只剩幾個大型的公司留下來,或是數個小公司整合成大公司。市場的利益分配,達到了一個類似恐怖平衡的階段。這個市場未必已到達飽和,但是對新創公司而言,並無生存空間。東漢末年,群雄並起,數十個英雄,相互廝殺,經過多年戰爭,基本上最後只剩魏蜀吳三國了。出生在三國後期的英雄,你有看到誰可以自立門戶的嗎?

所以簡單來說,整合性的市場是單一的市場,已經存在的大公司佔據了大部分的市佔率,除非有破壞型的外在因素,如法令、氣候、或技術的突然變化,迫使這個市場崩裂,否則沒有新創公司的機會。例如有線電視市場,全世界都是大餅,都是大咖黑白道在經營,只要這些大咖還在,不管是觀賞終端設備是電視、電腦、還是手機,付費還是不付費,只要會踩到這些公司的利益,都會把你搞死方休。再把剛剛的半導體製造業的例子倒過來看,如果你今天聚資了三百億,夠開一個小型半導體公司了,只要有別人一直製造出各式各樣的高科技用品,這個市場就是不停的成長。可是今天能在這市場生存的都是大咖,專利權律師在後面都是排隊的,三百億根本不夠看,三千億也許還可以打一架。所以請不要在這種資本密集的市場創業。

這邊跳tone一下,這些在整合性市場中的大公司,也不是完全不能打的。以法律來看,大公司干擾小公司一般用專利法,著作權法來打,配合假扣押,可以說是非常強悍。但如果非打不可,小公司也不是完全不能接招,如果大公司大到可以一家或聯合數家壟斷市場,甚至控制價錢。這個壟斷市場的市場也可以不是一個全面的市場,而是一個利基(Niche)市場。小公司則可用公平交易法或” 反托拉斯法” 來攻擊大公司,這個法律的嚴重度遠遠超過專利或著作權法,一旦成立,往往可能不是數千萬美金的罰金就能解決,相關公司幹部也會面臨重度刑責。這件事情也實際發生了數起,台灣公司的負責人甚至到美國去服刑的都有。所以現在大公司都怕這個,小公司如果被逼急了,可以考慮用這招。如果運氣好,也許真能一搏,換出自己的生存空間。

了解市場需求:

我覺得如果你嫌前面的一些論點太理論,那對這個將推出的新產品,你至少要能回答下面的三個問題:

客戶對這個產品或服務的需求量

需求的成長速度

不同的客層對這個產品需求的異同

產品的需求量講得是整體市場的大小,你要做一個設備,一年市場有可能賣出多少台的總量你一定要了解。如果你做的智慧型電視上的應用,那麼智慧型電視一年的出貨量你就要拿來當基礎,當然比智慧型手機小多了。如果你能做出一款可能可以抗癌的健康飲品,你就應該可以開懷大笑了,因為不用算了,市場一定很大。一個需求總量太小的市場,是不容易得到投資人的與趣的。

成長的速度講的是想像空間,這個市場也許現在還不大,但每年會新增數千個新公司和新商機的新與國家,如巴西,就有超高成長速度。一個還在快速成長的市場,大公司忙著維持好它的既定客層的成長就吃不完了,新創公司若不搶它的地盤,一般都會相安無事。

不同客層說的是指對不同性別,不同年齡層,收入背景,地區人種,教育程度,對你的產品,會產生不同的喜好及需求。這種天然的市場區隔,並不能一體試用,例如夏天用的冷氣機,不管誰用,功能不會差很多,需求大致相同,只有在地球泠熱不同地區,有需求度不同的問題。但是例如健康食品,老人和年輕人,男人和女人,就有很大喜好的不同。

掌握市場間隔,低調成長,方成大器

了解自己的利基Niche市場區隔,低調默默但快速的成長,在這個區隔裡做到市佔率三成以上後,腳步站穩了,再試圖突破這些區隔,進入到大的市場。公司初期,盡量隱身於大公司或現行市場上公司眼中,找一個沒有人看重的市場區隔做立足點,就算是初期市場規模很小都無所謂,站穩了,資源充足了,再出頭。但一旦出頭,就是後退無路,只許成功不許失敗的往前直衝了。

日本戰國時代,群雄並起,最後最強的是織田信長,不幸的是,在還沒統一日本前就被部下暗殺,由豐臣秀吉繼位,終於完成統一。日本平定後,秀吉出兵高麗,結果遇上中國明朝大軍,損兵折將,無功而返,在高麗戰役中,唯一未出兵的東部大名,保存實力,在後來的東西大戰,成為最大的東軍領導和主力,他就是德川家康,成就接下來數百年的德川幕府時代。所以第一名打天下的人不重要,第二名得天下也沒用,低調又活的久的第三名才是真正享天下的人。

我看過一本書上說明一項對成功公司做的調查,發現一件非常有趣的事,大部分成功的公司在各項指標都是各列前茅,唯獨在” 管理團隊” 和” 市場規模” 這二項重要指標上,卻是不好的。反而不成功的公司這二項指標都是正向的。奇怪,這不是和我們認知的剛好相反? 不,其實這一點也不令人驚訝,不成功的公司大部分都是錯估市場規模和成長率,過份樂觀以至過早請了完美的Dream Team管理團隊,花錢太快,太早出頭,導致失敗,但剛好符合這二項指標的正向定義。請慢慢咀嚼,了解其中的真義。