正義

我曾被人告,告我的人連那一個法條都没説清楚,成案要件都不具備,檢察官就受理,並且發動大規模搜索和查扣,把我多年創業心血摧毀,後來的談判才得知,其實就是他們想要免費生吃我的公司。我有一個朋友,公司被人騙到快倒閉,告到法院,結果還没起訴,差點被檢察官搓掉,好險他在法院有認識人,通風報信,案子才順利起訴到地院,最後勝訴。前一陣子陸續有好幾個檢察官和法官因收賄被抓起來,大家都拍手叫好,我的大律師好朋友卻和我説,現在他想説服當事人不賄賂都不行了,因為事實證明有人在收。

這些事情是對的嗎?如果這是正常的,請問一般没有資源背景關係的人,被欺負時要如何自保。請不要以為常見就是正常,為什麼總是照著遊戲規則走的人輸,有關係的人就會赢。

其它的事我不了解,但我支持反對不正義事情的人。有人可以在都更計畫,土地變更公告之前,叫手下通知代書,黑白道去高價去收購土地,但是他們知道地目變更後,價錢會再加倍,所以地主賺到了,黑白道賺更大,但黑道憑什麼知道這個内線消息,因為回饋金比較容易處理。

為什麼警察派出所這麼多,堂口還到處都是,做生意的到底是誰在管的?為什麼上法院法官總是催著双方和解,卻不管双方是如何和解的,有没有帶會噴的東西的人?難道這些人如此公開高調,一場婚禮或葬禮冠蓋雲集,高層會没有人了?

常見到不代表正常,如果大家都照遊戲規則走,開外掛的會被禁止,作弊的人會被公幹,大家各憑本事,自然願賭服輸,勝負自擔,別以為做不到,世界上有其他進步的社會,是這樣運作的。鏟掉這些既得利益的舊勢力,新的希望才會進來。

我希望,不過,難。

創業公司管理 – 學會分享

創業的目的

創業的目的到底是什麼?是改變命運,追求財富自主,還是為了吐一口氣。尤其是當苦盡甘來,嘗盡飲水冷暖,夜深人靜時,你是否已有答案。一般來說,目的和你創業的動機息息相關,當然每一個人也都應該還有自己的理由,不過我希望,除了上述目的外,分享你的成就,回饋給社會,照顧弱勢,保護我們的地球,也能在你功成名就後,成為創業的目的之一。

不過,分享是實的東西,主要包含金錢和資源,這些是實力。純粹有心,但有心無力,還是不能有實效,其實和空口說白話還是一樣的。想要回饋社會,幫助別人,没有實力,還是空談。

那麼這樣説起來,想要分享成就,似乎要等到創業成功之後,才有資格做吧?那倒也不是的,你的公司要成功,在過程中也要懂得分享,和員工分享,和夥伴分享,和客户分享,讓能够幫助公司成功的人,都能有所得,有所利,大家的利益都是讓公司成功,公司自然比較容易成功。你才可能有實力,來幫助你想要幫助的人和事。

有付出,又會分享,才能有所得。

和員工分享

對新創公司團隊而言,最大的分享,就是一起完成夢想的成就感(sense of achievement),和未來公司成功後財富上的獲得。新創公司員工不同於一般公司員工,除了正常薪水和奬金外,熱血和熱情也是一項重要的激勵要素。創辨人如果能真心誠意對待員工就像夥伴一樣,分享經營上的想法,也許是困難,開誠佈公,一起討論做法,甚至一起做決策,讓員工參與,學習,成長。成就感是一種感覺,親身參與而穫得成就,對年輕人來説,也許比金錢還重要。

而財富上的獲得,主要是靠股票分享,股票在變成現金之前,它的價格不是真的,但是價值卻是重要的,就是二個字 – ‘希望(Hope)’。

股票分红奬勵制度

設計一個符合人性的員工股票獎勵制度,就是’有功才給,没功就没有 ‘的制度,給努力的人希望,分享給應得的人,這是新創公司吸引好員工的工具。雖然大部分的新創公司股票目前沒有交易價值,但是未來增值的倍數成長,給人十足的想像空間,也給大家奮鬥的目標,不只是創辦人,一般員工在新創公司成功之後,也能有足夠的財務回報。

這些工具和方法包含了:

1) 直接發放股票。這個股票的來源主要是從未被創辨人分完的技術股而來,數量有限,初期你也不要印太多股票,造成股本變大,每股價值反而降低的問題。也要注意股票一般發出去是收不回來的,如果未來員工離職,也是會把股票一併帶走的。

2) 股票購買權Options,或是Warrents。也就是員工可以在一段時間後,例如一年二年後,再用數年分批執行,用這個權利來低價購買公司股票。Option和Warrent很不一樣,主要在税務和法令上的差異,但效果上卻是大致相同。例如設定Option的買價要以當時公司的行情價(Fair Market Value,FMV)為價格,例如十元,Warrent就可以随便訂,例如0.0001元。不過你也可以自訂FMV是0.0001元,總之精神是一樣的。

3) 增資時的員工認股權。當公司業績和機會都不錯,投資人準備投資時,你可以同樣製作一些新的技術股來發放績優員工,不過到了後期,因為不想讓股本變太大,可能增資時並不會多印技術股,此時,也許這也代表著公司成功有望,你可以在發行新股時保留一些给員工購買,分享給員工。

你的公司成功後,千萬不要忘記員工的辛勞,如果員工不是股東,不管是被收購或是上市,就算員工是最大功勞主力,也是分不到錢的,這點一定要注意。

和客户分享

當然如果你的公司成功,把利益和客户分享是好的想法,不過具體上,除非這個客户是你的策略性合作夥伴,並且有投資你,否則很難從利益上分享,除非有抬面下的交易,不過這是見不得光的,也不算分享。

與客户要完成交易,坐上談判桌基本上是必經之路,以談判技巧而言,小公司需要更多的戰術來完成交易,我在談判一章提過,談判七招,收集情報,拉出縱深,找出競標者,態度誠懇,了解態勢,虚實應對,立於不敗,這七步心法口訣,應該會對你有所幫助。不過,有些人卻會不經意的用了第八招,那就是,說謊。

其實,在商務上,為了達成目標,說謊變成常態,明明產能只有五仟,卻和客户説有一萬;明明業績只有五百萬,卻宣稱一千萬;明明你就不想或不能和他做生意,卻還要冠冕堂皇地編一大堆理由,拐彎抹角的說’不’。好累吧?其實客户和你勾心鬥角,互相猜疑,也是很累的,何必呢?OK則合作,不行就下次再説,不是比較簡單嗎?

Tell the truth well

GE的Jack Welch説,對客户説實話很難,但一定要説實話。台積電的張忠謀説,Tell the truth (停頓一下) WELL,就是要説實話,但要説得好,不要不想清楚,笨拙的直接説出來,也可以不説,但不要説謊。

這些智慧之語告訴我們,為了達成目標而說謊,只會有一時的效果,就算客户這次買單了,但是一個謊會要再另一個謊來圓,一個接一個的,遲早會不小心露餡,客户也會識破,也就再見不連络了。

我以一過來人的身份和你説,把不好的實情好好地和客户説明,客户可能會失望,有些也許會很生氣離開,不過除非你毫無償值,多半客户不見得會離你而去,其實,如果你承認不足,錯誤,或失敗,但不隱藏,努力去彌補不足,從錯誤中成長,客户會更喜歡和你一起合作。因為别忘了,大家都是騙來騙去作生意,很煩的,找到一個不會騙你的廠商,像挖到寶一樣,一定會好好珍惜這個關係的。

和客户分享,是你的誠實,正派做生意,用祖先的方法踏實的做事,客户看得到,他們也會押寶未來的你,公司的利益,自然和客户連結起來。

和夥伴分享

Jack Welch 又説,The biggest cowards are managers who don’t let people know where they stand. 就是説,明明部屬或夥伴做事不如預期,但是因為種種原因,經理人没有把真實的狀況,説給他們聽,導致最後不可收拾的後果,這是經理人無能和懦弱的表現。

和夥伴分享,是你的真心,無論是好話或是壞話,只要是真心話,就算是吵架了,也是正向的,把問題攤開,大家一起來解決,問題才能解決。話憋在心裡,卻不説出來,是膽小的行為,創業需要勇氣,這樣的人創業是不會成功的。

雖說如此,這件事説來容易但做起來難,好話容易說,但不好的話,例如能力不足,要對朋友說,對合夥人說,很多人因為顧及友誼和面子,還要維持和諧,都是隱忍不發,我就曾經如此,等到問題不可控制後,才來處理,結局當然是很不好的。合夥人是朋友,只有真誠和直接,彼此說出來真正的感覺,才是對待好朋友,或是找到真正好朋友的方法。

除了公司內部人事管理之外,公司外部的狀況也是有好有壞,有時和員工溝通時,尤其是財務相關的事情,的確要保留一些。但是和合夥人夥伴之間,應該沒有秘密,好事也要講,壞事更要講,攤在陽光下,好事一起分享,壞事一些承擔,不要一個人作決定,尤其不要和A講得話和B講得話不一樣,製造不必要的麻煩,請把那些從外面學來的政治鬥爭方法丟到新創公司外,現在和春秋戰國裡人人算計的戰爭年代不一樣。

當然,這個前提是合夥人的互信基礎不可動搖,彼此能力經驗相當,最重要的是人品要正直,(見合夥的陷阱一合夥的陷阱二) 。如果你用真心誠意對待你的夥伴,但並未獲得相對的對待和改變,尤其別忘了這世界是有壞人的,好朋友講到錢也會翻臉,那麼該斷則斷,不要猶豫,不要回頭看,斬斷手腳也可以再出發,沒有成功的人一輩子是沒人恨的。

夥伴(合夥人和投資人) ,通常一定是大股東,大家一起的利益就是把公司做成功,成功後一起分享財富。在此之前,請你分享真心,對待你的夥伴。

學會分享

可能你會有類似的經驗,上帝常常會開一個玩笑,你越想要一個東西,它越不會來;你越不要,它搶著來找你。你越害怕失去,它就註定不是你的;你分享的越多,反而收穫會越多。

學會分享,分享成果,分享財富,分享實情,分享你的真心。把能幫助公司成功的人,員工,客戶,夥伴,他們一致的利益,和公司的命運掛鉤,一起幫助公司邁向成功。你才能有實力,分享你的成就,給需要的人。

沈默是金

這篇本來不在我的寫作計畫中的,不過前幾天看到一則新聞,我很有所感,特別作本篇。

這則新聞是某新創公司創辨人接受媒體專訪,大談他的矽谷募資之旅,文中多次強調Sand Hill路上的Top Tier創投主動邀約,表達投資的意願,目前也正在和數家國際大創投做進一步的洽談等等。

不料專訪文刊出後,其中一家的美國知名創投竟然主動發澄清信給此台灣媒體,說明本次拜訪並非主動邀約,實乃新創公司求見,並更進一步用大寫字NOT,澄清並強調本次拜訪未非投資討論,他們也沒有投資這家公司的計畫。

以我和老美作事十幾年的經驗判斷,這件事很嚴重。老美一般很有禮貌,就算是不爽也會很Polite的表達,不會那麼直白,你也可以說有一點虛偽,不過他們的教育就是如此。我看這個回信,完全不委婉,而且是直接發給媒體,感覺上他們就是要當著眾人的面,好好打這個新創公司的耳光。我想他們真得是氣瘋了,矽谷投資圈也很小,這個事情一定會傳,我覺得這家公司要在矽谷拿到錢可能不容易了。

這個事件可能還有其他原因未公佈,我是外人也無從得知,不過我猜想這個新創公司,一定有什麼事情碰觸了這個創投的神經線,造成他們有如此強烈的反應。因為無從得知其它原因,我只能就我看到的來判斷,我想這個創投應該是認為新創公司沒說實話,但是問題應該不在這裡,真正原因應該是媒體曝光。

投資的決策過程一定是黑箱作業,創投之間雖然互通聲息,但是對好案子,競爭還是多過合作,爾虞我詐的。那有一個人還在事情未成熟之前,主動把這事告訴媒體,還把創投的名字都說出來。如果這個創投正在和其它公司在談一些相似的佈局,那要如何向那些公司說明。如果不是這種情形,這個新創公司抱大腿的方法這麼明顯,這個創投也完全沒有必要幫這間新創公司做背書。

其實,如果你有一點Marketing的訓練,聽過POP(Point of Parity)這個名詞,POP講得是當你推出一個新產品時,你希望消費者把你的產品和某一個己知的好產品聯想在一起,例如你希望消費者看到你做出來的新車,像Lexus一樣高級耐用,而POD又便宜很多,你的Marketing廣告行銷,就會刻意把自己的車子和Lexus做類似度的連結,這不是抄襲,但基本上就是抱大腿的策略。

所以,這個新創公司的策略並沒有錯,募資也是公司行銷的實踐,用POP來彰顯自己的身價,無可厚非,多半的募資者也很這麼做。另外,大多的人在會議中,也都會或多或少暗示也有其他的投資人在做投資評估,除了POP的用途外,也製造出有競爭者的談判籌碼(見談判一章),對本身有利。雖然這種作法在募資實務上有極大風險會弄巧成拙,不過對不容易直接拿出電話向同行DD的創投來說,還是有一定效果的,反之則無效。

如果這麼說的話,那這個新創公司其實做了正確的行銷策略,就只是沒說實話的問題了吧?非也非也,會議不一定要談投資,誰說和創投一定不能哈啦,如果你有讀我在說明DD(Due Diligence) 投資評估一章,投資人會利用哈啦時間向你做DD。很少人第一次見面會直接談投資的,一般都會從了解你這個人開始,所以會議中沒談投資很正常,創投不投也不代表案子不好,和他們自己的策略和條件也很有關係。至於主動邀約或求見,這常常是認知的問題,公婆都有理,說不清楚的。

說到這裡,我好像在幫這個新創公司開脫,也許有一點吧,因為我覺得創業不容易,台灣小公司,能夠和矽谷的大創投談投資,就算是求見,對方願意見,也代表這家公司還不錯,或是帶這家公司去找這些創投的人很夠力,總之這家新創公司必有過人之處,才可以走到這步。

可是,這不代表這個事件造成的錯誤不大條,壞就壞在好好一盤菜,還沒煮好就拿出來請客,辛苦的準備工作全部白費,你的賓客也氣到翻臉。事情過早曝光,是創辨人太多言了,多言誤事,私下說說一定沒事的,拿著大聲公對著大家說,有人一定會不爽的。如果創辨人稍微有一點募資經驗,幫公司多想一點,少想一些提升自我身價或面子的事情,或認識一些熟手的投資前輩,這個錯誤應該可以避免,可惜了。

創業者也要了解,媒體是靠報導內容吸引讀者,內容越聳動越好,他們並不了解內容本身的意義或含意,出了事也沒義務幫你,一切還是要靠自己拿捏控制,媒體是通路,不是內容提供者,更不是朋友,不要搞錯了。

我在不能說的秘密篇中說,”你有秘密,公司也有祕密,有一些秘密及讓人看不清楚的地方是OK的,你內心深處的想法,或是公司的全貌,應該要維持一些神秘感,這是對的。但是如果你決定要維持這個秘密,就請你誰也不要說,一點點都不能透露,包括親人和朋友;相對的,如果決定要說出來,就要想得週延,思考可能的結果,準備最壞的狀況。”

捭之者開也.言也.陽也.闔之者閉也.默也.陰也.陰陽其和.終始其義。”

“欲捭之貴周.即欲闔之貴密.周密之貴微.而與道相追.捭之者.料其情也.闔之者.結其誠也.皆見其權衡輕重.乃為之度數。” – 鬼谷子

沈默是金,有誠意就會守密,守秘密就不要張揚,其他請自行尋找翻譯。

創業者,尤其是公司負責人,你的責任比你想像的大多了,說錯一句話,有時和做錯一個商業判斷是一樣的,可能會影響股東權益。不過我沒說你公司不該曝光,相反的,只要不是在高度整合的市場中,公司常上新聞媒體是好事,對募資有利。但是創辨人本身,卻是不該多說話,至少,公開說話前請三思。

合夥的陷阱二 – 一定要合夥嗎?

創業點子無價?

創業第一個挑戰是什麼?找到一個好的創業Idea和機會?其實,在整個創業過程中,創業點子或是題目,通常是最簡單的部份,Idea真得是Nothing,機會是誰說了算呢?能不能把點子實際執行做出來才是重點吧。我看過有學校老師深怕學生偷了他們的Idea,還要學生簽切結書,真是好好笑;我也和一些所謂的創意公司開過會,會上有人說他們早在Wii之前就發明了類似體感的概念,借以表達自己創意能力的不凡。基本上我都是暗自偷笑,我還想告訴他們我在高中就發現了製造飛碟的原理。真得請你相信我,點子是無價的–就是毫無價值,除非你把它做出來。

募資其實不難

如果題目不是創業的第一個挑戰,那很多人可能會覺得找錢很難,對,找錢很難,但是如果你接受我在募資計畫中介紹的觀念,創業初期應該用最少的錢,而且最好是用自己和親朋好友的錢,親朋好友最挺你了,除非你已經信用破產了,否則請他們投資或向他們借錢,其實難度並不高。創業中期後,募資越形重要,如果不能製造一個投資人比你還想要的態勢,募資才會形成難題。

找合夥人是創業的第一個難關

其實合夥才是創業的第一個關卡,因為合夥是處理人的問題,日後在你創業的路途上,請記著人的問題永遠是最麻煩的,其他的問題用我的Divide and Conquer方法論,應該都可以解決。我在創業前的準備章節中,提到有五項要做的事,第一件事就是組織管理團隊和董事會,在新創公司裡,初期的管理團隊和董事會,應該就是合夥人,所以這關還是要過的。

一定要合夥嗎?

如果你的父母或是親友是做生意的,如果你問他們這個問題,十個有八個會說千萬不要合夥,並且可以舉出一個一個的實例,包含也許他們自己本身的痛苦經驗,或是新聞媒體說的,某某人做生意被合夥人騙,拿他名字去借錢作保,最後搞得欠一屁股債,還有沒有能力翻身的人,一輩子就此淪落了。實際上,做生意,開店,開公司,辨醫院,建房屋,最後合夥人吵翻,不只朋友做不成,變成仇人對簿公堂也不會少的。吵架追根究底都是為了錢,因為賠錢會吵,賺錢吵更大,人畢竟活在俗世中,能不被金錢誘惑,不為自身利益,終究是極少數的人。而朋友變仇人,是在創業過程中,最痛苦的部分,遠比金錢的損失感受大。這點我有親身經歷,感嘆人心難測,也有看過朋友開公司,被合夥人搞到吃不下也睡不著,還怕對方找黑道,合夥變成連朋友也做不成了,真得令人難過,是創業痛苦的根源之一。

其實沒人說一個人不能開公司,所以,合夥不是一定的,美國等外國股份有限公司可以整個董事會,CEO,Secretary通通是同一個人,台灣雖有三董一監的規定,也可以只是填一填親朋好友的人頭,實際可以是一個人負責。所以沒人創業說一定要合夥,找不到合夥人也不是不創業的理由。

創業,你可以選擇不合夥,好像人可以選擇不結婚,沒什麼大不了的。

為什麼要合夥?

不過,合夥還是一般人在創業時的選擇,俗語說,三個臭皮匠,勝過一個諸葛亮,創業是打架,打群架贏的機會總是比自己一個人單打獨鬥高。最重要的是,創業路途艱難,也很寂寞,遇到問題,有朋友可以討論或是互相加油打氣,是會有幫助的。合夥也是把餅做大的方法,如果合夥人同心協力,互補不足,其實是會有1+1大於2的效果。

另外,在台灣,就算是大公司,技術計畫項目通常也不大,所謂名為共同開發,其實工程師一般都是獨立完成一些次項目,很少有例如數個人合寫一段程式的經驗,也不嚴格遵守例如source contorl,check-out locking等基本的軟體開發協同工作方法。在這裡每一個工程師單獨一個人都不輸給任何一個矽谷的工程師,都是單打獨鬥的好手,但一群人加在一起常常反而不能增加戰力,不能集眾人之智慧和能力,協同作戰,就不容易打過別人,也是台灣工程師創業的重要問題點之一,也很難像矽谷一樣有這麼多成功的創業公司。

所以,創業可以選擇不合夥,但是有的話勝算會比較大,有較高的機會成功。當然,合夥出狀況,代價也很大。

合夥的最重要要件 – 信任Trust

進入本篇主題前,請先看本書合夥的陷阱中,我提出了六個”不要”,請確實消化吸收,例如剛開始不要有太多的合夥創辨人,三個最多了,兩個也不錯。太多創辨人的團隊一開始感覺聲勢浩大,到後來一定是內部茅盾問題叢生,就算是學生團隊也不會例外。

為什麼呢?因為未來誰也說不準,做生意最怕的就是被朋友出賣,合夥也是一樣。兩個人的團隊只要確保兩個人之間的互相信任關係即可,就是在最壞狀況下,我知道你不會背叛我,我也一定不會背叛你的。如果有三個人,就要確保A和B,B和C,C和A這三個關係都要穩固;如果有四個人,就要確保六個關係都要穩固;如果創業團隊有五個人,就有十個人之間的關係要維護,有十個可能變數,如果五個人裡還有小團體,關係會有變化,變數還會更多,請問這要如何確保那一天不出狀況?

如果你目前幫人打工,一定碰到過或將會碰到這個狀況,明明你的學歷能力都比較好,但老板還是挑了一個各方面都不如你的人,只是在公司年資遠遠多於你的人升官。有時候還真嘔,但你有沒有想過,這件事情其實和能力沒有關係,上面的人信不信任你比較重要。當你變成資方經理人後,就會了解,一個笨蛋,但不會背判你的笨蛋,比一個能力很強但可能會倒打你一把的部下,讓人安心多了。

同樣的,創業合夥時,一定是快快樂樂的,但是,困難出現後,一次兩次的,大家還能互相體諒,一起合作應對。但是次數更多後,困難大到能影響生活,挑戰人性極限後,只有信任的朋友不會背叛彼此。因為我知道,他不會叛我;他也知道,我不會叛他。其實,困難相對的是大成功,賺大錢,也只有信任的朋友才不會忘了彼此的努力。因為,我知道,他不會忘了我;他也知道,我不會忘了他。

沒有互信,千萬不要合夥

在這裡,我為何一直重覆用同樣”我知道他不會叛我”的句子,來描述互信,就是要提醒你,問問你自己的內心,你的合夥人,或是你將來可能的合夥人,有沒有讓你感受到這種強烈的相賴感,如果沒有,千萬不要合夥。我現在的合夥人,或甚至是好朋友,都要通過這個檢查。

沒有一段時間來磨,也不要相信這種互信感

如果你有感受到這種信賴感,那我還要問你,你認識他多久時間了?雖然說每一個人建立互信的標準不一樣,但是人的事情,還是要靠時間來磨,短暫的時間裡,人會假裝和隱藏,你也會因興奮忘了一些判斷力,或是不能共患難,或是不能共享樂,或是根本想騙你,說不準的。但是時鐘是一個最棒的照妖鏡,時間一久,真實的面貌會出現,信任感才會慢慢建立起來,二年、四年不長,五年、十年也有可能。四年的大學同學,二年的研究所同學,五年的同事,十年的好朋友,都是你合夥的候選人。

我聽過有人說,找不到合夥人,就到FB上大聲宣傳啊,或到什麼創業Party去認識其他創業熱血志士,志同道合就一起創業吧。同志們,人的事情有這麼簡單嗎?創業合夥很可能會像結婚一樣,是一輩子的事,只靠一些熱血談心,就可以找到這個人嗎?這樣做也許真得有些人運氣好碰到好人,不過大部分的人,日後也只能把這段故事,當做負面的成長教材了。

HP的Bill Hewlett和Dave Packard,Yahoo的David Filo和Jerry Yang,Google的Sergey Brin和Larry Page,是大學研究所同學。Bill Gates和Paul Allan是高中同學,Cisco的創辨人是夫妻,Steve Jobs和Steve Wozniak是短暫同事,認識六年後才一起合夥成立Apple。我朋友的公司是兄弟檔,很成功。

不過,Amazon的Jeff Bezos,Dell的Michael Dell,也是沒有合夥人啊,公司一樣很成功。沒有互信,就不要合夥,而沒有合夥人,根本沒什麼,不要勉強,更不要為了合夥而合夥。

不要為了合夥而合夥

有一次一個大學生為了創業是否要合夥而苦惱來問我,我問他找合夥人真正的想法,他說他認為要合夥,生意才會做大,還要給合夥人40%的技術股權,才會把公司當成他自己的來經營,一起做大。但接著又說其實這個創業生意是家族事業,know-how和關係都在自己身上,合夥人也是學生,連全職都做不到。實際上他需要的是Sales和經銷商,於是我建議他可以考慮不要合夥,但利用分成及代理制度來擴大生意。合夥人是共同經營者,如果可以讓公司成功的東西都在自己手上,就不需要合夥。我不知道他後來有沒有堅持合夥,不過在我的定義裡,這就是標準的為了合夥而合夥,合夥生意不見得會比較大。

我在第一次創業時,也犯了類似而且更經典的錯誤,我一開始找了幾個我最熟的好朋友好兄弟討論創業,但他們最後都因故不能和我一起回台灣創業。但我自己自認創業勢在必行,也準備好了,於是退而求其次,我找了一個同事的朋友,後來也變成朋友,我很欣賞他的個性和技術能力,認識了一陣子了所以算熟,但沒有共事過;又找了一個同事,其實他的負面評語很多,也和我不同組,算熟也不算很熟,不過畢竟是美商大公司,一流名校畢業,人有一定水準,我也認為我是管理老鳥,一定管的住的。這二位欣然接受我的邀約,第一位還專程從美國回台灣和我一起打拼,所以我自認的創業合夥Fellowship就此興奮地開始了,不過,這也是一連串錯誤的第一步開始。

錯誤一,合夥人雖然熟,但沒有熟到有足夠的信賴感,也沒有共事過

這個錯誤首先是我們誤判了團隊的技術能力,其實第一位合夥人技術好到是屬於Hacker級的高手,所以他是CTO,但他會Hack,卻不是Coder,比較像是高端系統管理員,但不是Programmer,因為沒有共事過,合夥前我並不了解這點(不過當然也要怪我創業前熱血充腦,沒做足夠的DD)。我自己雖是Programmer出身,但做管理和Business多年,架構設計還行,但程式技術早生鏽了,而且我在分工上是CEO。

另一位同事合夥人更絕,他是設定為COO或VP of sales&marketing。他比我早Quit,等我Quit後正式組公司後,他和我說,他因為答應其他朋友,所以要先去另一家公司,幾個月後才能正式加入我們的新創公司,剛開始就Part-time做。我聽到時有一點不知所措,不過後來想說就等幾個月應該還OK吧,就這樣開始了。(不過這個人最後連一天全職都沒來,後面再說)

學習一,找不到好的合夥人就不要合夥,不要退而求其次。

錯誤二,創業團隊裡有人是Part-time

創業是沒有Part-time的,唯一可以Part-time的例外理由是,合夥人目前全職的工作是新創事業必要的成功要素,其它都不行。創業是要有破釜沉舟的決心的,怎麼可能兼職做。

糟糕的是,我沒看出來其實他part-time的真正理由,是低價入股,取得大量股權,再行觀望之實,勢頭好再加入,態勢不對就拖,反正錢不多,分明是用早期投資人的心態入市,而我們還呆呆的等他加入團隊,一起打拼。

更糟糕的是,我們在分配股權時,CTO和COO是一樣多的,我們也沒簽什麼股票回收合約,沒有加入團隊的,中途早下車的,這些便宜股票都是帶著走。所以好了,有一個CTO每日辛苦創業打拼,領一點點的薪水,而另一個COO什麼也不做,領別人的高薪,偶爾來公司打嘴砲一下,股票還一樣多。日子久了,聖人也會受不了的,因為太不公平了。

學習二之一,創業團隊沒有兼職,這點不能妥協。

學習二之二,正直人品(Integrity) 比什麼能力或名校更重要。

學習二之三,不要和投資人合夥,尤其是早期創投。

錯誤三,製造不公平的狀態,又處理不好

這個不公平的現象,日積月累,終於爆發了。CEO是A,另二人是B和C,B不爽C,B向A抱怨,C也和A抱怨,A夾在中間,試圖調解,希望大家以大局為重,但實際上問題沒解決,C還是不來,股票也不放,B越來越不爽,最後怪A偏心,沒能力,對A也不爽。C也怪A沒有把期望值和團隊說清楚,A還摸摸鼻子認了。

我就是A,這個笨蛋CEO,本來想居中協調,想來個兩全其美,不過,人的事情,尤其股票是錢的事,那有這麼容易解,人的互信一失,很難再建回來,於是我公親變事主,一個人怨我,一個人騙我,倒楣的都是做頭的。最後結局是兩敗俱傷,怨我的人離開了團隊,騙我的也永遠沒有加入團隊,不過都帶走了大量的股權,有人還要我用十倍的價格買回,比黑道還狠,不過我沒買

學習三之一,處理股票和錢的事,要事前規畫好,建立一個符合人性的制度,否則股票發出去後,是收不回來的。

學習三之二,做中間人協調,浪費時間,對創業也沒幫助。早點把話說清楚,問題能解決就解決,不能解決就斷,不要猶豫。

學習三之三,不公平是表面原因,錢才是真格的。一句話,人為錢可以變野獸,騙,算什麼。

錯誤四,以為合夥人是不用錢的員工

看完前面三個錯誤,你可能會以為我們只有三個合夥人,其實不是,後來在創業前又找了兩個人,總共五個合夥人。一字排開,不是名校畢業,就是美國知名大公司出身,相當唬人,很有面子。當然你也讀了我前面的建議,知道這又是一個創業團隊安排的大錯誤,自然也要Pay的。

找後面兩個合夥人時,其實都不是我的意思,CTO和那個part-time的COO各找了一個,我一開始並不同意,尤其其中一人,本來已經答應了他的同學加入公司(as員工),又要加入我們團隊(as創辨人) ,我直覺地覺得怪怪的,不過我並未堅持,主要是想說如果要用正常薪水請一個美國大公司出身的工程師,可能要天價,如果變成合夥人,就可以不用付薪水,或少少薪水就好了,想來也蠻OK的。

不過,長輩說,不要錢的最貴,真得沒說錯。有人適合當領薪上班族,你硬把他拉來創業,不只心態沒準備好,財務也沒準備好,果然不到一年就找個理由,東西做一半就落跑,股票也要我雙倍買回,一樣,沒買。

學習四之一,合夥人不等於免費員工,股權比錢貴多了。

學習四之二,沒有準備好,或是不適合創業的人,請來做員工就好,合夥只會害了雙方。

學習四之三,幹麼要五個人的創業團隊,面子重要還是裡子重要?

錯誤五,總覺得自己有什麼不足,需要合夥人來補強

創業找合夥人,的確是為了補足創業者本身能力或條件的不足,而期望達到一加一大於二的效果。不過你真得知道自己的不足在哪裡嗎?例如我覺得自己技術能力退步,於是找了一個CTO來補強;覺得我商業判斷,公司開立,投資創業經驗不足,找了一個頂尖商學院畢業的Sales同事做COO。結果呢?我這個公司在創業四年多後高價賣出,所有創辨人都獲利出場。但是其實其它三個創辨人都在一年左右後拍拍屁股離開公司,後面三、四年完全未參與,技術也是在後期新進員工完成的,前面一年的東西大致都丟了,產品設計,商業規劃,募資,併購談判,後期都是我一個人加上公司管理幹部硬著頭皮,流血流汗完成的,和其它合夥創辨人一點關係也沒有。

就算是公司初期,商業機會構想,市埸調查,第一版到最後一版的BP都是我自己寫的,公司創立,找尋團隊,除FF外,資金也大多是我張羅的,技術不足,找法人找技轉合作,都是我的關係。其實,我當然有很多不足,但我沒有看到任何一項造成公司最後成功的原因,是因為我找的合夥人,補助我的不足而造成的。總的來看,我這第一場創業,合夥不只失敗,而且完全沒有必要。

學習五之一,不要因為你自己覺得有不足,就認為合夥人可以幫忙,解決問題的態度最重要。

學習五之二,不要以為別人的關係比較好,硬著頭皮做,比嘴巴會說有用多了。

學習五之三,能力和技術補強都不是合夥的原因,好的員工可能比合夥人更有用。有互信,個性上的互補,才是好合夥人。

合夥要加分,合夥不會加分就不要合夥

事過境遷,我這些第一次創業夥伴們,除了一位外,其他人都不連絡了,朋友變成陌路人,是心中永遠的痛,不過,人因為錯誤和失敗而成長,也因為壞事可以看到人性壞的一面,其實收獲最大的還是我自己。

現在我的合夥人,都是鐵的兄弟,我永遠不會叛他,他也永遠不會叛我。我們各有專長,互相支持,最重要的,都是經歷過同樣創業轉大人的過程,其它合夥的要件,也就相對不重要了。

Well, 創業一定要合夥嗎?就留給你自己判斷了。

辨公室戀情變調了,怎麼辨?

自由誰不愛

我回台創業前在矽谷美國公司做了很久的事,矽谷位在舊金山灣區,舊金山是美國自由派的大本營,我的同事裡,有俄國大叔,義大利帥哥,印度鍚克教頭上包著布的人,捲捲髮的猶太人,南美國家的辣姐辣妹,華人屁孩,各色各樣的人都有,愛情觀都不一樣,有超級開放,也有極端保守的。其中,大約十個裡有一個Gay,有些看得出來,男生花枝招展的程度不輸女生,有些看不出來,各國各色人種都有。一般的同事男女朋友交往,雖然不是很多,但絕對不會有人干涉。基本上,只要你不妨礙別人,沒人會管你的。所以我一直都認為,男男女女的私事,包含同性戀,是每個人的自由,誰管誰。我甚至還不經意地磋合了我的一個Stanford畢業的台灣女生部下,和我另一個中國大陸的天才少年班畢業的帥哥部下交往,雖然最後沒善了,不過,Again,這是他們自己的事,和工作無關。

我回到台灣工作後,第一次簽不可以有三等親以內的人在同一部門的人事規定,也不鼓勵辨公室戀情,代表夫妻很難在同一間公司工作,當下我有一點在落後國家工作的感覺,不過簽歸簽,同事私下交往然後結婚的也是有聽說,但是不多。只是我心想,公司沒事管別人私事幹什麼。

創業後,一開始我也保留著這種自由的傳統,公司完全不干涉任何人的戀愛自由,就算是同性戀我也覺得ok。有一次我真得面試一個工程師,我覺得還可以,打電話作reference時,他以前的主管跟我說他是Gay,我說ok啊,我不介意。結果他的前主管竟然說,你不care但其他人都care,別人會覺得不舒服,而且因為他會 ‘勾引’ 其他工程師,造成不小的麻煩。我並沒有追問是什麼樣的麻煩,不過當下的我並不以為然,還是給了offer,只是最後這個人並沒有加入我們公司。

變調後才知道問題大條

不過後來慢慢的,我開始了解到什麼是這個主管口裡的麻煩事,因為我們公司也碰到了。不過這次不是同性戀,而是一般的男女戀情,只不過是單行道,男生單戀女生,這個女生不是工程師,是設計部門的,老實說,長得很漂亮,有點像一個電視上的明星,也己經有一個要好男朋友了。可是,這個男生工程師,看到她後,好像遇見真命天女,一整個情不自禁,剛開始只是默默的親近她,找機會聊天,後來會在她桌上放一朵花,也會主動爭取和設計部門合作的專案。

其實當時剛開始我不並知情,是有一次我的秘書告訴我有這件事,老實說,我很忙,所以我並未留意,也沒有處理,直到她的主管再來告訴我這件事,我才開始注意這件事,不過當我開始要了解事情的時候,事情己經發展到公司的其它女性同仁一起同仇敵愾,一致扺制這個男工程師。其實這男生後來是有點過份了,女生明明拒絕,還是苦苦糾纏,有幾個女同事聯合起來要我處份這個男工程師,不過,當時我並未做任何處理,理由是第一,這是別人私事,我又不是他爸;第二,這個工程師在工作上表現優異,是程式高手,也有帶領一些小工程師做他們的導師。

處置不當,私事變成經營風險

我未做處理的結果,是女生們後來覺得我不公平,後來竟然發展成公司男生女生的戰爭,我也花了時間做協調,不過,協調不成功,最後的結局是除了當事人女生離職外,公司所有非主管的女生,包含我的秘書,都在三個月內陸續離職,佔公司人力約20%,工作受到影響。男生工程師雖然保住,但我相信這也是女生們最不爽我處理這件事的地方,我想,如果發生的是男追男,那我可能要損失更多的人力。總之,一個私事,因為我的處理不當,變成公司的一次經營風險。

當然如果不是如上述的單向戀例子,而是男女你情我願,在雙方快樂交往時,一切也許看起來更好,可能還因為心情快樂,工作效率會更好,但是現代男女負擔大,想法也多,感情若不能持久,一但吵架生變分手,辦公室氣氛會立刻變很怪,大部分的狀況則是兩員大將都會離職,或一員大將離職、另一員大將重傷,同時會傷到兩個人,而且一兩年內,根據我的經驗,重傷的最終也一定會走人的。

私事影響公事,你就要把它當成公事來處理

後來,我又碰到或聽到了更多的案例,有創辨人合夥人利用權職之便,強追女部下,搞到公司雞飛狗跳,最後還合夥破裂;有女經理人色誘男主管,兩個人後來在一起,形成小集團,公私不分,工作分配純由喜惡判定;有辨公室三角關係,造成公司氣氛緊張,或情緒波動造成工作表現不穩,也影響到其他員工情緒;我服務過的一家公司,一個毫無能力的三腳貓小主管,憑著卓越的審美觀和揣摩公司高層的心意,靠著hire一個一個的正妹員工,平步青雲,在最短的時間升到了高層,很爛吧,對不起,這是一間股票上市公司,好的員工都被逼走了,現在股價在淨值以下。

所以,以經營風險來看,辨公室戀情,雖然是員工的私事,但是變調或被刻意利用之後,輕則99%機率損失雙方當事人員工,重則影響公司營運,私事影響公事,甚至可能會影響到你努力流血流汗的創業成果,你就要把它當成公事處理。此時,什麼自由的矽谷創業之風,把這些丟到一邊去,畢竟創業不是辨Party,要成功很難的,這些無端的風險變數必須控制。

一,明文規定禁止辨公室戀情

很多台灣的公司,有明文規定不可以發展辨公室戀情,否則一方必須離開公司。有這條規定明令禁止,雖然不見得每個人都會遵守,不過至少可以有嚇阻作用,雖然不可能完全禁止,但是員工在公開戀情上,一定會三思,所以至少不會明目張膽的進行。還有,不管是創辨人還是經理人,自己一定要先遵守,創業家熱血沸騰,有時也會熱情如火,創業是要成功的,不是為了來把妹的。

不過,這種作法有可能違反勞基法,甚至有違憲可能,實際如果上法院公司可能會敗訴的。不過通常小公司可以用賭一賭的心理,員工一般不會試圖把事情搞大,你要禁止這個行為的目的也會達成。這個方法很土,很笨,可是很直接,對台灣大部分的員工都會是有效的。

然而,有一個可能違法的員工守則,畢竟不是常久之計,這件事情的真正解決方法,是由兩個以下的員工守則,共同來完成的。

二,強化職場性騷擾 (Sexual harassment) 教育及罰則

雙方你情我願,才可以稱為戀情(愛情還談不上的),單方面不管是男追女、女追男、同事間、主管追部下、下屬追主管,只要是在公司裡,非自願性的收到語言上或肢體上的男女性別騷擾,引起不悅感,不管有沒有動作,只要受害者不願意,或引發抗拒反應,都可廣義的稱為職埸性騷擾。不一定一定要有性暗示或是性動作才叫性騷擾,這點一定要注意。在美國公司裡,性騷擾和種族歧視,是兩個最大的No-No,公司都非常嚴格規定所有員工切實遵守,就算是矽谷自由派公司如Apple,Google,這種事情都是採零容忍原則。

所以翻開美國公司員工守則,絕對找不到禁止辨公室戀情這條,但嚴禁辨公室性騷擾,一定是重點項目之一。也因為這條,其實美國公司辨公室戀情很少的,主要還是一般同事間對男女之事都不太敢越雷池一步,深怕一方愛慕,但另一方卻視為性騷擾,而因此丟了工作,還可能吃上官司,名譽掃地。

不過,在東方社會,尤其是女生,常常被欺負了也不敢講,或是以為性騷擾是要有動作才算,才會類似像我之前舉的例子的情形,女生明明不要,男生還一直騷擾,如果當時我的公司有這一條規定,我又有宣導和執行,在問題一開始我就可以有所依據的處理,也許問題不至惡化到後來的結果。

三,增加公司商業道德(Business Ethics)的規範與罰則

一般公司裡講得商業道德主要指的員工除了要遵守員工守則外,在公司的行為也要符合一般的道德標準,例如不可用公司的資源,來做自己的事情,好像Sales接自己的私單;不要和非公司相關的朋友,洩露公司機密;不要在背後中傷自己的公司等等。其中,公歸公,私歸私,是商業道德的一個大項。

在變調的辨公室戀情裡,有很多是主管亂用他(她)的權力,來達到交男女朋友的目的;也有下屬為求利益,故意誘惑上司來達成目的;也有的是有男女朋友關係後,形成小圈圈,變成利益團體,掌握資源造成不公平。其實,不管男女戀情的部分,這些行為都是因為公私不分,公器私用,嚴重影響公司商業道德的行為,一定要處份。

但是,如何叫做違反公司Business Ethics的規定呢?當然最好是條列式的列表在員工守則裡,並明定罰則。不過凡事必有疏漏,好險Ethics這個字和’道德’一樣,是一個複雜的詞,社會一般認定的道德標準,你也可以從嚴拿到公司比照解釋,是一種彈性,可以用做不明狀況的處理依據,不過慎用之。

公司不是民主的

所以自由也不會完整。公司是股東的,你要對股東負責,對公司有風險的事,你必須處理,而且越早越好。包含,如果你的公司到現在連員工守則都沒有,請立刻寫一份,google一下,不難寫的,並請立刻公布執行。請無論如何要加上上面三條,或是你要自由派一點,後面兩條也行。但請千萬千萬不要輕忽了這個本來是小小的私事,但可以和原子彈一樣具毀滅性影響力的的事情。能成功處理這類公司較軟的事件,也是你管理能力向上提升的一項重要指標。

創業公司管理 – 解決問題的方法,Divide and Conquer個個擊破

我在前面幾章常常提到,也是我自己深切的體會,創業一場意志力的戰爭,靠得是堅強和忍耐,只要你想要贏,你所有做的事都會圍繞著它,所有問題,只要你想要解決,一定會過的,這是你自己的力量,要相信自己。所以解決問題的方法,意志力是最重要,不過也要有理性的方法,問題才會比較有效率的解決,本章我就來介紹一種方法,也許你可以參考看看。

Divide and Conquer (分治法)

Divide and conquer方法論最常被應用的,是今日的電腦科學演算法,聽起來似乎很深奧,其實道理非常簡單,我們先來看一下Wiki的定義,分治法是建基於多項分支遞歸的一種很重要的演算法範式。字面上的解釋是「分而治之」,就是把一個複雜的問題分成兩個或更多的相同或相似的子問題,直到最後子問題可以簡單的直接求解,原問題的解即子問題的解的合併。基本上,就是把大問題切成一個一個小問題,再個個擊破解決之。

每一個人都不一樣

在更深入這個方法論前,我也想把一個觀念和你們溝過,我常說,好事會和壞事一起來,你可以把壞事和好事分開看,也可以把它們看成是同一件事,好事中有壞事,壞事中也有好事,我們也可以把”人、事、時、地、物”都套用到這個想法中,所以好人中有壞人,壞人中也有好人,好東西裡有不好的地方,壞東西裡也有好的成份。如果換成你自己,早上的你想的,和下午想的也不一樣,有時侯你很激進,有時侯又很保守,上個月說的話,這個月又不一樣了,文章前後不一致。

好像我常常說學者官員公務員無能,但並不代表所有的學者官員都是這樣,其中也有優秀的人才,我就有好幾個好朋友在這裡;我常常罵黑道,同樣的,雖然比例比較低,但黑道裡也有好人;創投裡也有真正Solid的創業導師,不是每一個人都是唯利是圖(雖然比例一樣很低)之輩,所以我罵歸罵,罵的是那些騙子,但我做創投的好朋友也還真不少,同樣的,爛的創業家也是不少的。每一個人,都是不一樣的,不是嗎?

問題不能一整個看,牽拖是Loser的行為

有人常說什麼什麼生病了,某某某沒救了,好像只有他是清醒的,能看到問題,所有問題都是國家當政者例如總統,或是公司當政者例如總經理,無能造成的錯,在我眼中,這種人就是標準的傻逼,沒用的Loser。不管你多討厭鬼島、魔都,住在裡面的人,有好多是你的好朋友和親人,都是鬼嗎?有人離職後很恨前公司,順便把以前所有的同事一起恨了,其實只有幾個人是你要恨的,其它的人不只無關,有些還是挺你的,一整個討厭他們,不覺得很蠢又不公平嗎?同樣的道理,如果你是總經理,有些員工搗蛋,你就討厭他們一整個部門;或是有些廠商很不好,不過明明是你的對口很爛,你就認為對方整個公司都爛;不喜歡什麼牌子的東西,就討厭所有用這個牌子的人。這些事,不是都很蠢嗎?一竿子不能打翻一船人,所以問題也不能一整個看,不是嗎?

問題永遠有變與不變的部分

所謂管理,就是對所有的資源包含組織人力,在變與不變之中,尋找最佳化的過程,以期達到平衡和正向循環的兩種狀態。這種變和不變的狀態,也是一直在變化的,因為有變的部分,所以,解決問題的方法也會不一樣。不過,就像在方程式裡,如果有超過兩個以上的變數,圖型畫起來就會千變萬化,忽上忽下的,因為兩個變數數值不一定,結果幾乎很難控制;不過如果方程式裡只剩下一個變數,這個時候,不管變數是多少,結果圖型就會呈現不是向上,就是向下的趨勢,不會忽上忽下的。從管理上來看,任何問題如果超過一個以上變數,幾乎可以說是瞎猜,是無法管理和真正解決問題的。

一個問題必需只能有單一變數,才能管理

所以解決問題的第一步,就是先把不變的部份盡量先找出來,再來處理變的地方。例如房屋漏水,或汽車漏油,你可以先把一定不會漏的地方先排除,再把可能會漏的地方,記上標記,到真正會漏的時候,例如下大雨,再逐一檢查,待雨停後加以修復。但是如果有一個房子,又有漏水問題,又有白蟻問題,就算找到漏水的地方,修好了,也許白議一蛀,又壞了,所以絕不能有兩個變數同時來解決,一定要先修一個,把一個變數去除,剩下一個變數,問題才能真正解決。

又例如公司產銷問題,客戶銷售需求量不固定,但是產能規畫如果也跟著需求走,也不固定,就是有兩個變數,問題一定不能解決。需求低,產線就鬆,需求高,產線就跳腳,永遠沒完沒了。所以要真正解決產銷問題,要嗎就固定產能規劃目標,要不然就固定接單數,一邊一定要先定下來,剩下一個變數才能管理問題。當然以上產銷的例子,通常產能是比較能固定的,客戶端變數較多,因此讓產能計畫變成不變的因素,是比較常見的做法。

又像我這個部落格,也有嚴重產能的問題,我字寫得很慢,時間又不多,想要寫的有關創業管理的經驗分享題目,排到明年也寫不完,可是現在我又是創業管理ING進行式,新的想法會一直進來,這樣子搞,一輩子也寫不完。所以我就先把出書或其它什麼的目的先去除掉,純綷把這件事當成腦部運動,變成只有一個變數,就是好好寫每一篇的內容,沒有時間金錢壓力也沒有其它特定目的,我才能繼續寫下去。

如果不能真正去除變數,那我們可能就要考慮限制條件,訂下假設條件Assumptions,至少假設其他變數是不變的條件下,才有可能解決問題,在考慮財務預測的分析裡,專家一定會先從假設conditions看起,因為如果假設條件不合理,例如業績一年要成長十倍,這個財務計畫就會變得毫無意義,也無法解決問題。

不過,不能去除變數,也許也還意謂著問題可能還太大,要切小了才好處理。

切割問題 Divide

當一個問題無法簡化到單一變數時,或是就算只有單一變數,問題也有點太大,例如白蟻問題不是只在你家,整個社區可能都有,這時你就要開始做Divide and Conquer中的Divide切割問題了。你可能要把社區裡有白蟻問題的房子找出來,加以隔離,再把問題很嚴重的和普通嚴重的房子分類出來,用不同的方法來殺蟲,一個房子一個房子的解決,當所有的房子都沒有白蟻了,整個社區的白蟻問題也解決了。

切割問題除了以問題的大小來切,也可以以問題的種類來切,例如客戶因為產品品質的問題,而產生極度的不滿,要求價格要重新談判。當然源頭的品質問題要解,但是品質和價錢是兩個不同種類,考慮的面向也不一樣的問題,如果綁在一起談,就會談判籌碼盡失,所以一定要切割問題,把品質問題先解決,價格問題用時間拖延也行。

又如產銷問題,是供需問題,最終是要一起解的,不過其實到底還是人的問題,當你面臨生產開發主管質疑業務Sales無法有效管理客戶訂單,導致產線產能不穩定時,你一定要把Sales的問題先排除,把一邊先定住,然後反而去問生產開發主管,就算訂單不固定,開發計畫,產能安排是事前規劃好的,為何還會不穩定。反之,如果是業務質疑開發生產不及,導致他業績達成率不好,那你反而就要質疑業務,產能是事先排好的,開發本來就有Delay風險,既然都是己知固定的變因,為什麼銷售計畫會不考慮進去,導致業績不好。雖然產銷問題是一體兩面,但是要一刀切下,生產問題歸生產,銷售問題歸銷售,分開解才解得開,不然你怪我,我怪你,問題會一直循環而不得解。

切割問題也會切割造成問題的人,人多不好處理,人少了,問題也會單純化。

一馬歸一馬

曾經有一個朋友問我,他不確定要不要付合夥人薪水,因為合夥人是股東,將來公司賺錢是可以分錢的。我就說,不來上班的股東當然沒有薪水,但是包含你自己,全職上班就是公司員工,員工就要付薪水,和他的股東身份沒有關係,頂多因為有未來性,薪水領少一點,或是如果他願意,薪水可以掛在帳上,增加公司現金流量,提高存活率,不過薪水和分紅是兩件事情,不可以混在一起談。

在新創公司還小時,你的客戶可能剛開始想買你的產品,如果覺得產品很不錯,後來可能又會想投資你,如果後來又覺得你的產品很有市埸機會,大有可為,可能又會想併購你。不過你想想看,面對客戶,投資人,或是收購方,都是需要不同的策略和應對,你如何能面對同一組人馬,同時做這三件不同事的Pitch。當然要一馬歸一馬,是客戶,就好好賣產品;是投資人,就好好賣願景和市場機會;是收購方,賣公司價值及如何一加一大於二。這三件事不一樣,一定要切開,選定一種對自己最佳的目標和策略,只剩下一種變數,全力去做,才能完成工作。相信我,我親身經歷過這種事,採用了這個方法,最後的結果當然是最好的。

Conquer征服,解決問題

前面己經清楚說明Divide and Conquer的方法是把大問題,切割成小問題,這些小問題最好只含一種變數,而且能夠一馬歸一馬,接下來,就是把問題一個一個解決掉的。不過,有些問題還是不容易解,有些是先天上的限制,有可能是技術上的限制,也有可能是行為上的限制。

例如在關連式資料庫中(RDBMS),二個tables中間,多對多關係是不被允許的,也無法支持。但是就以訂單(Sales Order)和工單(Work Order) 二個table的關係來看,一個訂單可能分成多張工單來生產,而一張工單,也可以同時生產滿足多筆訂單,如此就是一個多對多的關係,那這麼辨呢?如果我們被技術限制住了,也許就Stuck了,不過如果你把這二個多對多的table一刀切斷,中間加入一個新的中介tables,多對多關係變成一對多加上一個多對一,問題馬上解決,雖然無法解決科技限制,但是頭腦轉一下,Divide一下,問題就conquer了。

聽不懂?換一個例子,客戶永遠希望公司的多個高手RD只服務他們一個客戶,而RD,因為成本的問題,一定是同時服務好幾個客戶,這就是又一個多對多的關係,這是很難解決的問題。於是我們把客戶和RD的直接關係切掉,加上一個PM的角色,把多對多,切成兩個一對多的關係,一個或多個PM管一個客戶,但是RD卻可以同時幫多個客戶服務,一樣,問題就conquer了。

問題雖然切小了比較好解,但解決問題還是要用智慧,不要被眼前的事情迷惑,頭腦也不要被限制,要thinking out of the box,請參考決斷力三章,尤其是虛實篇,也許對你下判斷會有所幫助。

最怕問題重覆出現

問題解決後最怕的就是重覆錯誤一再發生,問題解決後,也請記得要紀錄進公知識庫(Knowledge Base),讓團隊充分學習和理解,溝通和教育,也許要修改SOP等等的方法來避免問題的再次發生,這也是你對Close Loop的能力和考驗。當然,未來你會更了解,這件事也是必然,要真正受過苦得來的體驗,也許才會記得住,不過別擔心,不要忘了,解決問題最主要的力量,還是來自於你的意志力。

防守也可以轉進攻

我們在這裡運用Divide and Conquer的方法,主要是防守型的解決問題,其實看字面意思,有分化再征服敵人的意義存在,在面對競爭,進攻,這個方法也極為好用,歷史上中國的春秋戰國時期,或是歐洲大陸上幾千年的征戰,Divide and Conquer這個方法,無時無刻地在被那些大軍事家運用著,有機會,我們再聊這個話題。

創業公司管理 – 創業後,就不用加班了?談時間管理

前一章我們講用一半的錢,做一樣的事情產出,有人看標題可能會誤以為我在說財務槓桿,其實我只是在說新創公司要省省省,這樣才比較會達到收支平衡,進而獲利。而省錢的主要目的還是為了要早日成功,脫離失敗的高風險,不過光省錢是不夠的,最主要的還是用最短的時間,做出一些有價值的產品,所以時間也要省省省。一個好的新創計畫,成功的三要素還是時間、金錢、和價值,金錢要省,時間更要省,越快做出有Value的產品越有贏面。

時間加速三法 – 加大外包、提高工時效率、加班

例如一個工廠要增加產能,如果在人力機器不增加的狀況下,也就是金錢Capital投資不增加的條件下,其實只有幾種解決方法,就是加班、提高工時效率、加大外包。相對於你的公司而言,如果公司資源是固定的,不能用大公司擴大人力,人海戰術的方法來加速產出,以下這三種方法,就是你唯三的武器:

1, 加大外包 – 就是找十個自己,分工做事。如果可以例如利用外包網,把一些一次性或是非核心性的工作外包出去,或是將會計法務等工作外包出去,其實是可以快速解決產能問題的。不過管理外包是一項大事,如果價錢好,品質可能就會出包,除非是一項一項檢查,否則有些問題可能藏在裡面,不易發現。我想大部分的人都了解規格清楚是外包成功的主要因素,但也請試圖用我在建立一個”符合人性的制度”一章裡的例子說的,把錢留到最後才付,做不好不付,做得好甚至加碼付,也請白紙黑字在合約裡定義什麼叫做” 做的好”,用人性來管理外包。

不過,通常你也不會把重要的東西外包出去,所以外包是可以用的,但核心能力無法外包,一般新創公司,為了省錢和省麻煩,也是很少用外包。總結我自己公司的外包經驗,十次有五六次最後的結果都是不滿意的。

2, 提高工時效率 – 就是比別人工作有效率,別人十分鐘寫一行code,你一分鐘寫十行。這是最好的加快生產速度的方法,對創辨人本身而言,其實,你只要多Focus一點,不要去參加一些目前沒有幫助的Networking聚會,少去找創投哈啦,少玩FB,現在寫Blog除非公司需要,對創業如果沒有幫助就不該花時間做,少做表面的事情,花80%的時間專注公司內部產品的基本功,你自己的工時效率自然就會提昇。但是,如果公司已經達到收支平衡,立於不敗,那多做這些Networking的事,就是這時侯該做的事,因為此時創辨人CEO更要思考未來三五年的願景和目標,也須要做生意,多和人接觸是對的,工時效率在這裡看來是沒有太大意義的。

而團隊的工時效率提昇,最重要的還是人,技能和品德態度,一樣重要,人好不好,直接影響產出效率,關於人員管理,我們分章再說。

對於效率提升,我也會重覆推薦Stephen Covey 著作的The 7 Habits of Highly Effective People (高效能人士的七個習慣),在第三個習慣Put the First thing First (把第一件事來第一個做)章節中,對時間管理(Time Management)有一個很好分類的方式,我在決斷力一章,也有用這個概念。

首先,先把事情用重要性和緊急性兩條軸做成四個象限,針對這四個不同象限,做不同時間比例分配:

Urgent Not Urgent
Important 30%時間在重要而且緊急的事,例如客戶問題、急單、突發事件等。 60%時間在重要但不緊急的事,例如執行計畫、訓練、市場研究和開發等。
Not Important 10%在不重要但緊急的事,例如公司內部問題,開會,溝通協調等。 0%在不重要又不緊急的事,例如上FB,請下班後再玩。

你可以把自己和每一個員工的工作列表,用這個圖來分類,請每一個員工自行填寫和追蹤,先把上週的工作列表和所花時間做一個統計,例如

員工XXX Urgent Not Urgent
Important 客戶報怨處理5hr修Bug 5hr 開發計畫執行 20hr組員討論腦力激盪 5hr
Not Important 週會 1hr部門會議 2hr 激勵課程 2hr

如果比例不對,你就可以請他們修改工作優先順序,你也可以調整工作的指派人員和比重,下週再review,修改,一次一次下來,效率就會有顯著的提升。不過,也請不要忘了4W(What, Why, When, Who) 的管理方法,請見執行力一章,所有工作tasks一定要有時間目標和負責人,不然無法管理和追蹤成效。

對事情的優先順序有了依據,接下來再專注在能力和技能等級的提升,這兩個因素向上加成,效率自然會提升。不過也請留意我在先學會Close Loop一章討論的將帥無能,累死三軍的例子,目標虛浮,執行方法不切實,東做一點,西做一點,那麼再高的團隊效率,也會被你玩完。

3, 加班 – 就是工作時間比別人長,如果每天比別人多工作四個小時,就是50%的時間加速。

高科技公司畢竟不是工廠,要靠腦力取財,利用外包方式,除非是外圍的的功能,如果核心的功能也外包,對公司會有風險,也會讓別人產生疑慮。工作效率的提升,表面上合理,實際上,你的競爭對手裡,那些不懂得工作優先順序,沒有效率的公司,應該不會把你打敗,自己就會先敗了。所以你要假設,那些你真正要打贏的高手,比你還聰明,工作比你還有效率,說真得,你唯一可以打敗他們的強項,就是,比他們更努力。

我在矽谷世界一流的科技公司做過程式設計師,我的同事都是常春籐名校畢業,或是印度的IIT,中國的北大清華等全世界各地的頂尖好手,聚集一堂。一個新Project,動輒上百個這種高手一起開發,是很常見的。公司的旗艦產品,有幾仟個這種菁英工程師,同時在一起合作,說真得,這種經歷真得是很難得,但是這也說明了一個問題,你的新創公司,真得很難和這些公司競爭。

不過,這些美國的菁英的工程師,一般都有一個毛病,就是自持聰明,工作努力,但玩得也用力,一般都不加班,五點多就準時回家,晚上還要玩樂。所以要贏他們,上班時間一定贏不了,一定要比他們多工作時數,才會勝出。我在公司八年,升遷了八級,成為中階主管,以大留學生(就是大學以後才出國留學的人)而言,可能已經到頂了。這個不靠什麼,靠得是比別人晚下班,比別人更努力,別人五點走,我八點走,在台灣這可能沒什麼,在美國,我絕對是全棟樓最晚走的幾個人。我有一個小留學生親戚,每天早上四點去上班,晚上八九點回家,瘋狂的工作,他現在是微軟的前幾大的主管之一。我的朋友公司剛剛IPO上市,他連週末都在加班,年年如此,直到成功。

相信我,加班很重要,當你的對手比你酷,晚上都去參加Party,都去玩,好像潮人創業家,要記著,他們玩的時候,就是你超越他們的時侯。其實,有些人玩玩後,晚上默默的練功,如果你也鬆懈了,自然會輸給他們。對於那些真得不加班,耍帥又副業花招一大堆的創業家,如果不是富二代,真得,請不要把他們當成對手,因為過幾年後,你就不會再聽到這些人的聲音了。有些人把那些矽谷自由的創業之風,想像成在十九世紀巴黎的Cafe de Flora,那些文豪們晚上流連的交際應酬浪漫夜生活,沒有看到成功的人努力辛勞的一面,自然會失敗的。

時間管理,加班最實在

如果你要Beat the Clock,外包和提升效率是不夠的,工作比長才實在。台灣雖然又是有一點過頭了,但是你看那些股價高的大廠,那一個不是靠瘋狂加班取勝,嘲笑這種做法的人,如果有機會進去還不是照做。當然,創業後就不用聽主管的話了,成敗看自己,時間完全由自己控制,不過,真得就從此脫離加班惡夢了嗎?

我在創業初期,每天都搞到深更半夜才回家,除了要贏,還因為有愛,工作到多晚都不累。你的團隊,也會被你的衝勁感染,一起加油打拼,那種感覺真的很捧。不過也別忘了,其實還有一半以上的員工還是沒有創業精神的,基本上是上班族,表面上受你的衝勁感召,實際上是不敢比老板早走,如果你早早下班了,這些員工也會在你後幾步下班的。我看過新創公司六點公司人就都走光了,這種公司我看要成功也是不容易的。

其實我這章真正的重點是,人的聰明才智差異有限,尤其是敢創業的人,一般程度也不會太差,創業不易,只有比別人多做一點,更努力,才有贏的機會,加班,認命吧。