Love or True Love?

愛過的人,才知道愛是什麼,但你知道什麼是真愛嗎?

你說你深愛你的另一半,願意為她(他),拋棄一切,只為了愛,如果另一半面臨危機,你一定會陪著她,一同面對,不論貧窮、老病、痛苦,直到最後。如果你真的愛她,就會保護她,不會讓她遭受危險,如果你明知危險即將發生,也一定會在還來的及改變的時候,避免悲劇的發生。就算最後是選擇離開,也是因為愛她。就像安娜·卡列尼娜在跳下月台時,了解到她對對佛倫斯基的愛,是肉體慾望的愉悅,自殺是因為恨他移情別戀想要懲罰他;而她的老公卡列寧,對她看似冷漠的寬容,在最後一刻她才了解,這才是真愛。也像在電影Amour裡,老先生Georges最後對老太太Anne做的事,難道不是出自真愛?

你說你熱愛你的工作,有熱情,願意為它,付出一切,如果它面臨危機,你一定會陪著公司同仁,一同面對危機,就算公司窮到發不出薪水,外敵環伺,似乎狀況不佳,你也不會選擇離開的。不過,如果你真得愛你的工作,在問題還沒發生之前,你一定會盡你所能來避免這種困境的出現,找盡所有方法來解決這個間題,根本不需要別人叮嚀,更不會任由事情變壞而不行動。至於加班不加班,責任制or not,根本都不是重點。公司的雇員,要做到這種勞方的典範,必然是你該愛的人,而你,公司是你和你的朋友一起開的,你們的夢想、熱情、青春,化做是一個你該真心相愛的型體,如果有疑慮,難道只是像安娜和佛倫斯基的一樣的肉體之愛,不是真愛?

我年輕幫別人做事的時侯,是以執行力見長的員工,有大官指名一定要我出面解決事情。不過一般而言,和上層或同事相處也好,管理部下也好,我總是試圖面面俱到,盡量與人為善,就算是有問題了,一個Fire Drill跟著一個的,也是很理性的的協調資源,試圖揮別過去錯誤,正向往前看來解決問題。但是這些都看似完美的解決方法,其實有多少是靠組織的力量自然的解決,有沒有這些Fire Drill會議,最後結果也許也沒有什麼差別。解決問題之法,在問題還沒有發生之前能避免不是更好,有出問題前科的人和事,能盡早消滅不是更好,一個人人都滿意的解決方案,本質上就是值得被懷疑的。在大部份溝通協調浪費時間的會議裡,一些看似有料但其實只是應付上頭的簡報中,隨著高層關愛的眼神而游移的管理活動,跟風似的無知網路議論,所謂的策略性發展計畫,到無實質意涵的合作意向書,我看到的這些一切,都不是愛,沒有發自內心,更不是真愛會做的事。

現在的我,在公事處理不再追求完美,決定總會不能讓一些人滿意,多做計畫和溝通還不如早點確實執行。滿嘴虛話也不如一句真話,不喜歡的人和事就說出來,讓無能的人離開公司。硬著陸也不見得不好,打一場架也許才能見真友誼,想太多一點用也沒有,說No也許比Yes還有用。仁慈的心也不會對公司的經營有所幫助,高來高去的虛無理想談話,最後也不會對公司有什麼助益。所以,不要浪費時間了,如果你真愛你的公司,你一定不會任由事情變壞,不會讓不對的人做不對的事,你絕對不會敷衍了事,你只會改錯、而不會不改,不會不想盡所有可能方法,用盡所有人脈資源,把這件事情做好。如果你一開始就想贏,所有做的事就會圍繞著這個目標,根本不需要指導,更不需要心靈導師,最多向有經驗的人學一些方法,可以減少一些時間上的損失。因為,這個事情是你的,不是別人的,是你要的,是你選擇的,是你愛的。

有些事情,包含未來,誰也說不準的,如果無心無愛,那就早早結束,因為未來絕對不會變好。如果有愛,就算是再大的痛苦,也會渡過,因為這不是被逼迫的,沒有勉強,是發自內在的真心。不過,還是要經過時間的磨練,才能知道,是愛,還是真愛。

愛,也是力量。

警覺力(Alertness)

創業正面的力量裡,有一個能力叫做警覺力,創業要成功,或是經營一家公司,這個Alertness,是可以廣收資訊,即時判斷及反應,避免公司進入險境的能力,好像如果你可以警覺到股市將要崩盤,即早賣出,就算只早一點點,都是大大的厲害。戒慎恐懼,居安思危,就是警覺力的體現。

Paranoid

Andrew Grove說的”Only the Paranoid survive”,這個Paranoid很難翻,字面上是某種偏執狂的意思,講的是經理人要有危機意識,戰戰兢兢的,要隨時準備迎接變化。生意環境的變是常態,企業常變因此也是常態,人說富不過三代,公司好不過十年,大師以前說的A+的公司,有些現在已經變C-了,因此當你在安定時,更要如履薄冰,小心翼翼的。Paranoid也有疑心病的意思,疑神疑鬼的,懷疑這個,懷疑那個的,其實不是多疑,這是我所謂的警覺力。

春秋戰國時代大兵法家吳起說,“其善將者,如坐漏船之中,伏燒屋之下,使智者不及謀,勇者不及怒,受敵可也。”,就是說為將的人,好像坐在會漏的船上,隨時會沉掉;又好像住的房子著火了,隨時會倒塌一樣,逼著自己的軍隊如坐針氈,隨時應戰。又讓對手陣營中的智者還來不及出策防備,善戰的勇者還來不及發怒,我方的大軍就風林火山般的撲來了,這種將領就算是準備好,可以上戰場了。這裡主要講得雖然是兵貴神速,但是好好沒事,幹嘛想像自己的房子在著火,是不是有點疑心病來的?

戰國時代,魏國國君武侯處理政事得當,大臣中沒有誰能比得上他。魏武侯退朝後面帶喜色,吳起上前對他說:「有人曾把楚莊王的話告訴過您嗎?」魏武侯問:「楚莊王是怎麼說的?」吳起回答說:「楚莊王處理政事得當,大臣中沒有誰能比得上他,退朝後他面帶憂色。申公巫臣上前詢問其原因,楚莊王說:『我處理政事得當,大臣中沒有誰能比得上我,我深感憂慮。憂慮的原因就在仲虺的話中,他說過:「諸侯中能得到好師傅的可稱王得天下,能得到好朋友相助的可稱霸諸侯,得到提出疑問的人的能夠保全國家,自行謀劃而沒有臣下能比得上的國家則會滅亡。」現在憑我這樣的本事,大臣中沒有誰能比得上我,我的國家將要滅亡了!因此我深感憂慮。』楚莊王因此而憂慮,而您卻因此而高興。」魏武侯後退了幾步,拱手向吳起拜了兩次說:「是上天派先生來挽救我的過錯啊。」

人人都Happy,你幹什麼反而憂慮,這個故事,講得就是Paranoid。

早知道

我們常常會說,早知道就買了,早知道就不要怎樣怎樣了,然後就自己補上一句,唉,千金難買早知道。對,這個”早知道”,是有千金的價值。不過,什麼叫”早知道”呢?

我們可以從以下五個階段,來看一個經理人,對於一件事情的分析步驟:

1, What happened? 過去發生了什麼事?

2, What is happening? 現在正在發生什麼事?

3, Why is happened? 為什麼會發生這個事?

4, What will happen? 未來會發生什麼事?

5, What I want it to happen? 我想要讓事情如何發生?

如果按照這個順序來,我們可以從分析過去所發生過的事,注意現在的事情,到預測未來會發生的事,進而可以掌握趨勢,贏得先機,這就是一般人說的鑑往知來。不過,如果你用心讀我在決斷力虛實篇,我說的鑑往知來,是”拿著以前的例子,來比較現在的狀況,拿過去的歷史,來做為推論可能發生事情的方向”,就會了解,過去是可以參考的,未來可能會同樣地發生,但也有可能不會,人不是神,沒有辨法預測未來,基本上,還是有很大猜測的部份,所以,與其預測未來,不如掌握現在。你當然可以很豪氣的說,1到5都對,而且要做到5才能主導勝利,我同意你,不過如果自知太膨風了,其實,能夠做到2,知道What’s going on now,就很厲害了,

在公司經營裡,舉例來說,早期財務是一個月結一次帳,所以經理人有時侯要等一個月,才能看到財務的最新狀況,現在利用ERP系統,要做到日結,是有可能的。如果公司從月結,改到日結,那經理人不就不用等一個月,最多等一天就可以看到數字了嗎?比較起以前,這不就是”早知道”了嗎? 當然,日結比月結好多了,不過,即時更好,如果可以利用IT技術,顯示即時的例如庫存,產能,人員調度的情形,那不就更是”早知道”了嗎?有了早知道,提早看到問題,應變能力不就快多了嗎?如果有狀況,不管是用IT系統或人工,即時Alert經理人,Fire Drill不就可以少多了嗎?這也是我所謂的警覺力。

知道現在正在發生什麼事,好像很簡單,其實也不是那麼容易。除了要多聽,多問,多看,多談,也要常常請問Google大神,外加把一大堆垃圾知識去除掉,也很不容易的。現在的人如同生活在資訊的迷霧森林中,無用的干擾信息太多,常常不知自己身在何處,連什麼事情是正在發生的都搞不清楚,廣告文、勸敗文、取暖文、Nonsense的心靈雞湯文,傻傻都分不清了,還要預測未來,甚至控制未來,不是痴人說夢呼。當然也有人可以掌握虛實之道,跳出這迷霧森林,那掌握未來,就是贏的機會。

Paranoid+早知道 =警覺力

Paranoid是疑心病,多疑,戰戰競競,有危機意識,越安定,越要小心翼翼;早知道,是最好是比別人早一步知道,不過如果是比起自己以前的方法,更早知道,也是進步。

在不知道前,請盡量懷疑,千萬不要什麼傻傻的都相信了,人說的話,做的事,寫的文字,通通要先懷疑,就算是大師也會錯的,交通號誌都會說謊了(請參見虛偽的真相一章),有誰不會偶然亂說話,請隨時保持警覺(Alert),和一個Cool Head。然後如果可以縮短知道的時間,早點知道,這個能力,就自然可以掌握了。

行路難   李白

金樽美酒鬥十千,玉盤珍羞值萬錢。

停杯投箸不能食,拔劍四顧心茫然。

欲渡黃河冰塞川,將行太行雪滿山。

閑來垂釣碧溪上,忽複乘舟夢日邊。

行路難,行路難,多歧路,今安在。

決斷力之不能說的秘密篇

所謂秘密,就是一些大家都不知道的事;或是一些不想讓別人知道的事;或是一些其實很多人都知道,當然也還是有很多人不知道,但知道的人不方便說清楚的事;亦有的是其實大部分的人都知道,但是不敢公開說出來,好像哈利波特的世界裡,每個人都不敢直呼其名的那個”You Know Who” 大魔王。所以秘密有不知、不說、不便說、不敢說。

你有秘密,公司也有祕密,前面說過,有一些秘密及讓人看不清楚的地方是OK的,你內心深處的想法,或是公司的全貌,應該要維持一些神秘感,這是對的。但是如果你決定要維持這個秘密,就請你誰也不要說,一點點都不能透露,包括親人和朋友;相對的,如果決定要說出來,就要想得週延,思考可能的結果,準備最壞的狀況。不過關於這點,其實大部分的人是做不到的,秘密在心頭很苦的,不小心發洩一下就露出了,不過這也是好事,可以讓了解的人有著力點。

有一位年輕創業家,在低潮時發表了一篇微博,小小抱怨了一下說創業要成功,是不是富二代真得很重要,幾十個字而已,沒有什麼前後文,發表後被網友攻擊的體無完膚,好像他背叛了曾經支持他白手起家的信徒們,成了異教徒一般。我相信在當下這位創業家的確是這樣想,而且是有感而發的,不過他犯了兩個錯誤,一是把他心中的秘密洩露了出來,想的不夠週延而觸怒了很多人;二是他洩露的不是”不知”的秘密,而是”不便說”的秘密,但是為什麼”不便說”,一定是有某些道理的。

在談判桌上,”不便說” 的秘密就更多了,你要去談合作的公司,骨子裡其實是不會和你合作的,也並不一定是看不起你或是想坑你,可能他們公司就是不能和小型新創公司合作,也許純粹是財務風險考量,和你洽談的對口也許也未並明白他們公司的策略,就算明白也不一定好意思明說,不過也有可能真想玩你。你的資源時間有限,如果不了解這種說不出口的秘密,浪費精力和無謂的希望,就會擁抱失敗。如果你善用我上章說的反話測虛實法,加上本書如何談判一章,就可以避免這些錯誤。

另外,還有”不敢說” 的例子,現在人學習的管道,除了學校、書本以外,也有大量從電視、廣播、網路學來的知識,這裡有一個很大的問題,先不論這些知識的真偽,因為說和寫的人並不知道會是誰來聽或看,所以一定都會將文字或話語做包裝,本來要說得比較直接的,結果一定會瞻前顧後,有時候最重要的部分,反而沒講,或是拐彎抹角的講。最不好的,尤其是所謂的電視或網路名嘴級的,一般一定會挑多數人支持的論點發表支持意見,所以他們講得話聽的看的都很爽,但是多數人的意見就是對的嗎?這點我認為你應該有能力判斷。

其實,很多事情的真象,是不能說的秘密,從電視和網路上絕對看不到的,在美國,公開場合說有關種族的問題是違法的,但是種族歧視難道不存在嗎?我住美國多年,有一些個人體會,但我一定不會公開講的。美國2012總統候選人羅姆尼在一次私人募款餐會被偷錄,他說有47%的美國人,一大堆游手好閉,吃政府福利軟飯的人,反正你如何做,他們也不會改變之類的談話,流出後對他後來的敗選有一定的影響,但是,你如何知道羅姆尼不是在說實話。有人說某隻股票近期會大漲,有沒有可能他是被套牢想出清,甚至是某高層大咖想出清,幫忙做多,坑殺散戶?有人抗議最低基本工資太低,但有人問過那些拿數倍甚至數十倍相較於最低工資的人,他們是如何拿到的嗎?

我很喜歡看一部1987年的電影叫The Untouchables,中文翻譯有點無厘頭叫鐵面無私,講的是1930美國禁酒令時,芝加哥黑幫無法無天的故事,黑幫養的官員、議員、謷察、法官,佈成完整的生態平衡。凱文·科斯納飾演的年輕聯邦財政部官員,嫉惡如仇,但苦無証據將Robert De Niro演的黑幫老大繩之以法,於是求助於史恩·康納萊演的當地老警察,老警察說,你真得想知道嗎?聯邦財政部官員說,當然想。老警察說,你真得想做嗎?答,當然。然後老警察說,全芝加哥的人都知道在那裡,只是沒有人敢說出來。於是老警察帶著聯邦財政部官員,大破黑幫,當然老警察和聯邦財政部官員的團隊成員,也一一被黑幫殺了,結局請自己去看電影。所以這裡的重點是,”全芝加哥的人都知道在那裡”,不過,這是不能說的秘密。

今天的世界真得有比1930年代的美國好嗎?問問做小生意的人就知道了,我被黑道告過,所以我也有感,台灣賭博和色情不是違法的嗎?怎樣路邊到處還看的到酒店、傳播妹KTV、小吃店、小鋼珠店?盜採砂石不是違法嗎?怎台灣到處溪流邊都有砂石車忙進忙出的,打開報紙分類廣告,色情、吸金、高利貸、簽賭,各種違法事情攤在眼前,沒人知道嗎?那好,我也來做,只怕你公司還沒開門,人就拜拜了。

我曾經說過,光明和黑暗是互生的,共存的,但光明世界裡不需要人管的,因為光明人會自制,黑暗世界才要管,但誰在管呢?請Google一下貴市的市長,議長,官員,了解一下”為人海派” 是什麼意思,而且你知道到他們的老大向上會追到誰嗎?有多少公司是關係企業。除了黑道的問題,白道也很可怕,我在電話裡從不談重要的事,監聽在本國,如同吃飯喝水一樣正常,Email也一樣,如果你認為你行的正,做的直,不怕監聽,請穿越時空和被惡搞之前的我談一下,再看看我現在的看法,請你留意不是沒有道理的。另外也請理解,我當時被惡搞前,也是正大光明的做我的創業公司,為什麼黑暗世界的人物會現身,請自行在本書尋找答案和分析原因。

另外還有太多不能說的秘密,有高官為了兒子考律師,可以在國家考試改規則;商人股票那一個不是靠內線交易賺來的;富二代的名校學歷,是用多少錢換來的。不過如果你真得問我詳細內容,我也是道聽塗說,不求甚解,因為,那些是祕密,永遠不能被証實。

光明陽光是生,黑暗陰惡是成,哪些是秘密哪些不是,根本不重要,重要是你是否用心看。

也許你這時會想,這篇和決斷力有什麼關係,前二篇講決定要以價值為中心,盡量去除未知的變數,做出當時最正確的判斷,也要利用分辨虛實的方法,在未知裡找出實情,不能說的秘密,是在實情之外,看透真正的原因,不要被外象蒙蔽。你要知道,下重大決定時,有未知的困惑阻擾,是必然而且不可逆的,不知道的事情誰也不知道,但是對有要贏的企圖心的成功者來說,他絕對不會有僥倖的心理,單純的認為未知不可改變。他一定會拼了命的把未知盡量消除,做最好的判斷,雖然一次兩次未必比亂猜的決定成果好多少,但是細微的差距,也許就是勝負之所在。所以,仔細用心聆聽,秘密未必是秘密。

你有沒有覺得本章些地方也是說的模模糊糊的,對,我也有上述的限制,但請用心看字面下的意思,也請你配合Be yourself一章一起看。

決斷力之虛實篇

在創業過程上,要隨時以價值為中心做判斷標準,找出最佳方案,把未知和兩難的狀況盡量去除,迅速做出決定,並且好好執行。不過在試圖去除那些無知、不知、未告知等未知時,最麻煩的就是判定虛實的問題了,虛的事,作實的決定;或是實的事,做虛的決定,結果都會很悲慘。未知裡有虛,也有實;人有虛,所以事也會虛,虛的人也會物以類聚,虛來虛去自High,我最討厭虛的人和事,表面行禮如儀,浪費時間和生命在這裡真得很不值得。

不過麻煩的是,如何分辨那些是實,那些是虛呢?

之前說過,好事永遠和壞事一起來,其實,好與壞,善與惡,美與醜,實與虛,開與閤,都像春夏秋冬四季,每天日出日落一樣,是同一件事不同的時期的面向,人沒有好人和壞人,好人也會做壞事,好與壞是相對的,共存的,相生的,若是沒有地獄,就不會有天堂。沒有虛,也不會有實,這是互生;實中有虛的地方,虛中有實的地方,這是平衡;實到底了,力氣用盡,就會虛掉,虛久了,實就會出現了,這是循環;我個人認為,把”虛實”這兩個字拿掉,套上”供需” 這二字,也是一樣的道理。互生、平衡、循環,把其他的詞填進來,世界上所有的道理,也許就是這樣。

春天夏天是熱情,是新氣象,是好,是善,要鼓勵人往前努力,就要大力鼓勵熱情,正向,善良;秋天冬天陰泠,是不好,是惡,要提醒別人小心行事,就要說負面的事,警告失敗的苦果。一件事要成功,如何是只有好處而沒有壞處呢?只往正面看,是為了衝刺,但不去準備面對負面的問題,是小孩子的行為,人性無本善與本惡,端看當時的條件和環境來決定,有可能行善,也有可能為惡。搞錯了說話者的角度,把實的話當成虛的來對待,或把虛的話,當成實的來信仰,結果就是一敗塗地。另外別忘了,只看好的,是為了能在春天夏天成長;看壞的,是為了迎接成長後的苦難,克服了這些,冬去春來,希望之風又會吹回來了。

好了,說是這樣說,但要如何應用呢?

靜而後動

我前面有幾個章節,講到高手出招,前兩招為虛招,到第三次才會顯現真正意圖。Stephen Covey也在高效能人士的第五個習慣中,說到”Seek Fisrt to Understand, Then to Be Understood”(先求了解,再求被了解) 。別人講話,是動,我沈默,是靜,聽其言,再觀其行,言行有不一致的地方,就是判定虛實的機會,抓住了這個機會,再觀察對方的反應,就比較能夠摸清事情的全貌。

鑑往知來

歷史是一面鏡子,看著別人,也好像看著自己,而且也永遠不斷的重覆和被重覆。因此有什麼不能判斷的時侯,拿著以前的例子,來比較現在的狀況,拿過去的歷史,來做為推論可能發生事情的方向。某一個人對你說了什麼話,或做了什麼事,把以往和這個人的互動記錄,拿來做比較和推論;如果他的話和你的推論不符,就把這個人和其他人的互動記錄和結果拿來做比較;如果再不符,就把你自己放到他的位置上,想像他為什麼這麼做或這麼說,答案或許就豁然出現,虛實也許就會自動呈現了。

明白真正動機

人的一生,儘管沒人會承認,追求的不出權Power、名Fame、與利Money,別人和你說什麼,也常常不只是單純的寒喧問暖而已,說什麼話是一回事,真正隱藏在話裡的意思,才是關鍵。對方說出來的話,要對應到他所說的事上,比較所有因素,再用你的經驗智慧來推論,找出真正的動機。但是你的推論可能會錯,所以你要不停的比較他說出來的話,和你推論的結果,持續觀察,一但有落差,就可以用旁敲側擊或是釣話的方式,來証明你的理論。但是要注意的是,除非是他自己說出來,否則都不能証明你的推論是他真正的動機。

學會對話

當你發覺問題後,要找出真正動機,要靠對話才能慢慢抓出真像,分辨虛實。而對話,也有方法,通常人對反話,都有想解釋的衝動,就算是老鳥,也總會露出馬腳,所以有時候,故意說一點明知不對的反話,好像開玩笑似的諷刺或嘲弄,也許能釣出一些真心話。能說反話,當然也能反聽,先懷疑,找出話裡的問題,分析它的合理性,只要是言義不一的地方,稍加反復詢問一下,也許是輕輕的細聽,喜怒之間,看看他表情的變化。有時候,想要問,不如先不問:想要得,不如先給;想要前,不如先退,就算被你抓到問題了,也不要急著做結論,也未必要表態,還要慢慢求証,因為虛中帶實,實上帶虛,問題的真象不一定單純。

把自己抽離出來

前面講過,做決策要有一個Cool Head,自己要冷靜,不受情緒影響,才能清楚應對進退,掌握虛實之道,聽言,知義,再觀察,見微知著,然後對話,再驗證。我們要看清楚一件事,先看清楚這件事後面的人,先把自己抽離,再把自己在放到這個人的位置上,用他的眼睛來看事情,名利權加人性,對你而言,事情會像突然變透明一樣,全貌會一點一點呈現,再慢慢驗證,下決定也就容易多了。另外要注意的是,事情全貌未清楚之前,一定不要得罪人,做人做事要圓融,不然真象還沒看到就吵翻了,分辨虛實也就不重要,未決就先敗了。

虛實之間

掌握辨別虛實的能力,對你下決定有很大的助益,也會對你的事業甚至人生,都會有很大的幫助。但是更重要的,是掌握虛實的操作道理,虛和實是共生的,你自己和你做的事,也不可能樣樣都是實,因為資源是有限的,如何取得中間的平衡,是你的智慧,也別忘了虛是為了實而準備。

你要做大事業,做大決定,大刀闊斧改革前,反而要收斂,內省,低調。實實在在的培養自己的實力,沒事和朋友、客戶、投資人、員工哈啦,是看他們對這件事的反應,作為改善自己的能量,不是實的,請不要掏心掏肺的把所有東西都說出來,永遠不要讓任何人知道你心中完整的想法,也請留一些模糊的空間讓人去猜,虛實之間,掌握在自己的手裡。

決斷力(Decisiveness)

Catch-22荒謬的兩難

Catch-22 (第22條軍規)是美國作家約瑟夫·海勒(Joseph Heller)的一部長篇小說,出版於1961年。描寫在第二次世界大戰末期,美軍的一個飛行大隊的隊員,因為懼於瘋狂的司令官的命令,在求生本能下想要逃命,他找到一個軍醫幫忙,想讓他證明自己瘋了來逃避兵役。軍醫告訴他,雖然按照所謂的「第22條軍規」,瘋子可以免于飛行,但同時又規定必須由本人提出申請,而如果本人一旦提出申請,便證明你並未變瘋。這條表面講究人權的軍規,其實是一個圈套。這個詞在今目英語中也象徵人們處在一種荒謬的兩難之中,例如一個人因為沒有工作經驗而不能得到一個工作,但是他又因為沒有一個工作而得不到工作經驗,也就是雞生蛋,蛋生雞的不合理。

先講兩難

人的一生中,碰到兩難的機會,不知道有多少,從小時侯考大學,是要選一個好找工作的科系,還是自己喜歡的東西讀;是選系還是選校;是要買一個酷酷的雙門小跑車,還是乖乖買一個家庭房車;是麵包還是愛情;是要選擇相信還是懷疑;要點法式清蒸龍蝦佐奶油檸檬醬,還是西西里鮮貝魚夫燉飯;要認賠殺出,還是等待有一天會由黑翻紅;是要離開,還是留下來繼續忍氣吞聲。不過不管是什麼事情,最後你還是選了兩個答案的其中一個,就算是使出了” 拖” 字訣,時間也終會幫你做出選擇,不是嗎?

下決定

商埸上,每天都有兩難的決定要做,從採購決定,到產能安排;從要用那一個人,是穩定還是能力強的;合作夥伴,是和A還是B合作;RD和PM有衝突,生產和銷售互推;客戶新需求和公司策略方向不一樣;B2C還是B2B重要;現實和理念;實和虛。每一天,每一個人在自己的職位上,都要做不同程度的決策。實際上在公司裡,越往高層走,工作越單純,就是找到最佳方法,然後下決定。如果你是CEO總經理,在這些兩難的事情上,你需要的技能很難,但是很單純,就是能維持一個清楚而且冷靜的頭腦,能分辨優先順序,那些是重大決策,需要花你所有精力去處理,而且必須下決定。而讓那些非重大,不在致命路徑(Critical Path) 上的事,讓其他公司幹部去處理,而且要注意:

–          你必須做決定,拖延不是一個好方法。

–          寧願事後去道歉,也不要事事要人核淮才做,例如董事會的同意。

–          追求共識(Consensus) 是最安全,但最沒有效益的決定方式。

–          做了錯誤的決定,就再做一個決定把它改正回來。

–          有Guts做決定,就有肩膀扛下責任。

分辨優先順序

Stephen Covey 著作的The 7 Habits of Highly Effective People (高效能人士的七個習慣),在第三個習慣Put the First thing First (把第一件事來第一個做)章節中,對時間管理(Time Management)有一個很好分類的方式,我把它拿來做為判斷優先順序的簡單工具:

Urgent Not Urgent
Important 緊急又重要,這個是高優先要做的決定,但是被時間壓力逼急的決定,更要小心翼翼。 重要但不緊急,這才是決戰千里之外的地方,能夠在事情發生之前做出重大決定,是成功經理人最要花時間的地方
Not Important 緊急但不重要,這種決定要的很快,又沒有什麼Impact,請用你的Cool Head,把這些事情直接解決掉吧。 不重要又不緊急,這就是工作上的噪音(Noise),請自動將這些事情忽略掉吧

除了從重要性和緊急度來看優先順序之外,經理人遇到兩難的情形,也可以從價值Value和價格Price來做一個分析,也許會幫助你做這個決定。

價格Price vs. 價值 Value

低價值 高價值
高價格 又貴又沒價值,這個應該是會直接否決吧。 貴,但價值高,雖然成本高,但回收也大,這種事情如果口袋夠深,牙齒一咬也就做了。
低價格 便宜但沒價值,錢不夠,可以挑的有時候就剩這種了,只是很有可能做了跟沒做一樣,真得還不如不做。 價宜又有高價值,如果真有這種事,很容易做決定的,做了就是了。

你可以把價格想做是成本Cost,成本是絕對數值,包含金錢和資源,但價格高低是相對,如果其他類似方案價格更高,那你在這裡也不能把它放到高價格裡去。而價值是主觀的,最基本的是” 能用”,再來才是”有用”, 才可能產生Impact,相反的,” 無用” 就是低價值的代表。任何一件事情的判斷,都應該要用價值來做最終依據,沒有價值的東西,就算是再便宜,也有它為什麼那麼便宜的理由;而有價值的東西,就算價格較高,也許還更有獲利空間。

舉例來說,某公司IT部門想要把已經用了十年以上的ERP系統做升級,這個預算當然要不少的,主管把這個計劃呈上經理層,被打了回票。經理問,不升級最壞的狀況是什麼?IT主管說,伺服機可能會掛點,系統將無法運行。經理再問,如果純換硬體,不就解決問題了。IT主管說,硬體要換,軟體也要一起升級。經理問,這是誰訂的規則?IT主管說,是廠商,而且他們還會送我們IT人員免費教育訓練課程。經理說,到底是你想升級,還是公司需要升級?升級所花的錢,對EPS有影響,是高價格的事,而對公司加分不多,價值不高,你覺得這個案子會不會過?反過來說,假使如果ERP不升級,公司就不能IPO了,那就算再貴也會做了,不是嗎?

己知vs未知

當然,對事情的優先順序,除了已知的變數外,可以用上面這些表來判斷,還有很多是未知的變數,方程式裡的不明變數多,自然結果不易準確,造成判斷的錯誤。然而,如果我們進一步去分析這些未知的變數,就會發覺有些的確是不明狀況,但其實有很多是” 無知”,或是”未告知”,而不是不知道。無知就是無視於週遭環境市場的變化,繼續延用舊有的知識去套用;而”未告知”,就是某人明明知道這個資訊重要,卻不告訴你,讓你做出錯誤的判斷。這個某人,可能是你的下屬,也有可能是你的上司,或是你的朋友夥伴。這就是Catch-22裡面荒謬的部分,讓你以為是一個容易的決定,其實暗藏玄機;一個看似單純的合約,其實是賣身契;就像創業明明是火坑,還有一群啦啦隊,叫你沒有準備好就往下跳。

荒謬

如果你經歷過公務系統,就會了解做事的公務員透過公文層層上報,把案子詳細分析和建議做法,清清楚楚的做說明,公文旅行到了可做決定的主管後,主管閱過後簽可,就會下派資源落實執行。Well,這是電影裡演的,實務上,公文報告裡的分析空洞,虛應故事,執行做法虛浮不踏實,呈上來只為交卷完工,或是已經喬好,只是要求主管背書,而主管久混官場,那有那麼容易,於是簽一個” 閱” 字,就是Email裡用的”Noted” ,表示看到了,你自己看著辨吧。

這是什麼道理,下面的人不做事,上面的人不負責

荒謬+兩難

其實,公司裡的官僚系統也是一樣的,你把上面的公務系統例子換成貴公司,不管公司大或小,有多少次你收到的回信是寫”Noted”,主管回下屬寫”Noted”,代表的是同意還是不同意?下屬回主管寫”Noted” ,代表的是要做還是不要做?好,不用email寫”Noted”, 那來開會,下屬要主管決定卻不提供充份資訊,主管聽完後不表意見,決而不議,議而不決,這個會還需要開嗎?在新創公司還小時,這個問題一般不會出現,但當剛始成長,開始有組織架構後,官僚就會出現,這是人性。

所以,經理人因為不知,未知,無知,或不被告知,面臨兩難題目,而不敢下決定,或純用膽子Guts做決定,是非常荒謬的,但it happens everyday。

兩難是正常的,但不可以荒謬

我有一個朋友的新創公司,公司裡有一堆沒有創業過的顧問專家,設定了一些不切實際的理想目標,還和投資人掛保証,公司裡每一個幹部包含CEO都知道目標不對,卻沒有人說出來,還要故裝熱情,奮力去完成,最後當然失敗,顧問專家和投資人最後還會檢討他的執行力,真是愚蠢。

我認識的一個某公司部門主管,負責開發一個策略性新產品,老板叫他要Be Aggressive,野心要大,不要怕庫存,於是料買了很多;產品要定位高收入族群,於是在一堆功能外,還加了觸控螢幕和金質外觀。結果做出來成品成本太高,賣不出去,庫存又一堆,老板罵他無能,他覺得很委屈,明明是老板要他這樣做的,最後含恨鬱卒離開公司。其實老板和他都錯了,老板不懂授權,亂下指導棋,出了事又卸責;他呢,真得是無能,老板要的是結果,中間的意見,可以不聽啊,明知不對,還接受,又不知改進。老板說衝,你就衝,沒效果後被怪罪,這就是判斷力不足的結果,兩方都很荒謬。

Decisiveness

在公務體系,也有好的決策者,他會叫部屬根據不同資訊,做成也許A和B兩案,或許是完全不同的選擇,但都要清楚說明利弊得失,甚至有SWOT分析,然後兩案並陳,主管做出決定再執行。如此下屬做事,不需再揣摩上意,負不該負的責任,主管從兩案擇一做出決定,然後執行,也須負責他的決策。

好的決斷力,在兩難下,要有勇氣做出決定,有肩膀擔下結果。而且是在資訊”盡量” 充足的狀況下,除了真正的未知,去除無知和不告知,然後再根據自己的經驗及判斷,做出也許不是最好,但是在當下最佳的決定。一些不切實際,沒有價值的目標,冷靜思考下,不該再有荒謬的決策。夜深人靜,誠實的,問問自已內心真實的想法,真得有兩難嗎?要請一個人,當然有一個是比較適合的;合作夥伴一定有一個是比較可靠的;現實和理念,最後的結果才是重要的吧;愛情和麵包,那一個比較重要,其實你早就想好了,真得有兩難嗎?

參考歷史案例

最後,不要忘了,歷史永遠重覆發生,History always repeat itself,當你真得不確定如何下這個決定,參考過去發生在別人身上的案例,不要把自己想得比這個人好多少,看看他的決定和造成的結果,也許答案就在眼前。

A Dealer in Hopes

決斷力是一個領導者最重要的技能之一,新創公司創辨人不可少的一種能力,正確的決定讓公司前進,錯誤的決定更考驗應變的能力。領導者的決策,化危機為轉機,內部力量更凝聚,也讓相信你的人,追隨你的人,對未來更有信心。拿破侖說,A leader is a dealer in hopes,請細細品味。

用兵之害,猶豫最大,三軍之災,生於狐疑。 – 吳起