創業公司管理 – 經理人的五項要素

我在”你的生意到底是什麼?” 一章中,提到孫子兵法説的兵者五事,”道、天、地、將、法”,做為檢視你的創業idea是否會成功的五個檢查check list。同樣的方法,我也要借用另一個大兵法家,吳起的吳子兵法,”論將” 所用的

理、備、果、戒、約

做為創業過程中,創辨人經理人對於自己要求的五項要素check list。

凡人論將,常觀於勇。勇之於將,乃數分之一爾。夫勇者必輕合,輕合而不知利,未可也。故將之所慎者五:一曰理,二曰備,三曰果,四曰戒,五曰約。理者,治眾如治寡;備者,出門如見敵;果者,臨敵不懷生;戒者,雖克如始戰;約者,法令省而不煩。受命而不辭,敵破而後言返,將之禮也。故出師之日,有死之榮,無生之辱。

理是管理的理字,創業過程裡,你無時無刻不在管理,管理你的員工,合夥人,客户,投資人,董事會,股東;管理你的産品,市埸,專案;管理你的時間,通路,資源,和資金。

所以所謂的管理,是在特定的環境下,特定的資源條件下,在變與不變的對應中,對人”、”事”、”時”、”地”、”物”的計劃、組織、領導和控制,以便達成既定的組織目標,進而達到平衡的循環状態之過程。

大公司是成功的小公司變成的,大公司和小公司的差別,只是規模大小的不同,問題的種類和複雜度,大公司會發生的問題,小公司一樣會發生,所以這裡説治衆如治寡。也有意涵是要能管理好一個小的新創公司,將來才能管理一個大的公司。

管理也可以是由” 料,機,人,法,環” 五項可能變因,來確保事情的順利進行。”料”是原物料,”機” 是生産的機器,”人” 是參與生產的人,” 法” 是做事的方法,” 環” 是生產一切相關的環境因素。雖然字面上看起來比較應用在生產製造業,其實不管是軟體開發,網路服務業等公司,也可以把上面這五項對應到公司營運上,道理是相通的,在管理上用這五項條件來檢視執行力和成效,你也可以把每一次遇到的問題,用這五項變因來分類整理,找出你公司裡最大的問題所在。

備是準備的備,凡事有準備,我一直講新創公司經理人要think of the best, 但prepare for the worst。也就是吳起説的,出門如見敵。我們也常聽到人説,機會是留给準備好的人。随時要有應變的準備,例如被好朋友背叛,客户毁约,被騙上當,惡性競爭,司法迫害,天然災害等等,你都要有一套SOP,加強存活的能力。

在不變的部分裡,我在創業前的五項準備要點裡説,”團隊,市埸,産品,商業計畫,資金募集” 這五項要點,就是要你完成必要的準備,才能面對創業艱難的挑戰。在創業後,因為有變的部分,你也要時時刻刻修改和管理這五項準備,随時準備面臨最壞的狀况。

果是果敢的果,果者,臨敵不懷生,就是説果敢的人,在戰場上不愛惜自己的生命,喻指英勇殺敵,奮不顧身。這也是我對你説的,The power of will,如果你真心想要一件事情成,是你的true love,你就會想盡各種方法,用盡所有力氣,讓它成功。這也要靠堅強的心志意志力,這是勇氣,也是動機

果也是果斷的果,果斷者,是我在Decisiveness決斷力一章中所說明的體現,所以説”用兵之害,猶豫最大,三軍之災,生於狐疑”,議而不決,瞻前顧後,拖延寶貴的時間,問題無法解決,敵人不能打敗,部屬不能進展,公司不會成功。

創業是一個0和1的遊戲,不是成功,就是失敗,没有中間區域的。就算有好的開始,面對困難,輕易地彎曲你的背脊,不能堅持,必敗。

戒是戒慎恐懼的戒,所以説雖克如始戰,雖然打赢了數戰,也要拿出當時打第一埸仗的精神和企圖心,面對接下來的每一埸挑戰。不要因志得意滿而輕敵,創業的熱情和精神,更不可以熄滅。

戒也是警戒的戒,居安思危,時時懷疑,不要輕易信任别人,這些也是我在警覺力(Alertness)一章強調的,也是Andrew Grove說的”Only the Paranoid survive”。 不要只想著好的一面,想要成,就要多了解和思考負面的力量,知道好與壞的關係,也要想辨法比人家早知道,多一些反應時間。

約是簡約的約,有簡單加上節約的意思,所以法令省而不煩,講得就是簡單,能簡單就不要複雜;能少就不要多;能用一張投影片説完,就不要長篇大論;能用數字就不要用形容詞説明;能用一個KPI管理,就不要用一大堆指標來measure;能用一句廣告詞説明特色,絕對比一群名模更有説服力。

我們說簡單才會有力,複雜會讓力量分散。Steve Jobs帶領的Apple時代,就是把簡單Simple這個概念,做到極致。

所謂節約,就是別人要吃大餐才能活,你只要一塊大餅就可以了,自然可以撐比較久,勝算也比較大。別人要花一仟萬來做一個創業公司,你只要五佰萬就可以做到一樣的效果,成功率就是別人的兩倍,請見本章說明。另外千萬別忘了,現金流是公司的命根子,管理現金流,勤儉持家,創業自然較易成功。

成功之路

我希望藉由吳起的論將五項要點,回顧也索引我在這一年來寫的各項創業管理要點,做一個小小的總結。我也要用Bryce Courtenay説的,“Winning is a state of mind that embraces everything you do.” (要贏是一個態度,你做的每一件事都是為了這個),共勉之。

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創業公司管理 – 學會分享

創業的目的

創業的目的到底是什麼?是改變命運,追求財富自主,還是為了吐一口氣。尤其是當苦盡甘來,嘗盡飲水冷暖,夜深人靜時,你是否已有答案。一般來說,目的和你創業的動機息息相關,當然每一個人也都應該還有自己的理由,不過我希望,除了上述目的外,分享你的成就,回饋給社會,照顧弱勢,保護我們的地球,也能在你功成名就後,成為創業的目的之一。

不過,分享是實的東西,主要包含金錢和資源,這些是實力。純粹有心,但有心無力,還是不能有實效,其實和空口說白話還是一樣的。想要回饋社會,幫助別人,没有實力,還是空談。

那麼這樣説起來,想要分享成就,似乎要等到創業成功之後,才有資格做吧?那倒也不是的,你的公司要成功,在過程中也要懂得分享,和員工分享,和夥伴分享,和客户分享,讓能够幫助公司成功的人,都能有所得,有所利,大家的利益都是讓公司成功,公司自然比較容易成功。你才可能有實力,來幫助你想要幫助的人和事。

有付出,又會分享,才能有所得。

和員工分享

對新創公司團隊而言,最大的分享,就是一起完成夢想的成就感(sense of achievement),和未來公司成功後財富上的獲得。新創公司員工不同於一般公司員工,除了正常薪水和奬金外,熱血和熱情也是一項重要的激勵要素。創辨人如果能真心誠意對待員工就像夥伴一樣,分享經營上的想法,也許是困難,開誠佈公,一起討論做法,甚至一起做決策,讓員工參與,學習,成長。成就感是一種感覺,親身參與而穫得成就,對年輕人來説,也許比金錢還重要。

而財富上的獲得,主要是靠股票分享,股票在變成現金之前,它的價格不是真的,但是價值卻是重要的,就是二個字 – ‘希望(Hope)’。

股票分红奬勵制度

設計一個符合人性的員工股票獎勵制度,就是’有功才給,没功就没有 ‘的制度,給努力的人希望,分享給應得的人,這是新創公司吸引好員工的工具。雖然大部分的新創公司股票目前沒有交易價值,但是未來增值的倍數成長,給人十足的想像空間,也給大家奮鬥的目標,不只是創辦人,一般員工在新創公司成功之後,也能有足夠的財務回報。

這些工具和方法包含了:

1) 直接發放股票。這個股票的來源主要是從未被創辨人分完的技術股而來,數量有限,初期你也不要印太多股票,造成股本變大,每股價值反而降低的問題。也要注意股票一般發出去是收不回來的,如果未來員工離職,也是會把股票一併帶走的。

2) 股票購買權Options,或是Warrents。也就是員工可以在一段時間後,例如一年二年後,再用數年分批執行,用這個權利來低價購買公司股票。Option和Warrent很不一樣,主要在税務和法令上的差異,但效果上卻是大致相同。例如設定Option的買價要以當時公司的行情價(Fair Market Value,FMV)為價格,例如十元,Warrent就可以随便訂,例如0.0001元。不過你也可以自訂FMV是0.0001元,總之精神是一樣的。

3) 增資時的員工認股權。當公司業績和機會都不錯,投資人準備投資時,你可以同樣製作一些新的技術股來發放績優員工,不過到了後期,因為不想讓股本變太大,可能增資時並不會多印技術股,此時,也許這也代表著公司成功有望,你可以在發行新股時保留一些给員工購買,分享給員工。

你的公司成功後,千萬不要忘記員工的辛勞,如果員工不是股東,不管是被收購或是上市,就算員工是最大功勞主力,也是分不到錢的,這點一定要注意。

和客户分享

當然如果你的公司成功,把利益和客户分享是好的想法,不過具體上,除非這個客户是你的策略性合作夥伴,並且有投資你,否則很難從利益上分享,除非有抬面下的交易,不過這是見不得光的,也不算分享。

與客户要完成交易,坐上談判桌基本上是必經之路,以談判技巧而言,小公司需要更多的戰術來完成交易,我在談判一章提過,談判七招,收集情報,拉出縱深,找出競標者,態度誠懇,了解態勢,虚實應對,立於不敗,這七步心法口訣,應該會對你有所幫助。不過,有些人卻會不經意的用了第八招,那就是,說謊。

其實,在商務上,為了達成目標,說謊變成常態,明明產能只有五仟,卻和客户説有一萬;明明業績只有五百萬,卻宣稱一千萬;明明你就不想或不能和他做生意,卻還要冠冕堂皇地編一大堆理由,拐彎抹角的說’不’。好累吧?其實客户和你勾心鬥角,互相猜疑,也是很累的,何必呢?OK則合作,不行就下次再説,不是比較簡單嗎?

Tell the truth well

GE的Jack Welch説,對客户説實話很難,但一定要説實話。台積電的張忠謀説,Tell the truth (停頓一下) WELL,就是要説實話,但要説得好,不要不想清楚,笨拙的直接説出來,也可以不説,但不要説謊。

這些智慧之語告訴我們,為了達成目標而說謊,只會有一時的效果,就算客户這次買單了,但是一個謊會要再另一個謊來圓,一個接一個的,遲早會不小心露餡,客户也會識破,也就再見不連络了。

我以一過來人的身份和你説,把不好的實情好好地和客户説明,客户可能會失望,有些也許會很生氣離開,不過除非你毫無償值,多半客户不見得會離你而去,其實,如果你承認不足,錯誤,或失敗,但不隱藏,努力去彌補不足,從錯誤中成長,客户會更喜歡和你一起合作。因為别忘了,大家都是騙來騙去作生意,很煩的,找到一個不會騙你的廠商,像挖到寶一樣,一定會好好珍惜這個關係的。

和客户分享,是你的誠實,正派做生意,用祖先的方法踏實的做事,客户看得到,他們也會押寶未來的你,公司的利益,自然和客户連結起來。

和夥伴分享

Jack Welch 又説,The biggest cowards are managers who don’t let people know where they stand. 就是説,明明部屬或夥伴做事不如預期,但是因為種種原因,經理人没有把真實的狀況,説給他們聽,導致最後不可收拾的後果,這是經理人無能和懦弱的表現。

和夥伴分享,是你的真心,無論是好話或是壞話,只要是真心話,就算是吵架了,也是正向的,把問題攤開,大家一起來解決,問題才能解決。話憋在心裡,卻不説出來,是膽小的行為,創業需要勇氣,這樣的人創業是不會成功的。

雖說如此,這件事説來容易但做起來難,好話容易說,但不好的話,例如能力不足,要對朋友說,對合夥人說,很多人因為顧及友誼和面子,還要維持和諧,都是隱忍不發,我就曾經如此,等到問題不可控制後,才來處理,結局當然是很不好的。合夥人是朋友,只有真誠和直接,彼此說出來真正的感覺,才是對待好朋友,或是找到真正好朋友的方法。

除了公司內部人事管理之外,公司外部的狀況也是有好有壞,有時和員工溝通時,尤其是財務相關的事情,的確要保留一些。但是和合夥人夥伴之間,應該沒有秘密,好事也要講,壞事更要講,攤在陽光下,好事一起分享,壞事一些承擔,不要一個人作決定,尤其不要和A講得話和B講得話不一樣,製造不必要的麻煩,請把那些從外面學來的政治鬥爭方法丟到新創公司外,現在和春秋戰國裡人人算計的戰爭年代不一樣。

當然,這個前提是合夥人的互信基礎不可動搖,彼此能力經驗相當,最重要的是人品要正直,(見合夥的陷阱一合夥的陷阱二) 。如果你用真心誠意對待你的夥伴,但並未獲得相對的對待和改變,尤其別忘了這世界是有壞人的,好朋友講到錢也會翻臉,那麼該斷則斷,不要猶豫,不要回頭看,斬斷手腳也可以再出發,沒有成功的人一輩子是沒人恨的。

夥伴(合夥人和投資人) ,通常一定是大股東,大家一起的利益就是把公司做成功,成功後一起分享財富。在此之前,請你分享真心,對待你的夥伴。

學會分享

可能你會有類似的經驗,上帝常常會開一個玩笑,你越想要一個東西,它越不會來;你越不要,它搶著來找你。你越害怕失去,它就註定不是你的;你分享的越多,反而收穫會越多。

學會分享,分享成果,分享財富,分享實情,分享你的真心。把能幫助公司成功的人,員工,客戶,夥伴,他們一致的利益,和公司的命運掛鉤,一起幫助公司邁向成功。你才能有實力,分享你的成就,給需要的人。

創業公司管理 – 解決問題的方法,Divide and Conquer個個擊破

我在前面幾章常常提到,也是我自己深切的體會,創業一場意志力的戰爭,靠得是堅強和忍耐,只要你想要贏,你所有做的事都會圍繞著它,所有問題,只要你想要解決,一定會過的,這是你自己的力量,要相信自己。所以解決問題的方法,意志力是最重要,不過也要有理性的方法,問題才會比較有效率的解決,本章我就來介紹一種方法,也許你可以參考看看。

Divide and Conquer (分治法)

Divide and conquer方法論最常被應用的,是今日的電腦科學演算法,聽起來似乎很深奧,其實道理非常簡單,我們先來看一下Wiki的定義,分治法是建基於多項分支遞歸的一種很重要的演算法範式。字面上的解釋是「分而治之」,就是把一個複雜的問題分成兩個或更多的相同或相似的子問題,直到最後子問題可以簡單的直接求解,原問題的解即子問題的解的合併。基本上,就是把大問題切成一個一個小問題,再個個擊破解決之。

每一個人都不一樣

在更深入這個方法論前,我也想把一個觀念和你們溝過,我常說,好事會和壞事一起來,你可以把壞事和好事分開看,也可以把它們看成是同一件事,好事中有壞事,壞事中也有好事,我們也可以把”人、事、時、地、物”都套用到這個想法中,所以好人中有壞人,壞人中也有好人,好東西裡有不好的地方,壞東西裡也有好的成份。如果換成你自己,早上的你想的,和下午想的也不一樣,有時侯你很激進,有時侯又很保守,上個月說的話,這個月又不一樣了,文章前後不一致。

好像我常常說學者官員公務員無能,但並不代表所有的學者官員都是這樣,其中也有優秀的人才,我就有好幾個好朋友在這裡;我常常罵黑道,同樣的,雖然比例比較低,但黑道裡也有好人;創投裡也有真正Solid的創業導師,不是每一個人都是唯利是圖(雖然比例一樣很低)之輩,所以我罵歸罵,罵的是那些騙子,但我做創投的好朋友也還真不少,同樣的,爛的創業家也是不少的。每一個人,都是不一樣的,不是嗎?

問題不能一整個看,牽拖是Loser的行為

有人常說什麼什麼生病了,某某某沒救了,好像只有他是清醒的,能看到問題,所有問題都是國家當政者例如總統,或是公司當政者例如總經理,無能造成的錯,在我眼中,這種人就是標準的傻逼,沒用的Loser。不管你多討厭鬼島、魔都,住在裡面的人,有好多是你的好朋友和親人,都是鬼嗎?有人離職後很恨前公司,順便把以前所有的同事一起恨了,其實只有幾個人是你要恨的,其它的人不只無關,有些還是挺你的,一整個討厭他們,不覺得很蠢又不公平嗎?同樣的道理,如果你是總經理,有些員工搗蛋,你就討厭他們一整個部門;或是有些廠商很不好,不過明明是你的對口很爛,你就認為對方整個公司都爛;不喜歡什麼牌子的東西,就討厭所有用這個牌子的人。這些事,不是都很蠢嗎?一竿子不能打翻一船人,所以問題也不能一整個看,不是嗎?

問題永遠有變與不變的部分

所謂管理,就是對所有的資源包含組織人力,在變與不變之中,尋找最佳化的過程,以期達到平衡和正向循環的兩種狀態。這種變和不變的狀態,也是一直在變化的,因為有變的部分,所以,解決問題的方法也會不一樣。不過,就像在方程式裡,如果有超過兩個以上的變數,圖型畫起來就會千變萬化,忽上忽下的,因為兩個變數數值不一定,結果幾乎很難控制;不過如果方程式裡只剩下一個變數,這個時候,不管變數是多少,結果圖型就會呈現不是向上,就是向下的趨勢,不會忽上忽下的。從管理上來看,任何問題如果超過一個以上變數,幾乎可以說是瞎猜,是無法管理和真正解決問題的。

一個問題必需只能有單一變數,才能管理

所以解決問題的第一步,就是先把不變的部份盡量先找出來,再來處理變的地方。例如房屋漏水,或汽車漏油,你可以先把一定不會漏的地方先排除,再把可能會漏的地方,記上標記,到真正會漏的時候,例如下大雨,再逐一檢查,待雨停後加以修復。但是如果有一個房子,又有漏水問題,又有白蟻問題,就算找到漏水的地方,修好了,也許白議一蛀,又壞了,所以絕不能有兩個變數同時來解決,一定要先修一個,把一個變數去除,剩下一個變數,問題才能真正解決。

又例如公司產銷問題,客戶銷售需求量不固定,但是產能規畫如果也跟著需求走,也不固定,就是有兩個變數,問題一定不能解決。需求低,產線就鬆,需求高,產線就跳腳,永遠沒完沒了。所以要真正解決產銷問題,要嗎就固定產能規劃目標,要不然就固定接單數,一邊一定要先定下來,剩下一個變數才能管理問題。當然以上產銷的例子,通常產能是比較能固定的,客戶端變數較多,因此讓產能計畫變成不變的因素,是比較常見的做法。

又像我這個部落格,也有嚴重產能的問題,我字寫得很慢,時間又不多,想要寫的有關創業管理的經驗分享題目,排到明年也寫不完,可是現在我又是創業管理ING進行式,新的想法會一直進來,這樣子搞,一輩子也寫不完。所以我就先把出書或其它什麼的目的先去除掉,純綷把這件事當成腦部運動,變成只有一個變數,就是好好寫每一篇的內容,沒有時間金錢壓力也沒有其它特定目的,我才能繼續寫下去。

如果不能真正去除變數,那我們可能就要考慮限制條件,訂下假設條件Assumptions,至少假設其他變數是不變的條件下,才有可能解決問題,在考慮財務預測的分析裡,專家一定會先從假設conditions看起,因為如果假設條件不合理,例如業績一年要成長十倍,這個財務計畫就會變得毫無意義,也無法解決問題。

不過,不能去除變數,也許也還意謂著問題可能還太大,要切小了才好處理。

切割問題 Divide

當一個問題無法簡化到單一變數時,或是就算只有單一變數,問題也有點太大,例如白蟻問題不是只在你家,整個社區可能都有,這時你就要開始做Divide and Conquer中的Divide切割問題了。你可能要把社區裡有白蟻問題的房子找出來,加以隔離,再把問題很嚴重的和普通嚴重的房子分類出來,用不同的方法來殺蟲,一個房子一個房子的解決,當所有的房子都沒有白蟻了,整個社區的白蟻問題也解決了。

切割問題除了以問題的大小來切,也可以以問題的種類來切,例如客戶因為產品品質的問題,而產生極度的不滿,要求價格要重新談判。當然源頭的品質問題要解,但是品質和價錢是兩個不同種類,考慮的面向也不一樣的問題,如果綁在一起談,就會談判籌碼盡失,所以一定要切割問題,把品質問題先解決,價格問題用時間拖延也行。

又如產銷問題,是供需問題,最終是要一起解的,不過其實到底還是人的問題,當你面臨生產開發主管質疑業務Sales無法有效管理客戶訂單,導致產線產能不穩定時,你一定要把Sales的問題先排除,把一邊先定住,然後反而去問生產開發主管,就算訂單不固定,開發計畫,產能安排是事前規劃好的,為何還會不穩定。反之,如果是業務質疑開發生產不及,導致他業績達成率不好,那你反而就要質疑業務,產能是事先排好的,開發本來就有Delay風險,既然都是己知固定的變因,為什麼銷售計畫會不考慮進去,導致業績不好。雖然產銷問題是一體兩面,但是要一刀切下,生產問題歸生產,銷售問題歸銷售,分開解才解得開,不然你怪我,我怪你,問題會一直循環而不得解。

切割問題也會切割造成問題的人,人多不好處理,人少了,問題也會單純化。

一馬歸一馬

曾經有一個朋友問我,他不確定要不要付合夥人薪水,因為合夥人是股東,將來公司賺錢是可以分錢的。我就說,不來上班的股東當然沒有薪水,但是包含你自己,全職上班就是公司員工,員工就要付薪水,和他的股東身份沒有關係,頂多因為有未來性,薪水領少一點,或是如果他願意,薪水可以掛在帳上,增加公司現金流量,提高存活率,不過薪水和分紅是兩件事情,不可以混在一起談。

在新創公司還小時,你的客戶可能剛開始想買你的產品,如果覺得產品很不錯,後來可能又會想投資你,如果後來又覺得你的產品很有市埸機會,大有可為,可能又會想併購你。不過你想想看,面對客戶,投資人,或是收購方,都是需要不同的策略和應對,你如何能面對同一組人馬,同時做這三件不同事的Pitch。當然要一馬歸一馬,是客戶,就好好賣產品;是投資人,就好好賣願景和市場機會;是收購方,賣公司價值及如何一加一大於二。這三件事不一樣,一定要切開,選定一種對自己最佳的目標和策略,只剩下一種變數,全力去做,才能完成工作。相信我,我親身經歷過這種事,採用了這個方法,最後的結果當然是最好的。

Conquer征服,解決問題

前面己經清楚說明Divide and Conquer的方法是把大問題,切割成小問題,這些小問題最好只含一種變數,而且能夠一馬歸一馬,接下來,就是把問題一個一個解決掉的。不過,有些問題還是不容易解,有些是先天上的限制,有可能是技術上的限制,也有可能是行為上的限制。

例如在關連式資料庫中(RDBMS),二個tables中間,多對多關係是不被允許的,也無法支持。但是就以訂單(Sales Order)和工單(Work Order) 二個table的關係來看,一個訂單可能分成多張工單來生產,而一張工單,也可以同時生產滿足多筆訂單,如此就是一個多對多的關係,那這麼辨呢?如果我們被技術限制住了,也許就Stuck了,不過如果你把這二個多對多的table一刀切斷,中間加入一個新的中介tables,多對多關係變成一對多加上一個多對一,問題馬上解決,雖然無法解決科技限制,但是頭腦轉一下,Divide一下,問題就conquer了。

聽不懂?換一個例子,客戶永遠希望公司的多個高手RD只服務他們一個客戶,而RD,因為成本的問題,一定是同時服務好幾個客戶,這就是又一個多對多的關係,這是很難解決的問題。於是我們把客戶和RD的直接關係切掉,加上一個PM的角色,把多對多,切成兩個一對多的關係,一個或多個PM管一個客戶,但是RD卻可以同時幫多個客戶服務,一樣,問題就conquer了。

問題雖然切小了比較好解,但解決問題還是要用智慧,不要被眼前的事情迷惑,頭腦也不要被限制,要thinking out of the box,請參考決斷力三章,尤其是虛實篇,也許對你下判斷會有所幫助。

最怕問題重覆出現

問題解決後最怕的就是重覆錯誤一再發生,問題解決後,也請記得要紀錄進公知識庫(Knowledge Base),讓團隊充分學習和理解,溝通和教育,也許要修改SOP等等的方法來避免問題的再次發生,這也是你對Close Loop的能力和考驗。當然,未來你會更了解,這件事也是必然,要真正受過苦得來的體驗,也許才會記得住,不過別擔心,不要忘了,解決問題最主要的力量,還是來自於你的意志力。

防守也可以轉進攻

我們在這裡運用Divide and Conquer的方法,主要是防守型的解決問題,其實看字面意思,有分化再征服敵人的意義存在,在面對競爭,進攻,這個方法也極為好用,歷史上中國的春秋戰國時期,或是歐洲大陸上幾千年的征戰,Divide and Conquer這個方法,無時無刻地在被那些大軍事家運用著,有機會,我們再聊這個話題。

創業公司管理 – 創業後,就不用加班了?談時間管理

前一章我們講用一半的錢,做一樣的事情產出,有人看標題可能會誤以為我在說財務槓桿,其實我只是在說新創公司要省省省,這樣才比較會達到收支平衡,進而獲利。而省錢的主要目的還是為了要早日成功,脫離失敗的高風險,不過光省錢是不夠的,最主要的還是用最短的時間,做出一些有價值的產品,所以時間也要省省省。一個好的新創計畫,成功的三要素還是時間、金錢、和價值,金錢要省,時間更要省,越快做出有Value的產品越有贏面。

時間加速三法 – 加大外包、提高工時效率、加班

例如一個工廠要增加產能,如果在人力機器不增加的狀況下,也就是金錢Capital投資不增加的條件下,其實只有幾種解決方法,就是加班、提高工時效率、加大外包。相對於你的公司而言,如果公司資源是固定的,不能用大公司擴大人力,人海戰術的方法來加速產出,以下這三種方法,就是你唯三的武器:

1, 加大外包 – 就是找十個自己,分工做事。如果可以例如利用外包網,把一些一次性或是非核心性的工作外包出去,或是將會計法務等工作外包出去,其實是可以快速解決產能問題的。不過管理外包是一項大事,如果價錢好,品質可能就會出包,除非是一項一項檢查,否則有些問題可能藏在裡面,不易發現。我想大部分的人都了解規格清楚是外包成功的主要因素,但也請試圖用我在建立一個”符合人性的制度”一章裡的例子說的,把錢留到最後才付,做不好不付,做得好甚至加碼付,也請白紙黑字在合約裡定義什麼叫做” 做的好”,用人性來管理外包。

不過,通常你也不會把重要的東西外包出去,所以外包是可以用的,但核心能力無法外包,一般新創公司,為了省錢和省麻煩,也是很少用外包。總結我自己公司的外包經驗,十次有五六次最後的結果都是不滿意的。

2, 提高工時效率 – 就是比別人工作有效率,別人十分鐘寫一行code,你一分鐘寫十行。這是最好的加快生產速度的方法,對創辨人本身而言,其實,你只要多Focus一點,不要去參加一些目前沒有幫助的Networking聚會,少去找創投哈啦,少玩FB,現在寫Blog除非公司需要,對創業如果沒有幫助就不該花時間做,少做表面的事情,花80%的時間專注公司內部產品的基本功,你自己的工時效率自然就會提昇。但是,如果公司已經達到收支平衡,立於不敗,那多做這些Networking的事,就是這時侯該做的事,因為此時創辨人CEO更要思考未來三五年的願景和目標,也須要做生意,多和人接觸是對的,工時效率在這裡看來是沒有太大意義的。

而團隊的工時效率提昇,最重要的還是人,技能和品德態度,一樣重要,人好不好,直接影響產出效率,關於人員管理,我們分章再說。

對於效率提升,我也會重覆推薦Stephen Covey 著作的The 7 Habits of Highly Effective People (高效能人士的七個習慣),在第三個習慣Put the First thing First (把第一件事來第一個做)章節中,對時間管理(Time Management)有一個很好分類的方式,我在決斷力一章,也有用這個概念。

首先,先把事情用重要性和緊急性兩條軸做成四個象限,針對這四個不同象限,做不同時間比例分配:

Urgent Not Urgent
Important 30%時間在重要而且緊急的事,例如客戶問題、急單、突發事件等。 60%時間在重要但不緊急的事,例如執行計畫、訓練、市場研究和開發等。
Not Important 10%在不重要但緊急的事,例如公司內部問題,開會,溝通協調等。 0%在不重要又不緊急的事,例如上FB,請下班後再玩。

你可以把自己和每一個員工的工作列表,用這個圖來分類,請每一個員工自行填寫和追蹤,先把上週的工作列表和所花時間做一個統計,例如

員工XXX Urgent Not Urgent
Important 客戶報怨處理5hr修Bug 5hr 開發計畫執行 20hr組員討論腦力激盪 5hr
Not Important 週會 1hr部門會議 2hr 激勵課程 2hr

如果比例不對,你就可以請他們修改工作優先順序,你也可以調整工作的指派人員和比重,下週再review,修改,一次一次下來,效率就會有顯著的提升。不過,也請不要忘了4W(What, Why, When, Who) 的管理方法,請見執行力一章,所有工作tasks一定要有時間目標和負責人,不然無法管理和追蹤成效。

對事情的優先順序有了依據,接下來再專注在能力和技能等級的提升,這兩個因素向上加成,效率自然會提升。不過也請留意我在先學會Close Loop一章討論的將帥無能,累死三軍的例子,目標虛浮,執行方法不切實,東做一點,西做一點,那麼再高的團隊效率,也會被你玩完。

3, 加班 – 就是工作時間比別人長,如果每天比別人多工作四個小時,就是50%的時間加速。

高科技公司畢竟不是工廠,要靠腦力取財,利用外包方式,除非是外圍的的功能,如果核心的功能也外包,對公司會有風險,也會讓別人產生疑慮。工作效率的提升,表面上合理,實際上,你的競爭對手裡,那些不懂得工作優先順序,沒有效率的公司,應該不會把你打敗,自己就會先敗了。所以你要假設,那些你真正要打贏的高手,比你還聰明,工作比你還有效率,說真得,你唯一可以打敗他們的強項,就是,比他們更努力。

我在矽谷世界一流的科技公司做過程式設計師,我的同事都是常春籐名校畢業,或是印度的IIT,中國的北大清華等全世界各地的頂尖好手,聚集一堂。一個新Project,動輒上百個這種高手一起開發,是很常見的。公司的旗艦產品,有幾仟個這種菁英工程師,同時在一起合作,說真得,這種經歷真得是很難得,但是這也說明了一個問題,你的新創公司,真得很難和這些公司競爭。

不過,這些美國的菁英的工程師,一般都有一個毛病,就是自持聰明,工作努力,但玩得也用力,一般都不加班,五點多就準時回家,晚上還要玩樂。所以要贏他們,上班時間一定贏不了,一定要比他們多工作時數,才會勝出。我在公司八年,升遷了八級,成為中階主管,以大留學生(就是大學以後才出國留學的人)而言,可能已經到頂了。這個不靠什麼,靠得是比別人晚下班,比別人更努力,別人五點走,我八點走,在台灣這可能沒什麼,在美國,我絕對是全棟樓最晚走的幾個人。我有一個小留學生親戚,每天早上四點去上班,晚上八九點回家,瘋狂的工作,他現在是微軟的前幾大的主管之一。我的朋友公司剛剛IPO上市,他連週末都在加班,年年如此,直到成功。

相信我,加班很重要,當你的對手比你酷,晚上都去參加Party,都去玩,好像潮人創業家,要記著,他們玩的時候,就是你超越他們的時侯。其實,有些人玩玩後,晚上默默的練功,如果你也鬆懈了,自然會輸給他們。對於那些真得不加班,耍帥又副業花招一大堆的創業家,如果不是富二代,真得,請不要把他們當成對手,因為過幾年後,你就不會再聽到這些人的聲音了。有些人把那些矽谷自由的創業之風,想像成在十九世紀巴黎的Cafe de Flora,那些文豪們晚上流連的交際應酬浪漫夜生活,沒有看到成功的人努力辛勞的一面,自然會失敗的。

時間管理,加班最實在

如果你要Beat the Clock,外包和提升效率是不夠的,工作比長才實在。台灣雖然又是有一點過頭了,但是你看那些股價高的大廠,那一個不是靠瘋狂加班取勝,嘲笑這種做法的人,如果有機會進去還不是照做。當然,創業後就不用聽主管的話了,成敗看自己,時間完全由自己控制,不過,真得就從此脫離加班惡夢了嗎?

我在創業初期,每天都搞到深更半夜才回家,除了要贏,還因為有愛,工作到多晚都不累。你的團隊,也會被你的衝勁感染,一起加油打拼,那種感覺真的很捧。不過也別忘了,其實還有一半以上的員工還是沒有創業精神的,基本上是上班族,表面上受你的衝勁感召,實際上是不敢比老板早走,如果你早早下班了,這些員工也會在你後幾步下班的。我看過新創公司六點公司人就都走光了,這種公司我看要成功也是不容易的。

其實我這章真正的重點是,人的聰明才智差異有限,尤其是敢創業的人,一般程度也不會太差,創業不易,只有比別人多做一點,更努力,才有贏的機會,加班,認命吧。

創業公司管理 – 用五百萬做一仟萬的事

失敗的最常見原因,錢燒完了

百分之九十以上的新創公司,失敗或倒閉的原因只有一個,就是錢花了。我也有一個創業的朋友,看到態勢不妙,錢還沒花多少,公司就收了,然後把剩下來的錢大都還給了股東,算還有良心,不過這不是常態,大部分創業者都會用意志力撐到最後一刻,實在Run不下去了才會宣布公司解散、或破產,解散或破產都要執行資產清算程序,剩餘資產會先還債,再還股東,不過公司都沒錢了,清算也擠不出什麼出來的,而且負責人如果有連帶作保的債務,清算時也許會算到個人頭上,真得不太好。當然你也可以選擇暫時停業,停業不需要做資產清算,算留個後路,不過也不能超過一定的期限(在台灣是一年)。

無論如何,誰也不願意走上倒閉這條路,因此,除了公司趕快賺錢,就是要省省省,同樣一桶油,有人用黃金右腳,開沒多久就見底了;有些人順順開,可以開好久,剛開始公司的資源是極其寶貴的,我在上一章也說過千萬不要去做那些虛的東西,都是因為這個原因。

魔鬼就在細節裡

不過,錢燒光了,也有活下去的方法,我的上一個公司,被收購前,其實投資人的錢已經燒光兩年了,我們靠自給自足活了兩年,這聽起來容易,其實做起來極難,真正的立於不敗,是每月固定收入高於支出,但是要有固定收入,真得不是一件簡單的事,現在一些看似風光的Apps公司,有幾十萬甚至百萬讚很棒的,但有多少是已經收支打平了,甚至有多少是除了微薄的WebAD廣告收入外,連半毛錢都沒賺過的公司,你覺得他們的錢如果用完了,會如何?當你需要錢的時侯,一百萬的東西,你可能幾萬塊就會賣了;想要賺得大錢都進不來;充滿希望的大單,其實又只有一點點錢;收入也是上上下下的,時有時無;而且別忘了在現實上,你的公司小,別人的大,你又比較需要錢,談判籌碼本來就不公平。自給自足,立於不敗,從零開始的新創公司真得說的容易,不容易做到的。

不過別氣餒,每一家公司都走過這條路,現在的大公司,就是以前的小公司,只是它們成功了。每一塊錢,都是一塊兩塊賺來的,一分一毫省來的,因為魔鬼就在細節裡。

而失敗的小公司,常常是錢燒完了,錢又賺得不夠多,一個好棒的的公司,具有未來潛力的產品,可能會被一點點的錢,壓的透不過氣來,最後的一根稻草,可能是一些極不重要,你可能曾經不屑一顧的小地方上。比如說,房租、利息、勞健保,這種在你財報裡的小錢,好像雨水可以穿石,長期的殺傷力,極為可怕。如果不能防患於未然,所謂一文錢逼死英雄漢,在我的眼中,是再正常不過的事了。

一文錢逼死英雄漢

英雄好漢在被逼死之前,通常都是大口吃肉,大碗喝酒,別人吃菜他吃肉,別人喝茶他吃酒,花費比人多,自然容易缺錢,就算一身好功夫,也會被錢所支配,想要不為錢所困,第一件事是要學會得,就是花得比人少,不需要那麼多的錢。

我曾經幫助一家新創公司做企業重整,這家公司知名度很高,但沒賺錢,公司不大,員工不到十人,但每月Burn Rate接近七十萬,二年下來已經燒掉投資人快二千萬,表面上似乎是很節省,但是細看下來,還沒賺錢一個月房租就要交十萬左右,所有辨公室傢俱都是買新的,電腦、螢幕、都是新的,規畫了二十幾個座位,而空間利用率不到一半,大半辨公室都是空的,有免費高級咖啡,會議室裡常有零食補充。員工薪水也很不錯,助理給四萬多,工程師當然更高,薪水高,勞健保費自然很高,十個人的小公司,一個月淨虧六十幾萬,雖然很離譜,不過,就這麼發生了。而且,錢就快燒完了,公司岌岌可危,快被一文錢壓倒了。

回歸基本面,用Income Statement 和Cash flow來管理公司,用一半的成本完成同樣的工作

我進去後,千頭萬緒,但我抓定了一個簡單的方向,就是用Income Statement來Run公司,先節流,再開源,抓Cash flow。首先我把公司搬到月租僅兩萬五的郊區,再來遇缺不補正職,只加工讀生和Contractor,數個月後,Burn rate從六十幾萬,降到三十萬出頭,這裡面包含把經理人的部分薪水轉成股票,連車馬費也不補助,員工數降成七個人。但是,產出卻幾乎沒有降低,而成本只剩一半。

同樣的產出,只用一半的成本就能做到,也就是說,如果這家公司從一開始就這麼幹,一年本來要花約一千萬,現在只要不到五百萬,兩年下來,可以省下來一仟萬,完成一樣的工作,達到和今天一模一樣的效益。省下來的錢,可以再用好久,或者根本不需要募這麼多資金來稀釋股權,創辨人可以擁有更多的公司所有權。

這麼簡單的事,這麼容易理解的管理方法,這麼多好處,甪Cash Flow Statement模擬一下,就可以知道自己有多少錢可以花,要賺多少錢才夠,為什麼幾乎每個創業家都會犯同樣的錯誤?

人的管理慣性和惰性

不過,上面舉的企業重整的例子,從開始執行,還是經過數個月的延遲,才勉強到達三十幾萬的burn rate目標,其實,我認為還有空間再降,不過老員工包含創辨人都受不了了,我說沒賺錢就沒有年終獎金,結果還是發了,改變的過程拖了好幾個月,公司多燒掉了一、兩佰萬,為什麼呢?因為執行上是如何如何地困難,搬公司很麻煩的,員工也會流失,才省幾萬塊,各種阻力和理由都會出現,薪水變少沒有人會高興,因此瞻前顧後,又要和諧,事情不能盡全功。董事會也覺得再省也省不到那裡去了,才那麼一點點錢,省過頭變得沒意思,但又不願意再投入新資金,那是要如何呢?

這些都是不好的管理慣性造成的,經理人創辨人也是人,人都不喜歡變化,害怕不確定性。如果又是easy hearted,不能堅持到底,要自砍雙手是很難的。而對於剛開始的新創公司,對錢比較沒有感覺,如果又有一大筆初始資金在手運用,事情又千頭萬緒,誰會對例如房租這種小事花太多精神去管理,對不起,重覆一下,魔鬼就在細節裡,一開始用錢的態度不對,失敗就向著你招手 (請參考創業初期的執行力)。

立於不敗,而且要痛,才會成

其實,他們並不了解,為什麼要如此極端的去省錢,不只是避免公司燒完錢後宣佈倒閉,最主要是因為兩個原因:

1),Burn rate越低,越容易收支平衡

每月所需賺的錢只要比支出多,就可以Break Even了,甚至會有盈餘,如果又可以是固定收入 Repeat Orders,公司就真正可以立於不敗,從量變就會產生質變,一個不容易打敗的公司,成功機率當然會高多了。但是別忘了,開公司的主要目的是要成長、要賺錢的,而省錢的目的,是為了讓賺出來的錢價值最大化,不要讓辛苦流血流汗流淚賺出來的錢,被每個月昂貴的非生產相關的Overheads抵銷掉了,這感覺就像是幫別人打工賺錢,那還不如不要創業,領人薪水比較實在。

2),要有痛,才會有感

投資人在投一家公司時,通常都會要求創辨人一起投,主要的用意是他們希望這些錢是會痛的錢,如果失敗了,創辨人會很麻煩,因此會想盡辨法的成功,投資人的風險也相對降低了。同樣的,經理人要感受到痛,甚至董事、股東也要感到即將喪失的痛苦,置之死地而後生,不留一手地把所有的東西都拿出來幫助公司,才能起死回生。員工也要能了解公司的困難,讓不能接受的人早點離開,而相信公司的願景,願意真正一起打拼的員工,感同身受,在逆境下看到希望,也看到經理人的具體作法,上下一條心,才會真正邁向成功。

就算你的公司還未入險境,相信我,早點這樣做,不要在現金剩不多時才做,痛苦指數會低很多。

最要省的是非關直接生產的Overhead成本

一般來說,新創公司花費最大的還是人事費,而且因為好的人才不好找,有時候薪水也會付得比一般行情高,才能從大公司眼前搶來好的人才。不過我還是要建議你,施行一個符合人性的管理制度。不要用單一的高底薪制度,要改用低底薪,加上彈性的績效工作獎勵獎金,如果員工接受,獎金也可以用股票來發放,公司的現金需求也會較低。如果是短期不固定的工作需求,盡量用外包、約聘人員來處理,另外我也鼓勵公司多用工讀生,一方面成本低,一方面教學相長,對彼此都好。

底薪低還有一個最重要的好處,就是勞健保也會低,台灣的整體保險費遠低於美國,但還是要20%到30%,除非是每月固定的獎金,不定額的鼓勵獎金是不用扣勞健保費的(可能要交2%二代健保費),你省員工也會省,員工權利完全沒有不一樣。還有一個Overheads是勞工退休金的部分,金額不高但少報會對員工權益有影響,請和會計師討論如何做到最好,保障雙方最大權利,也請和員工清楚說明。

另外在每月固定開銷中,房租、機房頻寬IDC費用,是一般新創公司必花的錢,IDC雲端費用每一家費用相差很大,國內和國外收費也很不一樣,其實現在國際頻寬很好,Server放在國外(例如Amazon EC2)也不會有什麼差別,但是費用可能便宜了好多,還可以用信用卡付錢,服務等級(Service Level) 可能更好,值得推薦,有些公司用免費的Google Apps或其他Internet服務,雖然有限制,但省錢就是王道,也是不錯的。

至於房租,前面已經一直提到了,要省省省,只要夠安全和有基本的便利性,郊區的房租或比市區便宜多了,但是為什麼還是有人會花很多錢在這裡呢?其實,主要是面子問題,不過這個也不是只是虛榮心作祟,員工看到很爛的辨公室,可能就不來了,客戶看到很爛的公司門面,可能心裡就會有疑慮的。其實,這很好解決,高科技新創公司很適合在學校育成中心租一個小辨公室,利用共用空間來展示門面,學校也安全,員工也會OK的。只可惜這些育成中心還是太囉唆了,要審核,還想要輔導review,偶而還有長官視察,公關什麼的,有些還要什麼股權或回饋金的,不必要和無益於創業的工夫太多了,這點要忍耐。其實,矽谷有很多專為新創公司設計的共用辨公樓,一個公司小小的可能就幾個Cubical大,不貴,但門面不錯,共用空間會議室也有,但沒有會干涉你,就是房客和房東關係,這才是真正新創公司的需求,沒有太多表面的東西。另外現在還流行多由創投所主辨的Google-like創業育成幼兒園,大家在一窩裡創業,反正青菜蘿蔔各有所需,只要便宜,又可以不被干擾創業,何樂而不為呢?其他請參考萬事起頭難

這些overheads一個一個看沒有多少錢,加在一起就是決定勝負的關鍵數字了。

注意壓倒公司的最後一根稻草

不過,如果公司真得走到錢燒光的這一步了,賺的錢又不夠,如果真得未來不看好,也許這裡要設一個停損點,留下一點下次翻本的機會。可是一般創辨人應該不會這麼快放棄的,只要有一絲希望,但是募資不及,甚至可能會去借錢暫度難關,現在公司不好借錢,但個人信貸極好借錢,一百兩佰萬很容易都借得到,但是一但又用光,連利息都快繳不出來的時候,這時就會真正進入黑暗痛苦期了。

第一件會發生的事,就是付不出薪水,一旦欠薪,有些員工一定會跑的,可能還會告你,但是一定會有員工願意留下來,有些是實在外面混不好,在這裡雖然欠薪,但至少還有機會,這些員工無論如何也要忍痛請他們走,但有些是真心看到機會,不願意放棄,這些是你真正的好兄弟,薪水雖然先欠著,也可能可以用股票來換,將來一定要加倍還的。

但是薪水可以先欠著,勞健保和勞退可不能不繳,一則例如勞退,欠費遲交幾天罰金就要交一倍了,勞保欠費超過幾個月,行政強制執行處分就會寄到負責人的家裡了,揚言要關你,拍賣你的家產等等,基本上,這些公務員認為不付保費的公司都是奸商,會用盡各種方法恐嚇你,網站公佈你,公文寄發時列出所有欠費的公司給不相關人員看,欠費單信封上也是大大地印一個紅色的”欠費” 章,反正恨不得把你欠費的事,向全天下的人說,不過你欠費理虧在前,也只好認了,盡量如果有錢進來趕快去繳。不過如果你認為我們的政府會保護新創事業,我只能說,兄弟,你該轉大人了。

房租,也是欠不得的東西,因為房東可以趕你走,就算是育成中心,基本上公務員是不會有同理心的,欠錢不交,早上向你問好,下午告訴你的員工說老板付不出房租,員工不嚇跑才怪。當然,最可怕的是利息,如果不能按時繳納,銀行一定會雨天收傘,可能提早要你還款,取消信用額度等,最好搞不好黑道都會出來,這時,就是真正的最後一支稻草了。

看到這裡,如果你了解我想告訴你的事,就是誰都不希望走到這一步,所以要省省省,早早獲利,把公司做好,投資人的錢才會來,但如果真得不幸走到這一步,雖然還有機會,但該省的地方不省,就會被這些所謂的小錢,被你一輩子不會相識的公務員、辨事員、行員,逼到牆角,英雄大志,也會如雲煙。

創業公司管理 – 不要做表面工夫

做事有沒有到位,很容易檢查的出來

事情要做完,是基本版的Close the Loop,但是要做到位,有效果,可被驗證,才叫做真正的收尾。虛的人也會虛的Close the Loop,不過有沒有到位,一戳就破,隨便問問其他相關人員,有用沒有用,有效沒有效,真得藏不住。所以奉勸自以為聰明,隨便敷衍了事,做表面工夫的經理人,騙得了別人,騙不了自己,更騙不了對公司有愛的資方經理人。

不過,基本上,只要是人,包含我自己,偶爾也都會做一些虛的事,人都愛面子,虛榮,而且因為所謂實來實對,虛來虛對,人隨著年紀漸長,週圍的虛的人和事也越來越多,或多或少,自己也會說一些虛的話,應付應付一下虛的人,日子久了,就算不虛也會虛掉,表面工夫可以騙過別人,也許也會騙過自己。嘴上說的,和心裡想的不一樣,表面上和實際做的不一樣,平常過日子無所謂,但經營一家新創公司,這都會是致命的問題。

致命的表面工夫

我的上一個公司,表面工夫做一點都不少,公司一開冪就和台灣前二大資工所的教授合作,還邀請了其中一位加入創辨人,兩校的書卷獎高手幫我開發程式。接下來我再和工研院和資策會合作,技轉,這兩個單位也把我當寶,一下子帶我去創投作媒合,還要當我的Lead Investor,一下子還帶我去經濟部領我完全沒有參與活動的獎牌,還一堆長官說恭喜恭喜。我還去參加美國Dow Jones辨的科技發表會,上過雜誌,報紙,得過某某Best Award,還在我的第二家鄉Bay Area上過記者會,電視訪問,一大堆獎項連我都記不清了。好險我沒去申請什麼紅X魚的Award,不然付錢也一定會有的。

但以結果來論,除了一些虛名外,學校的學生寫寫Prototype還可以,離實際運行還差遠了,工研院和資策會的合作虛幻不實,沒有具體結果,換來最值的是一些好朋友和人脈關係,還因為某些困擾的技轉合約,折損我被收購時的公司估值至少超過八位數字,真是有苦難言。其他什麼獎牌,Best Award,報導,在DD時只是剛開始有點面子,根本完全不影響後面真正的估值(Valuation)。而真正影響投資的因素,是因為我的產品在市埸上實際Run過,有實戰經驗,Google一查,滿是客戶的好評,有可驗証記錄Proven Records,就連我被告,都是加分項,因為表示我們是個咖,We are somebody。其它表面的東西,一個回合就全部被打掉了,一點用的沒有。如果我的公司只有那些虛的東西,實的拿不出來,這個投資併購案後來也一定不會成的。

我也有想過,如果當時我的公司沒有被收購,我是否能繼續讓它走下去並最後獲致成功,以現在的角度來看,我認為是有困難。我在創業初期,消耗太多寶貴的資源在這些華而不實的表面工作上,上面說的技轉、學校合作、參展、獎牌、哪一項不是用錢換回來的,加上初期技術團隊包含創辨人,有些相當不適任,核心能力不足加上經驗不足,例如公司初期就建置了完整的IT系統,什麼VPN、防火牆、備援、功能一個都不少,連E-mail都是用自己的Server。這些不重要的事,和做這些事的人的薪水,都是浪費,不只金錢,更重要的是浪費時間。到創業中期後,雖然錢已經懂得花在刀口上,不適任的員工和創辨人也經由痛苦的過程而離開了,但是在這些人和事上浪費的資源、金錢、和時間,已經浪費了,永遠收不回來。這也是眾多創業失敗的共通原因之一,”我們在錯誤中學習,但為時已晚”。We learned the experience from failures, but too late to save the company。

追求名、利、權

公司也和人一樣,一生中追求的不出名與利,理想和願景,不過是名和利的包裝。有名的人,也不是個個有錢,有些人願意花所有的薪水來滿足奢華的滿足,有些公司把所有的資源投入包裝和公關。如果奢華的花費是為了往上爬,可以獲得加薪或其他更好的;如果包裝和公關是為了產品行銷,最終公司能得到實利,這些花費其實是可以接受的。不過,恐怕很多人花錢買虛榮只是為了面子問題,公司作公關行銷而獲得的名聲,除了未必有實利,但更糟的是得名利者甚至不是公司本身,這種公司必敗。

新創公司的經營者,必須處處想有利益的生意,空有名而無實利的工作,唯一的原因是為了建立Reference-able Case (可參考案例) 可以之外,一概都不能接受。公司任何Project,除了內部開發的工作之外,只要是沒有具體收入的,都要說No,例外才是Yes,如果你不能做到這點,一樣,創業必敗。

只有能獲利的公司才值得被尊敬,才有資格存在。我目前服務的公司,因為連續獲利,剛剛IPO,在IPO前,人是現實的,人前人後被看扁,而IPO後,人人稱羨,講話也有份量,這就是權力Power,權力的基礎是Money,被人看的起,名聲只是配角,伴隨著一起來。所謂”名、利、權”, 其實這個順序不對,對新創公司來說,應該是利利利,再來才有名和權,不要和政客一樣搞反了,害了老百姓。

權謀令人厭煩

我喜歡讀三國、春秋戰國的故事,這些雖然都是好故事,值得我們學習,但裡面的人物事,處處充滿權謀,計策,有時看得也會很煩,就像三國裡的諸葛亮是絕世奇才,但水滸傳裡的吳用,卻是聰明的令人生厭。當然你要了解權謀,才能知道有人對你用計謀,不然呆呆地永遠像個局外人,但是當你進階到看得懂權謀,反而就會覺得厭煩和惡心。人與人間相處,最重要的還是誠信,這些是內在的東西,雙方可以用感受的到,表面的故事往來,行禮如儀,畢竟是表面工夫,如果又錯估對方實力,自作聰明似的略施計謀,沒有誠信,很容易被看破手腳的。在公司內部,雖說要建立一個符合人性的制度,但所謂制度,就是要規則清楚,白紙黑字,雙方同意,才會有互信,一起朝著成事的方向前進。對內人事,誠信一失,絕對難再建立。

其實如果回到小時候,喜歡人就給他一個抱抱,再給他一個自己最喜歡的糖果,不喜歡的人就不理他,多好。不要那麼虛偽地要大家都喜歡你,當你好的時侯,大家都讚好,當你不好的時後,就算表面上大家沒說什麼,後面說什麼你也不知道。在商場上,泛泛之交很多的,真心可靠的朋友幾個就夠了。

新創公司常做的表面工夫

另外還有一些表面的東西,尤其是對新創公司而言,例如過早和創投鬼混,別人投你個幾十萬就要你8%到10%的股權,代表的是你公司的價值Post money valuation才幾佰萬出頭,資本額幾百萬的公司,一般創投是不會投的,一定要等到比較成熟,才可以吸引較有實力的投資人,說實話,幾十萬塊去借來比較實在,不管叫什麼XX期創投,只要是創投,心中還是利字優先,早期投資風險高,自然要求重利,很合理,但這個時侯你為何不把寶貴的時間,用來降低風險,把自己賣相提高,更有價值再去找他們,創投也不懂創業的,你的週遭朋友長輩有創業經驗的可能才是你的導師,不需要透過投資行為去了解創業(請參考募資計畫)。我也同樣犯過這些錯誤,花了好多時間和學費才學會這些事,請你留意。

好好專心做公司,培養出真正實力才重要,在沒成熟前,做什麼活動都是去交朋友的,不會有實的部分。去參加什麼媒合大會,研討發表會,創業分享會,甚至包含拜訪潛在客戶,就像是去廟裡拜拜,求神明保佑,保平安的。我以前還下重本出國參賽,反應好好喔,還得大獎回來,最後的結果就是公司簡介上多了一些虛榮頁,不過左右看看其他公司,也都是自吹自誇,這些錢還不如省下來多請一個工程師較實在。不過也不是所有事情都要從頭開始做才叫Solid,如果可以利用Open source授權,技轉等方式加速產品上線的時間,好好做驗證和應用的部份,也是很實在的。

另外,參加社群、行銷活動、拜訪客戶、參展等等,在產品上市後就該大力好好的去做,可是如果產品還在開發和驗証階段,固然有早期客戶Early Adapter是好的,不過過多的行銷和銷售活動,就是錯置時間管理,讓人有產品跟不上銷售的印象,如果產品倉促推出,功能和穩定度不如預期,可能就是一槍斃命。所以實的人和事,用錯時間點,也是虛的。

不要做表面的東西

其實,一個好的經營者,絕對不可能是很虛的在經營他的公司,和公司營收和成長無關的活動上,一定是極其小心和小氣的,也不會有太多時間的浪費。這點,新手創業家一定要學習,表面虛一點點是有可能無法避免的,畢竟還小,但是一定要花最多的時間和資源去建立那些實的產品和服務,有真正的使用者和客戶,常保以價值為中心(Value-Centric Management)的管理模式,時時提醒自己不要去做那些虛的事,你的公司,或許還有機會成功。

創業公司管理 – 先學會 Close the Loop

Loop

Loop是迴路,迴圈的意思,我們寫程式時,迴圈要初始,也要有結束,要有Begin,也要有End,程式才會繼續往下跑,不然就會停在這裡了。以下我們來看一段小小的c程式:

#include<stdio.h>

int main()

{

int i, endloop;

scanf(“%d", &endloop);

i = 0;

do

{

i++;

printf(“%d\n", i);

}

while ( i <= endloop);

return 0;

}

當你執行這段程式碼時,程式會先停下來要求你輸入一個數字,就是&endloop,如果你輸入100,程式就會在螢幕上顯示 0,1,2,…一直到100,然後完成跳開End Loop,return 0成功,程式結束。

不過,這段小小的程式,如果:

1) 如果User不輸入一個endloop的數字,程式就永遠不會執行;

2) 如果程式沒有寫while ( i <= endloop),或是寫while(i=&far_far_away),這個while condition的條件不能達成,程式就會一直跑下去,永遠不會停,變成無限循環(Infinite Loop);

3) 另外一個可能變成無限循環的方式,就是Programer忘了寫i++這行指令,程式不管跑幾圈,這個i的counter不會加1,程式永遠跑不完。

OK,我們從程式員的世界跳出來(Goosh,講管理扯到c language)。在工作上,這三個狀況也代表了三種情形,常常發生在我們工作的週圍,第一個狀況是因為要等待某個人的回應,整個流程卡在一個人的身上;第二個狀況是完成條件沒有清楚定義,導致工作流程進入到迷航狀況,不知目標為何,為何而戰;第三種狀況是標準的工作空轉,流程看起來都有在跑,但是實際上是原地踏步,永遠沒有真正的進度。

Close the Loop

所以這些Bug,就要靠Close the Loop的能力來解決。

1, 等待某個人?為什麼呢?他的主管或代理人是否可以代行,會不會只是藉口?如果這個某個人就是你自己,真正的原因為何不去解決?如果是等待客戶回應,為什麼不追呢?還是因為”不能說的秘密”,為了要完成工作,搞清楚是應該的吧?

2, 完成條件沒有定義?沒有預期目標、效益、時間、預算,這算哪門子的計畫,如何有執行力。或者是不切實際,浮虛的目標,當然會迷航,因為你根本對這件事沒有真愛,應付一下罷了,對,不要閃,我在說你。

3, 工作空轉?短暫的迷惑可能會發生,不過時間久了,身為經理人的你,真得看不出來嗎?有用才會有效,一件事情完成了,有沒有效果,不是執行報告的人說了算,隨便問問別人,到處戳一下,答案就會很快出來。如果是對外進入了無進展的Loop中,例如和客戶或投資討論,當你判定事情不會進展,不會有i++,就執行一個Exit,暫時停止這個工作,也是Close the Loop。

Close the Loop也是一句美國俚語,Loop也可以指的是一個生態系到達循環的狀況,也可以表示是公認穩定的狀態,當然也有另外的涵義,不過大致就是這個意思。In the Loop,代表的是正常狀態,Loop未達成循環,或是Loop有洞,好像Loophole,就是有問題。Close the Loop,就是把事情做完,溝通清楚,洞補起來,讓這個Loop能正常運行,不再有漏洞。當然,現在很多年輕人都自比Hacker為榮,專找Loophole,不過真正的Hacker一定是好Coder,只會Hack不會Code,也不要談什麼Close the Loop的能力了。

上一個工作還沒做完,沒資格談創新

我看過在新聞上,說某某大官上任,期許所屬部下務必在最短期間內,提出創新的施政方向,讓大家有感。我每看一次笑一次,世界上那有這麼多的創新方法,能夠把手上的事一半都如期如質如預算地做完就厲害了,還什麼新的方向,純綷是呼口號式管理。在同一個釘子上,換一個榔頭敲,真得不叫創新,重點是同一顆釘子要能釘進去,才能真正固定住。最糟糕的,就是一塊木板上面淺淺地釘了一百個釘子,但沒有一個真正釘進去的,不管你是用多優雅品味的身段,包裝的再漂亮,用鑽石做的榔頭也好,都沒用,木板一樣會從牆上掉下來,就是做白功。

當然,這些華而不實的學者專家官員言論,雖然虛言假意,毫無內容,但因為會包裝,有政治目的,一定會有人拍手鼓掌。每個人的記憶都是有限的,一直灌迷湯的結果,很多人就忘了之前未完成的創新,手牽手興奮地去迎接新的創新,其實問題都是一樣的,並未獲得解決。所以說人是愚蠢的,真得沒有說錯。不過不可能所有人都是蠢蛋,在公司商場上玩這套,那就是注定失敗的命運。

在公司裡,下屬也常會用這種灌迷湯、打混仗的方法,在事情沒有達成目標,或逾期的狀態下,試圖挑戰經理人的記憶力,來為自己未達標來脫罪。我認為有很大部份的經理人,可能在未注意細節的情形下,中了這個圈套,結果好好的計畫一個一個的立項,個個都沒有預期的效果。一個一個計畫看,似乎都所言不假,可以整體就是不佳,因為沒有Close the Loop,自然結果不佳。

你的公司,做到今天,最大的問題,就是很多事都興沖沖的的起了頭,但都沒有做完

我的經驗告訴我,大部份工作上的失敗,都不是因為點子不好,或是計畫有問題,大部分的原因,都是因為沒有把事情做完。不管工作是大或是小,總要有一個End,就算是不如預期的中止,也是一個結束。你去一般的工廠看一看,哪一個派工單(Work Order) 是沒有做完的,工單如果沒做完是要如何入庫房,如果工單沒做完又可以入庫交貨,這中間肯定有大問題,所以工作task,就要和做派工單一樣,有始有終。

我也看過一些經理人,常常是Idea一來,興沖沖的討論了一大堆,用嘴巴講快,但是實際要計畫和執行的人要花時間準備,還沒來得及好好的執行,看到具體結果,過幾天Review後就覺得沒成果,又把Idea變了,再改一套方法來執行,尾巴才跟上,頭又變了,永遠不能達成目標,無法Close the Loop,這就是標準的將帥無能,累死三軍。

員工也是一樣,如果經理人三分鐘熱度,員工也很聰明,就會開始應付應付,反正裝模作樣一下,假裝很認真的執行,過沒多久反正上面也忘了,大家都Happy。但是對好好認真執行的員工而言,看到自己的心血一次一次地白費,心中累積的挫折感,不是逼這些好員工離職,就是讓這些好員工變成灰心被動的壞員工,不過不能怪他們,這也是將帥無能的一種,你自己忘了要Close the Loop。

創業本身就要Close the Loop

新創事業的事情真得是又多又雜,內部的事情,加上客戶的計畫,新的Leads,件件都要執行,連打個電話後都要用email或簡訊來Close the Loop,而且還要注意效益,資源有限的條件下,真得會把人逼瘋,我以前看到那種看似悠閒淡定的創業家,還可以沒事寫寫時事評論文章,整天掛在FB、Weibo上,晚上活動一大堆,心中都會打上一個大問號,現在就比較釋懷了,因為每一個人畢竟條件資源都不一樣,對成功的定義和渴望也不一樣。不過無論如何,既然走上了創業這條路,就要把它走完,有始有終,不管最後是成功還是失敗,因為走完了一次,就算失敗了,這個經驗會增加你下次成功的機會,也是我所謂的轉大人。所以不要輕言放棄,就會屢敗屢戰,而不會是屢戰屢敗。

這篇文章中還有一個隱藏版的主軸,就是做事情要Solid,要到位,做表面工作的人創業不會成功,我們下一篇談。