創業前的五項要點 – 3, 定義及開發產品

市場和產品是同一題,要一起看的。產品是你題目的核心,是否真正符合客戶的需求是關鍵。你的產品也可以是服務,以往我們一般把實體看得到的東西包含軟體,著作等叫產品,看不到東西叫服務。可是在今天這個界線越來越模糊,好像有些Apps可以離線直接用,但越來越多的Apps是需要連線到它的服務平台去使用。我們也可以說,一個好的裝置(Device),要能變成一個好的產品(Product),關鍵就是把服務綁進這個裝置裡,讓使用者更會買它,更容易使用它。所以今天看來,服務的好壞,已經越來越影響產品的好壞了。

讓消費者感受到價值

產品會不會賣的動,雖然和後續的Sales和 Marketing有關,但最重要的,還是產品本身是不是符合消費者真正的需求,如果消費者感受到價值,才會掏出錢來買;如果沒有,免費送他都不會用。我的上一個新創公司,設計的產品,是讓海外華人能夠輕鬆的看到自己家鄉的電視節目,但是其實我們賣得不是產品,而是鄉愁。你平常買的保險,也不是產品,是一種安心的感覺。電子購物真正吸引你的,是買到超便宜或稀有品的爽快感。超大硬碟,隨身碟,雲端虛擬硬碟,BT、 P2P網路,為什麼不停成長,它們賣的不是儲存空間、影像圖片,而是人類的擁有慾。為什麼Starbucks的咖啡比超商的咖啡貴一倍,因為杯子握在手上有美國的感覺。柏金包為什麼那麼貴,因為可以買到貴婦人的Feel。Facebook吸引人的,除了連絡好友外,也滿足人愛表現的心態。補習班賣的不是名師加課程,而是一個夢想。現在在中國大陸有一個很好的商機,就是教人如何做上流社會的人,優雅的說話談吐方式,得宜的服裝,學騎馬,打高爾夫,都可以。賣得是什麼,大家可以想一想。

如果你的生意不是B2C,而是B2B,也是一樣的道理。你的產品可以讓Business客戶賺更多錢,得更多他的客戶,或省很多錢。若是不能省錢,但可以幫你的客戶升官,加強政治勢力。或是你的產品能夠幫助客戶完成策略目標,都可以。這些才是價值。工程師常想的是如何改進一個產品的功能,強化它,讓它更好用,這些好處是好,但你要讓決策者感受的到價值,你的賣點必需是:

1) 財務性;

2) 政治性;

3) 策略性相關。

如果你的Business客戶窗口一直和你談功能面的問題,我猜他可能不是決策者,要Close Deal可能就還早了。另外要談省錢,在歐美,你的產品幫助客戶自動化,可以節省人力,是有賣點的。但在亞洲,尤其像中國大陸等開發中國家,甚至像台灣韓國等較開發國家,節省人力毫無賣點,因為便宜人才還是很容易取得,客戶不會感受到價值。

真正了解需求

前面有提到,要真正了解需求,最好你自己,就是目標客戶。我會以海外華人為市場,是因為我本身就住在海外多年,了解我自己的需要。eBay founder自己就喜歡競標買東西,因為在1995年代,找不到好的網上競標平台,女朋友有個東西要賣,所以就幫女朋友做了一個簡單的網頁,從此一炮而紅。自己設計的東西自己要用,而且要喜歡用。我曾經看過一組在大公司裡的團隊,題目非常好,東西也做出來了,公司高層都希望他們Spin Off出去自立門戶,可是他們就是不願意,我有一次私下問了這個團隊的主管,公司支持你,為什麼不出去,是不是怕風險。他說,不是因為不敢,是因為這個題目他自己不是最喜歡的,自己也不用,不確定商機如何。我覺得雖然我認為主因還是風險,但他是對的,自己做的東西自己不愛,要換作我也會考慮很久的。

再另一個例子裡,如果自己不再年輕,強迫自己去設計和使用一個針對給年輕人的網站,也很不切實際,因為你自己不是目標客戶。所以此時團隊裡就需要有年輕的核心幹部,這個問題就可以解決了。有些網站,表面上是粉粉的女性網站,設計經營者卻是男生,因為有可能標榜女生的網站,其實上面客戶全是宅男,來看妹妹的,所以"真正"的需求是給男生的。你要設計一個嬰幼兒用的東西,總不會要和小Baby談需求吧,當然是要做父母的人才會了解需求吧。

如果你的題目是B2B,那麼你自己一定是要非常了解這個產業需求,至少設計出來的產品會解決你創業前在公司遇到的問題。不過要留意的一點是,沒有看不起你的意思,可是如果你現在在公司層級不高,並不完全了解這個需求後面的政治背景,盲目出去,可能需求和市場會與你想像相去甚遠。這也不是不能解決,找幾個做過高層的人做Mentor就可以了。不過B2B創業常常是Opportunity Driven (機會財),不像B2C是Demand Driven (新需求),有時候你還真不是這行的,這個時候,判斷需求,就變得是一門藝術了。

如果是一個大公司來的專家或是學校老師要教你創業,他一定會教你在設計產品前要做好全面的市場調查,用問卷或是其它方式來收集市場資訊,了解消費習慣和市場需求。基本上我是認同的,這些應該做。其實還有一些專業的產業調查公司,如Gartner,IDC等,台灣也有資策會的MIC和工研院的產業研究所IEK,如果有機會拿到他們的相關報告,也是很不錯的,會對產品設計,尤其是做市場規模的簡報,很有幫助。不過老實說,我也看過很多研究報告,雖然都是博士專家做的,看起來頭頭是道,不過有時候看了跟沒看一樣,對未來的發展市場規模,他們也是用猜的,只是比較有系統和專業。

我覺得就好像電影功夫熊貓裡神龍大俠努力保護的功夫秘笈,其實是一個空盒子。沒做問卷不會死的,做問卷要花好多錢,一篇報告動輒二、三仟美金,是不用錢是嗎?這些在大公司或學校裡沒有創業過的人來教你創業,本身就是一件奇怪的事。要創業,請放棄這些大公司的習性。如果你真的不熟這個市場,就自己去問,自己去看、去聽、去聞,用自己腳去做鄉野調查,用自己的感受來體驗,多問朋友、同學、長輩、不認識的潛在客戶、對這一行熟的人,配合Google、Facebook、Tweeter、Weibo,自己去找競爭對手,用他們的產品,找出自己的機會點。有時候數個月後,你比這些專家還專家。當然,如果你認為你沒有敏銳的市場嗅覺,不能體會,那請你再回去想想創業這檔事。

商業模式

產品和市場想清楚了,符合以上要件,這時你的Business Model應該也想清楚了。你做出來的產品符合市場需求,有使用者買單,就算開始是免費的,最終總是要賺錢的,公司如何賺錢,就是你的商業模式。

如果題目是B2C,請把未來的收費機制想清楚,如果一開始就收費,也許會影響初期公司成長;如果現在不收費,未來要收費,客戶的轉換比率(Conversion Rate) 可能比一成還低;如果是賣虛擬寶物,賣什麼要在產品設計就規劃好。收費機制與時機,幾乎完全取決於這個產品多麼真正符合這個市場的需求,以及競爭者的機制。另外公司產品如果要透過通路商來銷售,通路商的利潤必須加入成本計算,弱勢的新創公司產品,也許給通路商的利潤,會高於市場行情。通路商像Apple Store擺明抽你三成的人並不多,大部分都是不透明的,要靠談才知道行情。

如果公司是B2B,要把定價策略先大致訂好,參考其他公司的訂價策略,訂出自己產品的合理售價。對軟體產品而言,因為毛利高,訂價可以較高,但可以有一個可以折扣較深的折扣表(Discount Schedule),給未來公司的業代有武器可以和客戶談生意。這個訂價,目前只是為了下一章寫商業計畫書的財務預估用的,除非產品現在就能賣了,否則訂價一般是到產品要上市前才決定的。像IC設計業,訂價常常是從成本倒推上去,雖然我覺得這樣不好,不過如果毛利還是高的,就還OK拉。B2B的銷售一般會有分直接銷售(Direct Sales),就是由公司內部業代直接聯絡客戶,進行銷售動作;另一種是間接銷售(Indirect Sales),就是產品由經銷商去賣,這時你就要有一套經銷商的定價策略,必須要比市價低才行。這二種方法互相並不衝突,但對新創公司有不同考量,我們在銷售章節再細談。

B2B和B2C如果賣得同一項產品,除非經營地區不同,否則會有利益衝突,一般Business客戶都不希望你自己也在用同樣產品來直接經營終端客戶,當然如果你的產品功能太強了,他們有求於你,又是不同市場區隔,或是Business客戶拿來做公司內部使用,也許會OK的。

當然也有變型的,像現在流行的B2B2C,照字面解釋就是你的產品賣給Business客戶,再和客戶一起經營終端用戶;或B2C2C,你的產品賣給終端用戶,他們可以利用你的產品,經營自己的個人事業;也有B2C是免費的,但會和B2B來收錢,如廣告、贊助費;也可以是B2B2B2C,B2C2B,各種變型,只要是你想清楚了,也做夠市場研究了,在商業計畫書中能清楚說明,就可以了。

雖然我個人認為商業模式是邊打邊做,邊錯邊改,經過幾次Pivot才會真正落實,創業前想的和創業後實際發生的,可能會差很多。但是請你還是在創業前,努力想清楚各種可能的商業模式,投資人最看重的,就是這個了。

不要去挑戰既有消費者習慣的付費模式

如前簡述,今天幾乎所有的web雲端服務都是免費的,好像Google的應用,如果你的商品服務要收錢,就需要花時間教育消費者,他們也不一定會買單。又如線上遊戲是要收費的,那你收費自然是理所當然;如果是免費遊戲,賣金幣,武器虛寶,賺更多。Apps下載收0.99美金己經變習慣,或是免費下載後,針對Premium的部分再另行收費,這也變成一種習知。但你知道從Freeware、shareware,pirate-ware到今天的Apple Store的付費Apps,Apple花了多少錢來建立系統和教育消費者(及軟體開發商)。這個模式如果你要打破,是不容易的。

當你的產品創造出新的價值,又切中需求,理論上消費者會花錢來買的,但若不幸市場上類似的產品都是免費的,那你就必須修改你的Business Model,讓即使使用者不付費,公司仍可從其他管道例如廣告商處獲得利潤。不過單一要從廣告收到盈收的公司,在以前可能還有投資人會看,現在恐怕會是票房毒藥。

另外你也必須去想你的目標客戶,一個月會花在某種花費上,總共多少錢。有那些他可能會付錢,那些永遠不會付錢。配合著產品的價值訴求(Value Proposition),找一些朋友當你的實驗標的,如果他們聽完你的推銷,覺得喜歡,表示如果做出來可能會買,那你就再問他多少錢你會買,慢慢的你的產品就會越修越好。

貼近終端消費者

前面也說過,要嬴過大公司,要贏在群眾,嬴在顧客。所以你的產品要真正符合終端使用者的需求。有時候,大公司因為不靈活,有形象,或者因為要100%遵守法律,會無法滿足真正的需求,讓客戶覺得不好用。我們說人性,Internet的起源主要需求並不是資訊搜尋,而是讓Geeks, Nerds可以方便找到盜版軟體和美女圖。Facebook一開始在哈佛造成轟動,不是什麼,是因為上面有所有校園美女的超詳細資料,隱私權考慮?管他的,被警告後再拿掉吧。西方人說Who win the mob, win the war,所謂的mob,字義上就是市井小民,地痞流氓之人。你有時侯要把自己當成mob,如果你自稱產品服務人人可用,那麼他們也要愛。

我們要創業,不要腦子裡還都是八股的禮義廉恥,這些字為什麼是校規,就是要一直提醒才不會被人性打敗,但這也代表不能滿足人性,不符合需求。為什麼在正常市場外一定還有黑市,網路拍賣那麼盛行,為什麼大家還喜歡面交。新創事業一定要合法,這不能有一絲讓步,但誰說美女圖是違法的。在台灣、香港、中國,賭博Gambling是違法的,但在英國,澳州,新加坡,澳門,不管實體還是線上,都是合法的,為什麼一定要在違法的地方做。請你腦子靈活一點。

我之前服務的Oracle公司,自己研發給公司業務代表(Sales) 用的CRM(Customer Relationship Management,客戶管理系統) 應用軟體系統,做的不夠好,後來花了數十億美金,把競爭對手公司PeopleSoft和 Sibel System全部都買下來,全世界最好的CRM都買來了,理論應該世界無敵強了,結果竟然打不過一家中型公司,叫做Salesforce.com。一般分析師專家總以為Salesfoce.com是雲端服務,比Oracle要裝一套在公司,還要請專人來管理,方便多了,所以才會贏Oracle。其實這是外行人說的話,用過後就知道不同在那裡了。

不管是Oracle, PeopleSoft, Sibel設計CRM系統,都是用業務主管或總經理易於方便管理業務代表的角度來思考功能,業務代表資料填一填,系統匯整一下,主管就可以知道即時業績為何了。但這也照成了業代消極利用這套系統,只把它用來像是做報告用的。Salesforce.com的系統比較像是業代的行動祕書,是用業代來管理客戶的角度來設計系統,結果當然比較好用,業代願意用,才會產生效益。所以可以說Salesforce.com的成功是因為系統較貼近終端使用者的需求,雲端效益只是加上小菜一碟而已。

商品差異化

你一定要能讓你自己和消費者在一分鐘內就能說明產品優勢,例如更新速度最快,最安全,最多內容,都可以。總之一定要有一項到二項功能是比其他產品強很多的。就算不是心虛虛的,因為也許沒有真得好那麼多,也要表現出來的氣勢就是比別人好,不用全都好,一兩項好很多,而且要說的很清楚。記著,Perception is everything (觀感才是最重要的),有時候事實並不清楚,但是當所有人認為你怎樣怎樣的時侯,這就形成事實了。

低成本,高價值

如果你的未來產品毛利低於五成,服務型的產品低於六成,我都建議要考慮這個題目的未來發展性。新創公司初期沒有什麼競爭本錢和籌碼,就算你的產品超群,市場上也沒有什麼競爭者,就因為你小,所以你的產品價錢一定不會好,搞不好還要提供高額回饋金給通路商。沒有知名度,也許就算只收一點點錢都沒人要來。如果市場上有人也有類似產品,提早進入價格戰,就很不好了。

所以在設計和定義產品初期,一定要把製造成本降到最低,但不損其對使用者的高價值呈現。工程師創業家設計產品,最常犯的錯誤,就是要把一代機設計到全功能完美無瑕,不知取捨,結果就是開發時間拖延,產品價格不具競爭力。這個事情其實又是說得容易做的難,如果你做過產品經理,就知道誰不了解功能越少越好,但是樣樣看起來都是基本功能,而且競爭產品似乎都有,然後人多口雜,樣樣功能似乎都有道理,最後什麼也減不了。所以小公司沒有產品經理對的,CTO一個人說了算,把不要的功能拿掉,只留下高差異化和高價值的功能,用最低成本,把產品開發或製造出來。如果未來有營運成本,如機房頻寬成本,也要算進來。未來我會教你如何利用Excel,做出公司的財務預測模型,那時你就會更了解,低成本的重要性。

大公司設計出一個價格太高而不賣的產品,還有很多機會修改到好。新創公司一發不中,搞不好連二代機都不用做,直接Bye Bye了。

黏著性

你的產品如果好到使用者會一直回來,持續使用,就代表功能切乎需求。內行人看Google Analytics這種Click Stream的網站使用分析軟體來研究使用者行為,第一當然是每日客戶來訪量,第二重要的就是平均客戶停留時間和同一客戶的回訪率,主要是觀察客戶忠誠度的指標。高忠誠度就代表你的產品黏著度高,不容易拋棄。

簡單說明

你的產品一定要是能夠很簡單的被說明清楚,讓就算不是科技人也能輕鬆推薦你的產品。如果的確太新需要解釋,也請用最簡單的方式,甚至是一段Video來介紹。這個後面講Marketing時還會再講,但是在產品設計時就要想簡單,簡單想。如果一開始產品定義就太複雜,到後來Sales Marketing也不容易搬得回來。

使用者介面

這點是工程師最容易忽略的一個小點,但其實可能是關鍵的一個差異化。例如在Tivo的年代,整個市場有很多人提供類似的DVR機上盒產品,我記得連Microsoft都有一組幾百人的團隊,在敵方大本營矽谷山景城(Mountain View),積極研發機上盒系統,後來這整個團隊被裁撤,但後來的MCE應該也是其後身。不論多少人在開發,當時美國家用DVR的贏家,絕對是Tivo。而它真正關鍵的成功因素,就是超簡單的使用者介面,5歲到80歲的使用者,沒有人需要學習去如何用Tivo,只要會接上就會用了。非常成功。

十多年前,我在美國電腦超市買週邊,只要看到功能齊全,但包裝不美,說明書只有一頁,而且英文錯誤百出,我就知道這個產品一定是Made in Taiwan。現在這個問題己經好多了,而且這個形象己經被Made in China的品牌給接手了。請不要犯這個錯誤,使用者介面包含包裝,可能是你產品賣不賣的重要因素,請留意。

需求規格書及測試計劃書

在產品正式開發前,我也建議要完成一份需求規格書(Requirement Specifications),其中包含功能規格(Functional Spec.),介面規格(UI Spec.),技術規格(Technical Spec.)。也要同時完成一份測試計劃書,主要是根據這些規格書來設計,作為開發完成後測試驗收之用。中間開發過程本應該完成的開發設計書等軟體工程學要求的文件,什麼CMMI的,我認為對新創公司而言就省略了吧,速度比較重要,記得要Source Control就好了,程式碼Check-in時強迫工程師寫註解,就OK了。不懂?技術開發章節再談。

創業前的五項要點 – 2,評估市場及目標客戶

在之前章節中,已經多次說明你必須從目標客戶和市場的需求角度,來檢視新產品的定位。並定義你邁向成功的想法,就是用最快的速度,到達你自己定義的市場佔有率三成的具體作法。要達到市佔率三成,從一個新創事業來看,一個初期小而美的市場是比較容易到達目標的。

一般投資人對” 人才” 是創業成功最重要的因素,應該都是無意見的一致同意。但對第二重要的成功要素,可能就會開始意見不同,可能大部分的人會選擇” 對的題目” 重要。可是我認為,有真正思考過的創業家和投資人,可能會比較贊同” 對的市場” 比對的題目更重要。一個真正好的題目,必需在對的市場中成長,才會成功。新創公司在一個雖然小而專注,但成長已經飽和的市場,所以是小而不美,沒有應該要有的成長動能和養份,是不容易成功的。但相反的,在一個又大又有想像空間的市場,雖然可以快速成長,但很有可能還來不及長大,就被市場上成立已久的大的公司給消滅掉了,比前者還不好。

對的市場比對的題目更重要:

例如我有一個朋友的公司,他研發一種特殊技術,可以偵測半導體製程中良率的問題,進而改善它。我想這個技術門檻是非常高的,不像例如電子商務,隨便Google一下都有幾十頁介紹,幾百家類似的公司,一大堆有成功經驗的人,Know-How並不難找,也比較容易創業,但競爭者眾,挑對市場區隔就很重要了。這種改善良率的題目Know-How都是藏在公司裡,谷歌大神絕對找不到的。一般這種題目,都是創辦人本身就是從事這行多年,本身知識和經驗足夠,知道有商機,才會跳出來創業。所以在先天上,就已經為公司築起一道高高的牆,競爭者不易進入,所以在這一點上,這個題目非常好。

但是從目標市場來看,全世界現在能做半導體製造的公司,可能不用計算機就算的出來,非常不多而且幾乎沒有新的公司。以目標客戶來看,這些能做半導體的公司,都是大公司,和大公司做生意曠日廢時,而且一般新創公司為了巴結這類大客戶,都一定會被客戶揩油,雖不至於私下收受好處,但是例如要求免費服務,打很大的折扣都是會有的,對自己公司的現金流,就會有影響了。這種市場只能鴨子划水,一步一腳印,慢慢成長,堅持到底,很辛苦的。

成長中的市場較適合新創公司:

一個在成長中的市場,定義上來說就是新的市場。在前面幾章有討論到新舊市場的定義,一個全新的市場因為要大量教育使用者,除非資源充足,否則不適合新創公司。可是非全新,但是還在成長的市場,卻是最適合新創公司生長。而且通常也還沒有什麼獨大的公司在這個市場上。雖然你後知後覺但行動快速,不用第一名發現這個市場,第二名、第三名、第四名更棒。把外國成功的題目,抄襲然後本地化,更棒,一點都不丟臉。iPhone算什麼,小米機才叫屌。Google不知是在搜尋和網路索引市場幾年後才加入的,Microsoft不是第一個做個人電腦作業系統的,當時CP/M比它早多了。今天智慧型手機市場不過數年,但逐漸取代個人電腦,雖然己經有很多人在上面開發應用了,可是並沒有一個像Microsoft一樣的巨人,難說Google和Apple會不會再強十年,這代表就是這個市場還在成長,有機會。

當你進入的市場已經充滿各式標準,如消費性電子產品要進入各國銷售都要通過無數的標準,藥品化妝品都要過一大堆的標準檢測,這也代表著這些市場不再年輕。可是如果你現在要開發Apps,除了要通過Apple store、Play store的上架檢查外,誰管你的Apps做什麼的?一個Web Application,好用、有人用就好了,連上架檢查都免了,雲端一放就上線了,有什麼標準? 現在電視,電腦,手機的製造都已經有很多規範和標準了,可是例如手表還沒有任何標準,我敢打包票,大螢幕的智慧型手表或穿戴式電腦,未來一定會獨領風騷數十年。

整合集中的市場最不適合新創公司:

什麼叫做整合性的市場呢? 這裡指的主要是說,這個市場上的競爭者經過多年鬥爭,小的公司已經倒閉,剩下的勝利者只剩幾個大型的公司留下來,或是數個小公司整合成大公司。市場的利益分配,達到了一個類似恐怖平衡的階段。這個市場未必已到達飽和,但是對新創公司而言,並無生存空間。東漢末年,群雄並起,數十個英雄,相互廝殺,經過多年戰爭,基本上最後只剩魏蜀吳三國了。出生在三國後期的英雄,你有看到誰可以自立門戶的嗎?

所以簡單來說,整合性的市場是單一的市場,已經存在的大公司佔據了大部分的市佔率,除非有破壞型的外在因素,如法令、氣候、或技術的突然變化,迫使這個市場崩裂,否則沒有新創公司的機會。例如有線電視市場,全世界都是大餅,都是大咖黑白道在經營,只要這些大咖還在,不管是觀賞終端設備是電視、電腦、還是手機,付費還是不付費,只要會踩到這些公司的利益,都會把你搞死方休。再把剛剛的半導體製造業的例子倒過來看,如果你今天聚資了三百億,夠開一個小型半導體公司了,只要有別人一直製造出各式各樣的高科技用品,這個市場就是不停的成長。可是今天能在這市場生存的都是大咖,專利權律師在後面都是排隊的,三百億根本不夠看,三千億也許還可以打一架。所以請不要在這種資本密集的市場創業。

這邊跳tone一下,這些在整合性市場中的大公司,也不是完全不能打的。以法律來看,大公司干擾小公司一般用專利法,著作權法來打,配合假扣押,可以說是非常強悍。但如果非打不可,小公司也不是完全不能接招,如果大公司大到可以一家或聯合數家壟斷市場,甚至控制價錢。這個壟斷市場的市場也可以不是一個全面的市場,而是一個利基(Niche)市場。小公司則可用公平交易法或” 反托拉斯法” 來攻擊大公司,這個法律的嚴重度遠遠超過專利或著作權法,一旦成立,往往可能不是數千萬美金的罰金就能解決,相關公司幹部也會面臨重度刑責。這件事情也實際發生了數起,台灣公司的負責人甚至到美國去服刑的都有。所以現在大公司都怕這個,小公司如果被逼急了,可以考慮用這招。如果運氣好,也許真能一搏,換出自己的生存空間。

了解市場需求:

我覺得如果你嫌前面的一些論點太理論,那對這個將推出的新產品,你至少要能回答下面的三個問題:

客戶對這個產品或服務的需求量

需求的成長速度

不同的客層對這個產品需求的異同

產品的需求量講得是整體市場的大小,你要做一個設備,一年市場有可能賣出多少台的總量你一定要了解。如果你做的智慧型電視上的應用,那麼智慧型電視一年的出貨量你就要拿來當基礎,當然比智慧型手機小多了。如果你能做出一款可能可以抗癌的健康飲品,你就應該可以開懷大笑了,因為不用算了,市場一定很大。一個需求總量太小的市場,是不容易得到投資人的與趣的。

成長的速度講的是想像空間,這個市場也許現在還不大,但每年會新增數千個新公司和新商機的新與國家,如巴西,就有超高成長速度。一個還在快速成長的市場,大公司忙著維持好它的既定客層的成長就吃不完了,新創公司若不搶它的地盤,一般都會相安無事。

不同客層說的是指對不同性別,不同年齡層,收入背景,地區人種,教育程度,對你的產品,會產生不同的喜好及需求。這種天然的市場區隔,並不能一體試用,例如夏天用的冷氣機,不管誰用,功能不會差很多,需求大致相同,只有在地球泠熱不同地區,有需求度不同的問題。但是例如健康食品,老人和年輕人,男人和女人,就有很大喜好的不同。

掌握市場間隔,低調成長,方成大器

了解自己的利基Niche市場區隔,低調默默但快速的成長,在這個區隔裡做到市佔率三成以上後,腳步站穩了,再試圖突破這些區隔,進入到大的市場。公司初期,盡量隱身於大公司或現行市場上公司眼中,找一個沒有人看重的市場區隔做立足點,就算是初期市場規模很小都無所謂,站穩了,資源充足了,再出頭。但一旦出頭,就是後退無路,只許成功不許失敗的往前直衝了。

日本戰國時代,群雄並起,最後最強的是織田信長,不幸的是,在還沒統一日本前就被部下暗殺,由豐臣秀吉繼位,終於完成統一。日本平定後,秀吉出兵高麗,結果遇上中國明朝大軍,損兵折將,無功而返,在高麗戰役中,唯一未出兵的東部大名,保存實力,在後來的東西大戰,成為最大的東軍領導和主力,他就是德川家康,成就接下來數百年的德川幕府時代。所以第一名打天下的人不重要,第二名得天下也沒用,低調又活的久的第三名才是真正享天下的人。

我看過一本書上說明一項對成功公司做的調查,發現一件非常有趣的事,大部分成功的公司在各項指標都是各列前茅,唯獨在” 管理團隊” 和” 市場規模” 這二項重要指標上,卻是不好的。反而不成功的公司這二項指標都是正向的。奇怪,這不是和我們認知的剛好相反? 不,其實這一點也不令人驚訝,不成功的公司大部分都是錯估市場規模和成長率,過份樂觀以至過早請了完美的Dream Team管理團隊,花錢太快,太早出頭,導致失敗,但剛好符合這二項指標的正向定義。請慢慢咀嚼,了解其中的真義。

創業前的五項要點: 1,組織管理團隊及董事會

建立你的 Winning team – 對的人是最重要的成功因素。

我們一般說房子的價值判定有三大要素,就是 “地點,地點,地點” ”Location, Location, Location”,意思是說真正決定房屋價值的不是任何別的東西,就只有地點最重要,買貴不要緊,地點對了,更貴也可以賣掉。

那我們也可以說,創業成功的三大要素就是,” 人,人,人”, 意思是說題目不對、市場不對、什麼都不對,只要人對,團隊對,都可以改,還有機會。但是人不對,再捧的題目也會失敗。所以新創公司所有有關人的事情,都是最高優先級。投資人是否投資,最重要決定因素的就是創業團隊。

講建立一個團隊之前,先談談你自己吧。你之前誠實的面對自己,過了一個是否適合創業的自我檢查表,不過那是一個單面向的檢查。現在請你試圖較全面的再分析一下,自己個性上的強項和弱項:

解決問題的能力 思慮細密,考慮周延?
務實,不八股,說得到也做得到?
邏輯分析,推理的能力?
高度的創新能力?
能夠退一步想,更宏觀的看事情?
創業熱情 有主導事情的能力?
能夠快速做決定?
有過人的意志力? 遇到灰心不氣餒?
主動,積極?
明確的不達目標,決不中止?
工作習慣 自律性強?
強烈責任心?
果決不猶豫,不婆婆媽媽?
正直有操守?
團隊裡可被依靠的堅實中柱?
組織的能力 做計畫的能力
組織複雜的項目使其簡單化?
分辨工作優先順序重要性的能力?
習慣守時,甚至是提前完成?
靈活的身段和手腕?
個性 高度自信?
對人和氣友善?
說服別人的能力?
個性穩定,不易怒,喜怒不形於色?
理解他人的能力?
領導力 願意下放權力,指派負責人?
清楚而堅定的指派工作?
願意放下身段,親自下線了解基層工作?
不吝於讚賞與鼓勵?
能夠公私分明,以身做則?
人際關係 喜歡交朋友?
大家都喜歡和你交往?
願意為朋友有難,兩肋插刀相救?
路見不平,拔刀相助,有正義感?
交際手腕高明?

如果你認為自己全部都是強項,請你不要再繼續看這本書了,也許你應該考慮去競選總統,因為國家需要你。我們一般人總會有一些強項和一些弱項,如果自己想的不夠客觀,也許你可以問一下朋友們的意見,他們眼中的你是如何呢? 了解了自己的弱項之後,也代表了你了解需要補強的地方了。要改變自己的個性不是一下子說了就做的到,要等到那一天也許創業也不要做了,所以唯一個解決方法,就是找一個可以彌補自己缺點的成功團隊(Winning team)。

如果你讀了本書關於” 合夥的陷阱”後,了解怎樣的人才會是你的好夥伴,這裡會再找出來你缺乏的部份,由你的夥伴補強。最好合作夥伴個性上有互補,也能挑戰對方但不傷默契,互相漏氣求進步。互相激勵,有良好的工作默契,就算是一團混亂也能合作愉快,超高壓力下也不會抓狂亂怪人。真得請你不要忽略了合夥人的重要性,一個常吵架,長期矛盾的創業團隊,肯定會影響公司整體的表現和士氣。如果你現在有一群一起要創業的朋友,但是大家還不熟,請先在創業前先磨合一下吧,別忘了”路遙知馬力,日久見真情”, 短時間是看不出問題所在的。

另外有沒有注意這裡強調要補強的都是個性和人格特質相關,而不是技能或技術。舉例來說,有人因為自己不懂Java,找了一個懂Java程式設計的合夥人,這也是很常見的例子。但程式高手不代表適合創業,結果數月後發覺用薪水請來的員工,程式能力比合夥人還捧,合夥人只會寫程式其他都不行,這個問題就大條了。當然這種事情如果能事前避免是最好的了,不過如果真得發生了,也是要解決的,後面我們再來討論不適任的處理方法。

創業團隊 (Founding Team, Co-founders)

一般工程師新創的公司,最初的創業團隊至少要包含以下三個角色:

–          團隊領導: 擔任CEO (總經理或執行長) 的角色,這裡假設就是你自己。負責整體公司營運和募資。

–          VP of Sales & Marketing業務及市場部副總,也可以是COO 營運長。負責市場推廣和產品銷售,如果產品還需要時間研發才能上市,也可以晚一點才有這個角色,初期就由CEO兼。

–          VP of Engineering 工程研發部副總,也可以是CTO 技術長。負責新產品的規畫和研發。

可能你會想說CEO捨我其誰,不過你至少要有口才流暢,不怕風險,無可救藥的樂觀,和像忍者一樣的意志力的人格特質,以及具有募資的能力和人脈。另外別忘了,等一下會講到組織董事會,除非是公司有富爸爸,董事長會由富爸爸派任,新創公司CEO大部份都會兼任董事長,在台灣,董事長就是公司主要負責人,公司的大都分法律責任都是由主要負責人扛,其他人都是插花的。下次有人和你說,有事我們大家一起扛,這都是騙你的。

如果你自己不適合做CEO,一般會選擇CTO來做,如果你對技術有自信,對開發產品有熱情,市場需要什麼也清楚,CTO是Hi-Tech新創公司第二重要的位子。如果你適合做CEO,也請盡量不要兼任CTO,要做CEO第一件事要學的,就是會放手。CEO有太多事情要忙了,就算你的技術也是一極棒,請信任你的夥伴,讓CTO來主導技術開發。

另外,在產品上線或量產後,COO或是Sales VP的重要性可能比CEO 或CTO 還重要,產品做的再好賣不出去也是空的。一般工程師都沒有受過Top Sales的訓練,我認為除非你個人真得有數年銷售實戰的經驗,否則還是找一個有Sales經驗、個性也適合業務,可以不是工程師出身的來做比較合適。當然這個人還是要過創業檢查表,要適合創業才行。另外COO也要負責公關,維持媒體和客戶的關係。

管理團隊 (Management Team)

在公司的中後期,你可以再加入CFO財務長,法務長,人事副總等財務或法律的專業人士,如果初期有,part-time就可以了,這些專業人士較適合在董事會,或顧問團裡。在公司初期的創業團隊裡,暫時還不需要這些專業人士。你有看過一組工程師創業,結果推一個搞財務的人做頭,而成功的案例嗎? 我認為財務和會計的經驗多是紀律Discipline 和風險管理 Risk management, 和創業需要的訓練剛好相反,請他們做公司控制手Controller 較適合,沒腦的往前衝找做過sales反而比較好。也有人問,那公司初期就沒人管錢了嗎? 不對的,CEO要把錢看得牢牢的,找一個值得信賴的會計師事務所記錄帳務,做財務報表。公司可以找一個會計小姐兼出納,或由助理小姐兼任也可以。

公司產品在還沒有量產前,還沒有收入,公司團隊應該大部份的人都是直接人員,也就是對產出產品有直接貢獻的人,基本上是技術人員。如果一家新創公司一開幕就是全員到齊full house, 管理,人事,財務,法務,會計,公關,甚至還有總務,投資人關係,加上漂亮的總機小姐,一個人也不缺,而產品還在研發,尚未量產,沒有收入,那我就也許會懷疑這家公司未來的獲利能力。我所知道的Yahoo創業團隊,初期就只有四個人,包含一個處理所有雜事的助理小姐,我認為這樣才是對的。

在尋找你的管理團隊時,請記得以下數點用人原則:

l   不要有大公司的心態和習慣,最忌把大公司政治鬥爭的那一套搬來新創公司用。

l   要做Mr. Yes,大方,心胸開闊;不要做Mr. No,多一事不如少一事的心態。

l   放得開,有幽默感;不要整天板著臉。

l   每天充滿精力。

l   要做團隊的一份子team player,不要做獨行俠。

l   誠實,正直,直接;做事說話不要拐彎抹角。

l   正向思考,永遠想到好的一面。

l   尊重他人。

l   了解借力使力(Leverage) 的重要性。

l   做事負責,有ownership。

l   做事有恆心,不輕言放棄。

管理團隊是你成功的基石,他們要分享你的願景,全力支持你向前衡。你們也要建立互相尊重的相賴感,讓管理團隊在工作上發揮所長。在以上數點的用人原則,我個人認為正直和正向思考可能是其中最重要的幾項條件,正向思考的人在遇到挫折後,通常能夠很快回復活力,重新出發。反觀負向思考的人,凡事都往壞處想,縱使能力很強,但是不能愉快的面對挑戰,一旦挫折來臨,往往會比正向的人承受更數倍的打擊。更有甚者,負面情緒會向病毒一樣在團隊中擴散,意志力不堅強的成員會受到影響,打擊士氣。不正直的人就算是技術天才,基本上這種人我是不用的。

另外慢慢得你也會請一些員工,這點我們到人事章節再談。

董事會 (Board of Directors)

各國公司法規定董事會的功能多少有出入,但一般包含例如任命或解職CEO及主要幹部,決定CEO 和公司主要幹部的薪資及獎金,成立財務督察委員會,發行新股(這個亦需通過股東會),重大投資案,決定股利等公司重要的決策。簡單的來說,是CEO的老大。

台灣公司法規定成立股份有限公司包含外國公司所屬的子公司(不含分公司),必須至少要有三董一監,也就是三名董事和一名監察人。每個國家規定不同,例如美國規定公司一定要有董事會(The Board),但是董事(Board of Directors) 不限人數,也可以就你一人。在臺灣,全體董事會成員及實際經理人都是屬於負責人,董事會主席(Chairman of the Board) 是董事長,也是公司主要的負責人,是代表法人(公司) 的自然人,通常如果發生法律事件,被告為法人,自然人代表通常會一起被告,如果最後判決有罪,法人最多交罰金,但自然人代表可能會有刑責。公司若倒閉,法人格消失,依據公司法,董事會成員等負責人仍然會有責任和義務要處理善後,這點在美國就不太一樣,公司一般會買保險保護董事。所以在臺灣,有很多” 人頭” 董事長、董事等,或是領薪水的無股份(或小股份) 董事長,是很常見的現象。

不過,不管在那個國家,新創公司都是玩真的,千萬不能玩”人頭”這種事,董事長一定是股份最大的人坐,如果用美式股票設計,股份最大最有可能是CEO,這是最好的組合,因為權力集中讓利益最大的人來Run這家公司,是對公司最有利的,這也是” 符合人性” 的作法。不過實際上,因為台式股票設計和出資比例,最大股東很有可能是投資方,不過一般投資人也樂見CEO 兼董事長,因為他們只想賺錢不想負責任。

也有些大股東因為擔心喪失控制權,主因一般也是基于對創業團隊的不信任,會指派董事長到新創公司監督,尤其對有富爸爸的新創公司。但是這種情形一般董事長不會每天來上班,比較像大老板偶而來公司監督一下,是CEO的老板,但實際每日運行公司的還是執行長及主要幹部。因此一個是根據多年經驗判斷事務、通常比CEO經驗老到的董事長,一個是每日黑手處理事情的CEO,在協調上就要充份溝通,才能發揮一加一的實力。CEO最好把報告當成是請益,把董事長當顧問,並適當利用董事長人脈,幫助公司成長才好。一般我所認識的董事長,還是盡量會站在支持團隊的立場,放手讓CEO執行的。

隨著公司逐漸成熟,你也可以邀請一些如法律和財務的專業人士,做公司的獨立董事或監察人,以強化董事會的實力。另外很重要的一點是,股東會是靠股權比例決定提案通過與否,通常新創公司在未上市前應該較易控制。但董事會是靠席次投票決定提案,老實說一般新創公司大多董事都是支持團隊的,所有通過提案一般不難。但是當真正的利益到來時,如上市、被收購;或是自身權利可能受損,如增減資、公司重組,真正的權力的角力就會出現。如果你是經營方,自然想要主控權,相對投資方也是一樣。但是站在創業家的立場,我會建議一定要有控制權,否則很有可能多年努力辛勞被投資人一筆勾消,甚至被吃乾抹盡(還記得Liquidation preference 和 preferred stock 嗎?,不懂? 談投資那章再說 )。如果董事會有五席,你一定要有至少三席的鐵票,以此類推。此事極為重要,請依計行事。

最後你可能會有一個疑問,就是要不要付薪水給董事? 上市公司董事有薪水是很正常的,獨立董事價碼可能幾十萬起跳。不過新創公司一般是沒有額外薪水的,尤其是不論經營方和投資方都有公司顯著的利益(主要就是股權)的狀況下。獨立董事和監察人可以考慮酌付車馬費,以期有好的人才來幫助公司。

顧問團(Advisor Board)

組織顧問團可以用較低成本來加強公司團隊的實力,有重大決策時也有諮詢的對象。在增資時,好的顧問團也有加分的效果。另外顧問幾乎完全沒有任何公司責任的問題,有些人怕有責任不願意加入你的董事會,但一般會樂於加入你的顧問群。

經營導師 (Mentors)

無論你創業經驗多老道,董事會多強,顧問群多捧。還是會常常遇到一些你不知如何解決的狀況,或者你需要second opinions,這個時侯如果有一個有經驗的老手,願意傾聽你的問題,適時給你一些方向,讓你少走一些冤枉路,是一件多棒的事。所以請你務必要把這個人找出來。

要組織一個Winning team 真得不是一件簡單的事,需要花很多時間,甚至是你之前一輩子累積的人脈才能完成。但是如果你了解公司的成敗就在這裡,就請把這件事當作創業前準備的第一要務來完成吧。

建立一個符合人性的制度

上一章說明股權架構的陷阱,以及要注意的事情。股票設計似乎看起來是創業團隊和投資人的角力遊戲,其實這只是一個部分,股票設計最重要的是激勵,給人奮鬥的目標。創業家為什麼要創業,不乖乖待在大公司領薪水。員工為什麼捨大公司,來新創小公司打拼。為的是一個更美好的未來,而這個美好的願景,主要是基於公司成功後財務自主自由的豐厚獎勵。所以股票設計,太重要了。

人性是什麼呢? 我認為,人類數千年來的歷史,繁榮,衰退,進步一些,又退步一點。歷代朝代也好,帝國也好,共和國也行,殖民,宗教,侵略,戰爭,革命。用不同型式,在不同年代,國家,不斷的重複發生,主因就是人性。大部分的人都是試圖向善,但基本上無法抗拒誘惑。大部分的人都是貪婪的,而且不出名與利。人和狗有部份也很像,自己碗裡不給別人搶,眼睛卻看著別隻狗碗裡的東西。大部份的人是懶惰的,如果事情做完了,錢也拿到了,接下來的時間肯定用混的。大部份的人都是趨利避害,說好話不說壞話。我這樣講得好像我自己不是這些大部分的人,錯,我也一樣。本書一直強調要對自己誠實,所以,對,你也一樣。

那怎樣辨呢? 好像人性醜陋,世界應該滅亡一樣。更錯,其實人類數千年來一直在進步,技術,文明,工藝,文化,都比我們的祖宗進步了不知多少。主因是如果大家遵循一些原則,例如法律,處罰人性壞的地方,鼓勵善的地方,人類就會像小河順流至大海一樣,進步向前。

這個想法似乎不是很民主,有點從上帝的角度看事情。沒錯,公司不是民主的,員工某方面也把老闆當成上帝。所以製作一個符合人性的制度,就像訂一個公司的法律系統,而且這件事隨著每個國家文明度的不同而差很大。有些人現在可能覺我要講的是” 公司治理”,No No No No,我沒這麼厲害,公司治理是彼得杜拉克等級的人才能說的,我只是在說一個”符合人性的制度”。 就是;

只要有努力,成果,績效,就有糖果,否則就沒有。

就這麼簡單。說的容易做的難。

這個糖果,就是獎勵(Rewards),現金(Cash)也行,但對新創公司而言,就是股票(Shares),選擇權(Options),購買權(Warrants) 都可以。這個原則,不是只是對員工,創業團隊成員,投資人,董監事,顧問,外包商,都成立。

舉例來說,創業團隊其中某一人的股票,總數應該是十萬股,但剛開始只發例如說二萬股,其他八萬股分年分次由執行長認定對公司貢獻度多寡發放,績效不好可以不發,貢獻度高的可以從別人身上拿來發更多。如果中途離職,沒收所有未發放的部分。執行長的貢獻度可以由董事會認定。如果執行長兼董事長,可以由大股東來認定。總之,股票(尤其是技術股)要Earn來的,而不是剛開始就分好的。如果做的好與不好都拿一樣的,那個公務員有什麼兩樣。公務員心態,一樣會發生在新創團隊中。

不過這裡有一個小麻煩是,這些尚未發的股票在美國是可以放在公司名下,在台灣必須放在某人如執行長名下,然後當成Pool來使用,不過如果你擔心有風險,也有稅的考量,也可以設計成Option Pool,請詢問律師意見。總之,千萬不可以一次發出去,如果合夥人出狀況,又沒有簽股票收回合約,一定拿不回來的。

又舉例說,你外包一個工作出去,你是要驗收完可用才付錢,還是按月付錢?

當然是驗收完。如果按月付,最後一個月肯定不用付,因為永遠做不完。你給顧問薪水,是每個月固定金額,還是完成了什麼事才給? 如果是每月固定金額,又沒規定一個月來幾天,顧問肯定久久才來一次。如果是要完成什麼事,獎勵誘因又夠,他天天免費給你來上班。

投資也一樣,因為投資人被騙怕了,所以現在常常在Term Sheet裡,加上例如:

“總投資金額九仟萬,換公司九佰萬股,等於30%股權。第一筆款三千萬於簽約後到位,第二筆款三千萬於創業團隊達成年業績三億後到位,第三筆款三仟萬於創業團隊達成年業績六億後到位。”

投資人也是要卡著績效才給錢的,這個條件十分合理。不過針對這個例子,創業團隊也要加上但書,例如:

“股票數量及董事會席次會根據實際到達現金比例實施發放,第二筆款和第三筆款所兌換股數,得根據當時公司股票市價調整,最後佔比可能不到30%”

你看這但書多麼勾心鬥角,可是如果創業家真的呆呆的簽了這個沒有但書的Term Sheet,投資人等於投三仟萬拿了九仟萬元的效益,當新創公司到達三億業績目標後,股價應該不只十元了,可是這個投資人等於鎖定了十元價格,可以慢慢觀望再撥款。但是如果有這但書,這個投資人一定急得撥款,好得到較低的股價。甚至應該會積極輔導新創公司,讓它早點到達業績目標。同樣的,創業團隊也會為了要盡早拿到現金,很努力的去達成業績目標。這個就是蛇鶴雙形,打得漂亮,兩邊贏的都有面子也有裡子。

了解嗎? 這叫” 一個符合人性的制度”, 強迫大家往正面的方向走,對公司最有利。

我現在處理任何契約都保持這種精神,外包契約的總金額,我一定會分一半,一半做完給。另一半根據結果績效給,如果超乎預期,甚至給更多。這樣才能讓外包商努力把工作做到好,而不是只是做完。

另外,這個”符合人性的制度”, 是建立在白紙黑字的基礎之上。決策過程可以不透明,但一但說出就一定要執行。尤其對公司內部,一定要貫徹;

功必賞,過必罰,言出必行,以身作則。

否則一下子就信用破產,公司團隊也有可能分崩離析了。但是如果公司好的人才被鼓勵,壞的人才被淘汰,這個公司要不成功也難。

建立一個符合人性的制度,它的遊戲規則必須事前先想清楚。這也是我為什麼把這章放在” 創業前的準備” 而不是” 創業時的管理” 來說。醜話先說在前面,是為了要避免未來的問題。我以前常犯的錯誤,就是為了面子或友誼,事前想了很多” 如果這樣,如果那樣(What if) 的話”,但是就是想到了也沒說,因為怕傷感情。如果你認可前面我說人性醜陋的說法,所有你可以想像最壞的情境,扯到了名與利,都有可能會發生。現在跟你麻吉麻吉的夥伴、朋友,將來為了小事,對簿公堂,都有可能發生。這是我的切膚之痛,教了無數學費和痛苦經驗學來的,希望你留意。

股權設計的陷阱

以前的新創公司,一開始沒錢,主要會考慮和銀行借錢,再來才會考慮把公司的所有權,也就是股票,拿來換錢。和銀行借錢的好處是銀行只要賺利息,不要所有權,壞處是如果公司倒了,股票沒了價值,投資人的錢不用還,可是銀行的錢還是要還,還不出來就叫討債公司逼人跳樓。不過現在不知道是新創公司向銀行借錢太難了(well,這點對有些有門路的人並不適用),還是創業家不想跳樓,總之新創公司向銀行借錢來開的並不多,主要是用股票來增資為主。

所以股票架構的設計,說起來真的很簡單,就是把公司所有權,換錢給投資人。總共幾股,一股多少錢,投資人認為有價值,他就買,不然就拉倒。如此而已。可是沒錯,因為又扯到錢,所以變複雜了。不過你只要把人性放在設計裡,這個陷阱也可以成為助力。

對創業家來說,你也要有一個正確的心態。今天如果你有錢,獨資開一個雜貨店,將來大發特發,開了一百家連鎖店,也沒有人會來和你分錢,店都是你的。可是今天就因為你不夠錢,才會要請投資人幫忙。投資人冒著可能錢被你胡亂花用,甚至血本無歸的風險,來幫助你,佔點便宜本來就是理所當然。只是要小心不要碰到太厲害的投資人,被吃乾抹淨而已。

股權設計主要有二種不同的方式,一種是台式,一種是非台式(或稱美式)。奇怪吧?

台灣每股十元面值式

在台灣註冊登記的股份有限公司,幾乎都用台式股票設計。基本上就是以每股十元面值,賣給投資人。如果未來公司發展良好,下一次募資就可溢價賣,例如一股十五元。當然也有發展不好的,低於面值求售也有可能。這種方式相對很簡單,也很單純。因為剛開始所有股東的購買成本大致相同,所以很公平。這種設計的大缺點是,就是無論創業者的點子再好,而且放棄一切,承擔極大風險的投入創業,但通常還是要自已掏錢買股票,而且沒折扣。不過一般可以設計一些不用成本的技術股,用來獎勵及分派給創業團隊及未來有貢獻員工。技術股一般最多佔全部股票的二至三成,太多的話除非投資人抱著錢來投你,否則別想過投資人這關。

台式可以說是對投資人較有利的設計方式,對創業家尤其是學生較為不利。創業家不眠不休辛苦了好多年,不管是上市或被併購,鳳毛麟角般的幸運成功。但多次股權稀釋後,到了後來,個人占股比例常常是極低的,很難像國外公司創辦人動輒5%, 10% 的占股比例。其實我覺得這個方式是很不好的,創業家辛苦沒有收穫,往往就會失去動力,所以在台灣成功的創業公司,創業家能永續經營的,像Oracle的Larry Ellison,Micorsoft的Bill Gates, Amazon的Jeff Bezos, Dell 的 Michael Dell, 往往不多。而且也會導至發生一些比較不好的例子,例如新創企業主在公司成功上市後,就開始分割公司,做成一間一間的子公司,分割上市,好處是在這些新公司,因為股份還未稀釋,個人持股比例可以提高,創業家可以從中拿回理應該得的部分。但是如果持股是由母公司圖利子公司而得,甚至子公司是由創辨人私人公司而併入母公司而得,那可能會違反法律而被告的。

但是台式的簡單,公平。通常老鳥投資人一看資本額,獲利率,就可以推估每股淨利,和上市後的股價會落在多少的範圍。對投資人風險較低,也是不錯的選擇。

美式股票設計 –

現在的新創公司,尤其是Internet / apps的公司,因為考慮未來上市的地點不確定,以及為了規避相關法令。多會選擇在英屬維京群島(BVI),或開曼群島(Cayman),登記成立公司,然後在台灣成立沒有股票的分公司,或只有一股的子公司。要注意的是,早期登記在這些地方的公司還有想要避稅或逃稅的心理,現在因為太多人這樣做了,反而變成各國的查稅重點區域,難保沒有一天,你的Business明明和美國沒關係,結果IRS來查你稅,也不是不可能的。

既然登記在外國,自然不必就十元面值的設計。只要符合公司法(那一國的呢?),你要一股一毛也可以,一股一百元也可以,只要董事會通過或有些需要股東會通過就可以了,投資人買單,就搞定了。很靈活,創業家可以用極低價格擁有大量股票,享有遠超過二至三成技術股的公司控制權百分比。如果公司一飛沖天,創業家擁有大量股權轉換成現金,很爽吧。

可是投資人又不是笨蛋,那有這麼容易。其實台式是股票設計是基本版,普通聰明的創業家和最聰明的投資人在一起也不會彼此相差太大,遊戲規則簡單,上下十元一點點而已。美式則是超級進階版,遊戲規則自由度高,普通聰明和最聰明的人就會差很大了。舉例來說,公司初期有人用一百萬元買了公司20%的股權,結果一年後公司要增資了,需要三仟萬。就算公司願意拿50%股權來換這三仟萬,也代表了原來的一百萬現在價值六百萬。是原來價值的六倍。除非你的公司現在是氣勢如虹,上市巳經聽牌了。那投資人捧著錢來找你,一百倍也摸摸鼻子認了。否則一年股價漲六倍,新的投資人是不容易買單的。

技術上來說,,如果投資人真得買單了,這個公司的post money就是六仟萬。pre money價值是三千萬,比增資前資本額五百萬,漲了六倍。投資人很聰明的,他還有很多武器來保護他的投資,例如在term sheet裡加上 Liquidation Preferences, Preferred Stock一大堆花招,這些我們在募資的章節再談。

如果投資人不買單,可是公司需要錢啊?這也不是不可修補的。於是就要玩減資再增資的遊戲,就是要先reverse split,再增資。不過你有沒有辨法說服超過51%的現有股東,包含創業團隊,同意手上一萬股變一仟股,縮水十分之一,然後用1.5倍的溢價發行新股,讓新的投資人買單。當然這是考驗人性的時候了,如果初期投資人包含創業團隊,就有心用低價佈局的人,不願意配合。更糟的事,如果有不小心簽了反稀釋(Anti-Dilution)條款的投資人,要把他的股票排除在外。中間都需要創業家不停的溝通,還要小心中計。如果遇到那種顧全大局的創業家,最後也許會犧牲自己的股權,來完成增資,反而讓不願配合的算計人獲利,真得很難。

不過這種作法,也可以是創業家用來清除異已,洗牌的方法。不知道你有沒有看電影社群網路(Social Network),是講Facebook創業的故事。Mark為什麼可以給他在哈佛的創業夥伴(忘了名字)39%公司的股票後,然後把他洗掉,靠的就是這招。先確定51%的股東同意公司改組,然後立刻將目前的股票縮到非常小,例如千分之一或萬分之一,然後再作新股,分還給那51%的人和新加入的股東,有39%跟本沒用,公司重組後就剩一點點了(當然這一點點今天也值數十億美金 )。這種作法原則上是合法的,但不甘心的的投資人一定會告上法院的。

美式雖然靈活,但適合進階版創業家。看到這裡覺得頭很昏的人,除非你有一個真的靠的住的投資老手朋友幫忙,否則還是乖乖的用台式吧。其實股票設計也是取得供需中間平衡的一個過程,創業家實力越強,投資人越會讓步,如果沒什麼籌碼,少拿一點股票也就認了吧。

不管用台式還是美式,股權設計一定要親力親為。把大家討論後的股票設計和沒有利害關係創業老手朋友或長輩請教,多問幾個人以防有疏漏。千萬不要因為怕麻煩交給某一個人去負責,如果此人有私心,你又沒查覺,那就完了。很多東西包含產品定位都是可以邊創業邊改,可是股票一但發出去了,白紙黑字不能說改就改。人性是貪婪的,到手的肉要吐出來是非常難的,所以這件事請千萬千萬千萬要小心設計。之後還會陸續有章節說明如何設計一個符合人性的制度,包含股票制度。

最後還有一些建議:

1, 初期股數不要多。雖說其實股數沒什麼意義,百分比比較有用。不過設計太多給人不適當的想像空間,不如設小一點。

2, 股票賣給親友(Friend & Family (&Fool ?))的價錢最好是相同於創業者的價錢,因為親友是最挺你的,投你時一般細節都不看。你還要收他們Premium,不覺得不好嗎?我在這邊中了一大計,也怪自己沒想清楚。因為既得利益者肉已經吃下去了,最後搞得對我的一些朋友不好意思,很後悔但無法修補。

3, 題目強用美式,想降低風險用台式。實力強用美式,沒經驗台式較不易被騙。