合夥的陷阱二 – 一定要合夥嗎?

創業點子無價?

創業第一個挑戰是什麼?找到一個好的創業Idea和機會?其實,在整個創業過程中,創業點子或是題目,通常是最簡單的部份,Idea真得是Nothing,機會是誰說了算呢?能不能把點子實際執行做出來才是重點吧。我看過有學校老師深怕學生偷了他們的Idea,還要學生簽切結書,真是好好笑;我也和一些所謂的創意公司開過會,會上有人說他們早在Wii之前就發明了類似體感的概念,借以表達自己創意能力的不凡。基本上我都是暗自偷笑,我還想告訴他們我在高中就發現了製造飛碟的原理。真得請你相信我,點子是無價的–就是毫無價值,除非你把它做出來。

募資其實不難

如果題目不是創業的第一個挑戰,那很多人可能會覺得找錢很難,對,找錢很難,但是如果你接受我在募資計畫中介紹的觀念,創業初期應該用最少的錢,而且最好是用自己和親朋好友的錢,親朋好友最挺你了,除非你已經信用破產了,否則請他們投資或向他們借錢,其實難度並不高。創業中期後,募資越形重要,如果不能製造一個投資人比你還想要的態勢,募資才會形成難題。

找合夥人是創業的第一個難關

其實合夥才是創業的第一個關卡,因為合夥是處理人的問題,日後在你創業的路途上,請記著人的問題永遠是最麻煩的,其他的問題用我的Divide and Conquer方法論,應該都可以解決。我在創業前的準備章節中,提到有五項要做的事,第一件事就是組織管理團隊和董事會,在新創公司裡,初期的管理團隊和董事會,應該就是合夥人,所以這關還是要過的。

一定要合夥嗎?

如果你的父母或是親友是做生意的,如果你問他們這個問題,十個有八個會說千萬不要合夥,並且可以舉出一個一個的實例,包含也許他們自己本身的痛苦經驗,或是新聞媒體說的,某某人做生意被合夥人騙,拿他名字去借錢作保,最後搞得欠一屁股債,還有沒有能力翻身的人,一輩子就此淪落了。實際上,做生意,開店,開公司,辨醫院,建房屋,最後合夥人吵翻,不只朋友做不成,變成仇人對簿公堂也不會少的。吵架追根究底都是為了錢,因為賠錢會吵,賺錢吵更大,人畢竟活在俗世中,能不被金錢誘惑,不為自身利益,終究是極少數的人。而朋友變仇人,是在創業過程中,最痛苦的部分,遠比金錢的損失感受大。這點我有親身經歷,感嘆人心難測,也有看過朋友開公司,被合夥人搞到吃不下也睡不著,還怕對方找黑道,合夥變成連朋友也做不成了,真得令人難過,是創業痛苦的根源之一。

其實沒人說一個人不能開公司,所以,合夥不是一定的,美國等外國股份有限公司可以整個董事會,CEO,Secretary通通是同一個人,台灣雖有三董一監的規定,也可以只是填一填親朋好友的人頭,實際可以是一個人負責。所以沒人創業說一定要合夥,找不到合夥人也不是不創業的理由。

創業,你可以選擇不合夥,好像人可以選擇不結婚,沒什麼大不了的。

為什麼要合夥?

不過,合夥還是一般人在創業時的選擇,俗語說,三個臭皮匠,勝過一個諸葛亮,創業是打架,打群架贏的機會總是比自己一個人單打獨鬥高。最重要的是,創業路途艱難,也很寂寞,遇到問題,有朋友可以討論或是互相加油打氣,是會有幫助的。合夥也是把餅做大的方法,如果合夥人同心協力,互補不足,其實是會有1+1大於2的效果。

另外,在台灣,就算是大公司,技術計畫項目通常也不大,所謂名為共同開發,其實工程師一般都是獨立完成一些次項目,很少有例如數個人合寫一段程式的經驗,也不嚴格遵守例如source contorl,check-out locking等基本的軟體開發協同工作方法。在這裡每一個工程師單獨一個人都不輸給任何一個矽谷的工程師,都是單打獨鬥的好手,但一群人加在一起常常反而不能增加戰力,不能集眾人之智慧和能力,協同作戰,就不容易打過別人,也是台灣工程師創業的重要問題點之一,也很難像矽谷一樣有這麼多成功的創業公司。

所以,創業可以選擇不合夥,但是有的話勝算會比較大,有較高的機會成功。當然,合夥出狀況,代價也很大。

合夥的最重要要件 – 信任Trust

進入本篇主題前,請先看本書合夥的陷阱中,我提出了六個”不要”,請確實消化吸收,例如剛開始不要有太多的合夥創辨人,三個最多了,兩個也不錯。太多創辨人的團隊一開始感覺聲勢浩大,到後來一定是內部茅盾問題叢生,就算是學生團隊也不會例外。

為什麼呢?因為未來誰也說不準,做生意最怕的就是被朋友出賣,合夥也是一樣。兩個人的團隊只要確保兩個人之間的互相信任關係即可,就是在最壞狀況下,我知道你不會背叛我,我也一定不會背叛你的。如果有三個人,就要確保A和B,B和C,C和A這三個關係都要穩固;如果有四個人,就要確保六個關係都要穩固;如果創業團隊有五個人,就有十個人之間的關係要維護,有十個可能變數,如果五個人裡還有小團體,關係會有變化,變數還會更多,請問這要如何確保那一天不出狀況?

如果你目前幫人打工,一定碰到過或將會碰到這個狀況,明明你的學歷能力都比較好,但老板還是挑了一個各方面都不如你的人,只是在公司年資遠遠多於你的人升官。有時候還真嘔,但你有沒有想過,這件事情其實和能力沒有關係,上面的人信不信任你比較重要。當你變成資方經理人後,就會了解,一個笨蛋,但不會背判你的笨蛋,比一個能力很強但可能會倒打你一把的部下,讓人安心多了。

同樣的,創業合夥時,一定是快快樂樂的,但是,困難出現後,一次兩次的,大家還能互相體諒,一起合作應對。但是次數更多後,困難大到能影響生活,挑戰人性極限後,只有信任的朋友不會背叛彼此。因為我知道,他不會叛我;他也知道,我不會叛他。其實,困難相對的是大成功,賺大錢,也只有信任的朋友才不會忘了彼此的努力。因為,我知道,他不會忘了我;他也知道,我不會忘了他。

沒有互信,千萬不要合夥

在這裡,我為何一直重覆用同樣”我知道他不會叛我”的句子,來描述互信,就是要提醒你,問問你自己的內心,你的合夥人,或是你將來可能的合夥人,有沒有讓你感受到這種強烈的相賴感,如果沒有,千萬不要合夥。我現在的合夥人,或甚至是好朋友,都要通過這個檢查。

沒有一段時間來磨,也不要相信這種互信感

如果你有感受到這種信賴感,那我還要問你,你認識他多久時間了?雖然說每一個人建立互信的標準不一樣,但是人的事情,還是要靠時間來磨,短暫的時間裡,人會假裝和隱藏,你也會因興奮忘了一些判斷力,或是不能共患難,或是不能共享樂,或是根本想騙你,說不準的。但是時鐘是一個最棒的照妖鏡,時間一久,真實的面貌會出現,信任感才會慢慢建立起來,二年、四年不長,五年、十年也有可能。四年的大學同學,二年的研究所同學,五年的同事,十年的好朋友,都是你合夥的候選人。

我聽過有人說,找不到合夥人,就到FB上大聲宣傳啊,或到什麼創業Party去認識其他創業熱血志士,志同道合就一起創業吧。同志們,人的事情有這麼簡單嗎?創業合夥很可能會像結婚一樣,是一輩子的事,只靠一些熱血談心,就可以找到這個人嗎?這樣做也許真得有些人運氣好碰到好人,不過大部分的人,日後也只能把這段故事,當做負面的成長教材了。

HP的Bill Hewlett和Dave Packard,Yahoo的David Filo和Jerry Yang,Google的Sergey Brin和Larry Page,是大學研究所同學。Bill Gates和Paul Allan是高中同學,Cisco的創辨人是夫妻,Steve Jobs和Steve Wozniak是短暫同事,認識六年後才一起合夥成立Apple。我朋友的公司是兄弟檔,很成功。

不過,Amazon的Jeff Bezos,Dell的Michael Dell,也是沒有合夥人啊,公司一樣很成功。沒有互信,就不要合夥,而沒有合夥人,根本沒什麼,不要勉強,更不要為了合夥而合夥。

不要為了合夥而合夥

有一次一個大學生為了創業是否要合夥而苦惱來問我,我問他找合夥人真正的想法,他說他認為要合夥,生意才會做大,還要給合夥人40%的技術股權,才會把公司當成他自己的來經營,一起做大。但接著又說其實這個創業生意是家族事業,know-how和關係都在自己身上,合夥人也是學生,連全職都做不到。實際上他需要的是Sales和經銷商,於是我建議他可以考慮不要合夥,但利用分成及代理制度來擴大生意。合夥人是共同經營者,如果可以讓公司成功的東西都在自己手上,就不需要合夥。我不知道他後來有沒有堅持合夥,不過在我的定義裡,這就是標準的為了合夥而合夥,合夥生意不見得會比較大。

我在第一次創業時,也犯了類似而且更經典的錯誤,我一開始找了幾個我最熟的好朋友好兄弟討論創業,但他們最後都因故不能和我一起回台灣創業。但我自己自認創業勢在必行,也準備好了,於是退而求其次,我找了一個同事的朋友,後來也變成朋友,我很欣賞他的個性和技術能力,認識了一陣子了所以算熟,但沒有共事過;又找了一個同事,其實他的負面評語很多,也和我不同組,算熟也不算很熟,不過畢竟是美商大公司,一流名校畢業,人有一定水準,我也認為我是管理老鳥,一定管的住的。這二位欣然接受我的邀約,第一位還專程從美國回台灣和我一起打拼,所以我自認的創業合夥Fellowship就此興奮地開始了,不過,這也是一連串錯誤的第一步開始。

錯誤一,合夥人雖然熟,但沒有熟到有足夠的信賴感,也沒有共事過

這個錯誤首先是我們誤判了團隊的技術能力,其實第一位合夥人技術好到是屬於Hacker級的高手,所以他是CTO,但他會Hack,卻不是Coder,比較像是高端系統管理員,但不是Programmer,因為沒有共事過,合夥前我並不了解這點(不過當然也要怪我創業前熱血充腦,沒做足夠的DD)。我自己雖是Programmer出身,但做管理和Business多年,架構設計還行,但程式技術早生鏽了,而且我在分工上是CEO。

另一位同事合夥人更絕,他是設定為COO或VP of sales&marketing。他比我早Quit,等我Quit後正式組公司後,他和我說,他因為答應其他朋友,所以要先去另一家公司,幾個月後才能正式加入我們的新創公司,剛開始就Part-time做。我聽到時有一點不知所措,不過後來想說就等幾個月應該還OK吧,就這樣開始了。(不過這個人最後連一天全職都沒來,後面再說)

學習一,找不到好的合夥人就不要合夥,不要退而求其次。

錯誤二,創業團隊裡有人是Part-time

創業是沒有Part-time的,唯一可以Part-time的例外理由是,合夥人目前全職的工作是新創事業必要的成功要素,其它都不行。創業是要有破釜沉舟的決心的,怎麼可能兼職做。

糟糕的是,我沒看出來其實他part-time的真正理由,是低價入股,取得大量股權,再行觀望之實,勢頭好再加入,態勢不對就拖,反正錢不多,分明是用早期投資人的心態入市,而我們還呆呆的等他加入團隊,一起打拼。

更糟糕的是,我們在分配股權時,CTO和COO是一樣多的,我們也沒簽什麼股票回收合約,沒有加入團隊的,中途早下車的,這些便宜股票都是帶著走。所以好了,有一個CTO每日辛苦創業打拼,領一點點的薪水,而另一個COO什麼也不做,領別人的高薪,偶爾來公司打嘴砲一下,股票還一樣多。日子久了,聖人也會受不了的,因為太不公平了。

學習二之一,創業團隊沒有兼職,這點不能妥協。

學習二之二,正直人品(Integrity) 比什麼能力或名校更重要。

學習二之三,不要和投資人合夥,尤其是早期創投。

錯誤三,製造不公平的狀態,又處理不好

這個不公平的現象,日積月累,終於爆發了。CEO是A,另二人是B和C,B不爽C,B向A抱怨,C也和A抱怨,A夾在中間,試圖調解,希望大家以大局為重,但實際上問題沒解決,C還是不來,股票也不放,B越來越不爽,最後怪A偏心,沒能力,對A也不爽。C也怪A沒有把期望值和團隊說清楚,A還摸摸鼻子認了。

我就是A,這個笨蛋CEO,本來想居中協調,想來個兩全其美,不過,人的事情,尤其股票是錢的事,那有這麼容易解,人的互信一失,很難再建回來,於是我公親變事主,一個人怨我,一個人騙我,倒楣的都是做頭的。最後結局是兩敗俱傷,怨我的人離開了團隊,騙我的也永遠沒有加入團隊,不過都帶走了大量的股權,有人還要我用十倍的價格買回,比黑道還狠,不過我沒買

學習三之一,處理股票和錢的事,要事前規畫好,建立一個符合人性的制度,否則股票發出去後,是收不回來的。

學習三之二,做中間人協調,浪費時間,對創業也沒幫助。早點把話說清楚,問題能解決就解決,不能解決就斷,不要猶豫。

學習三之三,不公平是表面原因,錢才是真格的。一句話,人為錢可以變野獸,騙,算什麼。

錯誤四,以為合夥人是不用錢的員工

看完前面三個錯誤,你可能會以為我們只有三個合夥人,其實不是,後來在創業前又找了兩個人,總共五個合夥人。一字排開,不是名校畢業,就是美國知名大公司出身,相當唬人,很有面子。當然你也讀了我前面的建議,知道這又是一個創業團隊安排的大錯誤,自然也要Pay的。

找後面兩個合夥人時,其實都不是我的意思,CTO和那個part-time的COO各找了一個,我一開始並不同意,尤其其中一人,本來已經答應了他的同學加入公司(as員工),又要加入我們團隊(as創辨人) ,我直覺地覺得怪怪的,不過我並未堅持,主要是想說如果要用正常薪水請一個美國大公司出身的工程師,可能要天價,如果變成合夥人,就可以不用付薪水,或少少薪水就好了,想來也蠻OK的。

不過,長輩說,不要錢的最貴,真得沒說錯。有人適合當領薪上班族,你硬把他拉來創業,不只心態沒準備好,財務也沒準備好,果然不到一年就找個理由,東西做一半就落跑,股票也要我雙倍買回,一樣,沒買。

學習四之一,合夥人不等於免費員工,股權比錢貴多了。

學習四之二,沒有準備好,或是不適合創業的人,請來做員工就好,合夥只會害了雙方。

學習四之三,幹麼要五個人的創業團隊,面子重要還是裡子重要?

錯誤五,總覺得自己有什麼不足,需要合夥人來補強

創業找合夥人,的確是為了補足創業者本身能力或條件的不足,而期望達到一加一大於二的效果。不過你真得知道自己的不足在哪裡嗎?例如我覺得自己技術能力退步,於是找了一個CTO來補強;覺得我商業判斷,公司開立,投資創業經驗不足,找了一個頂尖商學院畢業的Sales同事做COO。結果呢?我這個公司在創業四年多後高價賣出,所有創辨人都獲利出場。但是其實其它三個創辨人都在一年左右後拍拍屁股離開公司,後面三、四年完全未參與,技術也是在後期新進員工完成的,前面一年的東西大致都丟了,產品設計,商業規劃,募資,併購談判,後期都是我一個人加上公司管理幹部硬著頭皮,流血流汗完成的,和其它合夥創辨人一點關係也沒有。

就算是公司初期,商業機會構想,市埸調查,第一版到最後一版的BP都是我自己寫的,公司創立,找尋團隊,除FF外,資金也大多是我張羅的,技術不足,找法人找技轉合作,都是我的關係。其實,我當然有很多不足,但我沒有看到任何一項造成公司最後成功的原因,是因為我找的合夥人,補助我的不足而造成的。總的來看,我這第一場創業,合夥不只失敗,而且完全沒有必要。

學習五之一,不要因為你自己覺得有不足,就認為合夥人可以幫忙,解決問題的態度最重要。

學習五之二,不要以為別人的關係比較好,硬著頭皮做,比嘴巴會說有用多了。

學習五之三,能力和技術補強都不是合夥的原因,好的員工可能比合夥人更有用。有互信,個性上的互補,才是好合夥人。

合夥要加分,合夥不會加分就不要合夥

事過境遷,我這些第一次創業夥伴們,除了一位外,其他人都不連絡了,朋友變成陌路人,是心中永遠的痛,不過,人因為錯誤和失敗而成長,也因為壞事可以看到人性壞的一面,其實收獲最大的還是我自己。

現在我的合夥人,都是鐵的兄弟,我永遠不會叛他,他也永遠不會叛我。我們各有專長,互相支持,最重要的,都是經歷過同樣創業轉大人的過程,其它合夥的要件,也就相對不重要了。

Well, 創業一定要合夥嗎?就留給你自己判斷了。

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成功的陷阱 – 新創公司失敗的通常原因

在還沒開始你建立你的公司之前,請先踩一下煞車,靜下心來,吐一口氣,誠實的面對自己,說一說自己心中真正的想法。以下有幾個問答題,也許可以幫助你思考一下:

問:為什麼我要做這個事?

答:___________________________________________

問:為什麼要現在做?

答:___________________________________________

問:這個機會到底有多大?

答:___________________________________________

問:客戶到底要什麼? 我真得清楚嗎?

答:___________________________________________

問:這些創業合夥人真的是你要的嗎?

答:___________________________________________

問:我要如何賺錢?

答:___________________________________________

問:我比其他人到底強在那裡? 為什麼是我?

答:___________________________________________

這些題目沒有標準答案,不過我怕你在經過前面3到6個月的創業準備期中,包含找團隊、設定題目和市場、撰寫商業計畫書,可能把錢都準備好了,但迷失在創業興奮X蟲沖腦的過程裡。創業是嚴肅的,我們工程師創業家絕對不是賭徒,對風險的容忍度雖高,但一定盡可能預先去控制,放棄高薪,為了想理而投入創業,準備日以繼夜的工作,給它拼了。這麼努力,如果為了一些小小的不留意而失敗,是多麼另人氣餒。很多創業公司的失敗原因都有共通性,那麼你有沒有可能犯了下列的錯誤? 請你就算是在創業中了,也麻須你留意,時時刻刻提醒自己。

創業失敗的原因

 

只做自己熟的產品,沒有在看客戶真得要的。

解決客戶問題雖好,但是這種事情他們會付錢嗎?

搞錯了市場和客戶,又不去開發潛在客戶。

不去驗証市場上的重要假設條件,如市場規模大小預估。

只看到現在的市場流行,沒有注意到市場長期變化的趨勢。

太晚發現市場太小,完全沒有未來性。

 

創業夥伴沒有一起共事過,缺乏互信基礎。

自己太過自信,固執,不會懷疑自己。

不能專注Focus,想要取悅每一個人,不會說No

找錯投資人,被投資人綁架。

 

產品定價錯誤,不具競爭力。

不知道真正競爭對手是誰。

太早出頭,被大公司或黑白道消滅。

 

資源用盡,錢燒光了。

從錯誤經驗中學習,但太晚來救公司。

 

個人創業動機理由不夠強烈。

把自己的興趣當成是一門生意。

想透徹了?那麼,開始吧。你以為這書看一半了,功力大增了。放心吧,Party才剛要開始。

創業前的五項要點 – 5,募資計畫

錢,真得很重要 

一個新創事業要成功,最重要的是什麼,如果我說是錢,那不是自打巴掌,前後茅盾。前面說得創業要成功,最重要的是對的人,正確的市場,切合需求的產品,沒說錢啊,怎樣這會兒又說是錢了呢? 對吧,軍人要打仗,餓肚子是不能打的;戰場上的坦克飛機,沒油是動不了的;產品像武器,武器做好了沒子彈,還是一樣沒輒。沒錢,沒資源,就是No Body,就算有超級精銳部隊,敵方兵臨城下,還是一樣繳械投降。這裡有一個雞生蛋,蛋生雞的問題,除非公司都是用創業家自己的錢來投資的,那有夢就衝了。向投資人要錢,沒有超強的團隊,爆發的市場,明日之星的產品,要到錢不容易;可是沒有投資來的錢,要如何去找到超強團隊,爆發市場的擴展,開發明日之星的產品呢?

以小搏大,無中生有,逐步增資

其實這也沒什麼,所有新創公司都是一樣的,有人就有辨法在這種奇怪的雞生蛋蛋生雞邏輯裡,找到一條生存並且成功的方法。在這裡,我的建議是以小搏大,用最少的資源,做出第一個產品,放到市場上去測試,不行,再試幾次,一直做到成為止,不這樣子可能會募資無望的。如果獲得了一個初步的成功,再去做增資,然後再去做更大的成功,再做更大的增資,一直把公司做到上市或被收購為止,正向循環,才可以建立一個真正可以長長久久的企業。歷史上的大英雄在成就大業之前,一定會有幾次的以寡擊眾的重要戰役,才會站穩腳步。如曹橾官渡大敗袁紹,當時袁紹兵力可比曹橾強多了,袁紹死後,得了整個中國北方,才變得超強;朱元璋以少擊眾,打敗陳友諒,接下來才能擊敗元軍,建立大明;織田信長只有三千兵,在桶狹間殺了有四萬兵的東部大名今川義元後才站穩列強大咖,最終幾乎統一日本。

以小搏大,打一場大勝戰,才會有知名度,才會變成一個咖,才有人投資。你要知道,所有投資人都一樣,都是想用最少的錢,最低的風險,獲得最大的投資回報ROI(Return on Investment)。我們創業家,要和投資人要錢,除了有商業計畫書的說明基本功外,就是要充份滿足投資人的這種心態,才有機會完成募資。新創公司如果已經有一個獲得初步成績的產品,這會降低投資的不確定風險,增加ROI的想像空間,也許股票貴一點,也會是OK的。

掌握形勢,抓住投資人的心理

對創業家最好的例子就是製造出投資人比你還急的狀況,讓投資人來找你,當然這是很難的,但也許當你的公司在快速成長(Grow)、或是一天到晚上新聞媒體的時候,也許就是這一個時刻,投資人會比你還積極想要這個案子,完成募資也會是指日可待了。我的經驗是,越早和投資人接觸越好,但是除了Friends & Family以外,大部份都會觀望,沒人會真正出手。就算出手了,Term必然很不好,創業團隊未必能接受。不過如果你讓他們聞到血味,情勢馬上會變的不一樣。

投資人有好多種,如果是風險創投(Venture Capital, VC)的投資人,要了解的是,創投不是有錢人,他們是資金管理人,他們比創業家更需要錢,要向有錢人、大公司、或政府募資。工程師創業家靠技術做出產品賺錢,VC靠精準眼光和投資經驗,用錢來賺錢,某種角度來看,VC也是在創業。他們比你更需要表現,常常VC被他們的投資人要求的,是每年二到三成的獲利率,對專門投資高風險新創事業的VC來說,是需要非常努力去到達的。所以請不要怪他們吸血,試圖去滿足他們的需求,變成你事業成功的夥伴。

太早出頭vs. 不出頭

對新創公司來說,這裡還有一個Catch 22(左右兩難)的問題,前面說過,在市場裡太早出頭非常不好,可能會被大公司追殺;但不出頭,沒有知名度,除了先期少量的天使資金外,投資人是不會投你的。如何讓在同一市場裡的大公司,不感到你的威脅,出手消滅你。最好是你還太小了,不值得發動專利法律戰;或是市場區隔明顯不同,讓他們無感受你的存在,也可以的。中間的平衡點,就要靠你的智慧來處理了。不過在這裡要提醒你,如果你的市場裡是充滿黑白道大咖,那就千萬不要出頭,寧可不要大規模募資,花少少錢直到獲利為止,否則一定會死的很難看。

用最少的錢來作創業計畫

你到底需要多少錢來創業?這又是一個One Million Dollar Question,意思是這種問題沒有正確答案,誰會知道呢?(Who Knows)。因為對作Apps的公司來說,一百萬台幣可能都太多了,對做IC設計的公司,二、三億可能還不夠。不管你的題目為何,我建議你在公司初期,一定要省省省,包含公司和個人。之後我還會提到,看用錢的態度就知道是否是白手起家或大公司出身的企業家。

可是這問題還是要回答啊? 我有一個方法,你可以參考。請先把時鐘調到二年後,那時候公司要做到什麼產品,業績多少,市場佔有率多少,需要多少研發人員,多少員工,才能到達你的目標。然後再倒推回來,用最省錢的方法,最少的人力,二年要花多少錢,這也許就是你的創始金額(Startup Costs)。什麼叫省錢,你個人二年內可不可以不出去旅遊,不換新車,不上餐廳,不買新衣服,不買新手機,不看電影,不做計程車,不買任何東西? 公司可不可以不買新設備,只買二手的;不買新電腦,用借或租的;不租高級辨公室,租公寓;不裝電話,用電腦IP phone;不開冷氣開電風扇;請人吃飯吃牛肉麵;創業團隊不領薪水,不發年終獎金;外包要十萬只給五仟。可以嗎?

為什麼要那麼省呢? 因為我建議你,公司初始資金最好由自己和Friend & Family出,所以越少越好。這個我們待會再說。

舉例來說,人力是新創公司最貴的部分,如果二年後要到達你設定的目標,需要平均五個工程師,一個年輕工程開發人員月薪加上勞健保,在台灣大概要6萬。一年就要72萬,五個人一年要360萬,兩年要720萬。你可能會覺得一個六萬會不會太高,你知道在美國一般工程師年薪對公司而言(就是薪水加Overheads) 是多少,大約二十萬美金,折合台幣月薪50萬。在台灣,頂尖的工程師大約6-10萬,入門大概3-5萬。所以6萬只是入門級工程師,而且新創公司一定要比行情多付一點薪水,不然找不到好人才,頂尖工程師的角色就由創業團隊來擔當吧。公司創立前二年創業團隊本身最好不要領薪水來省錢,但是有時候這要求也太過份了,我會建議月薪4萬3仟元,加上overheads約5萬,如果有三個創業夥伴,那二年是360萬。為什麼是4萬3呢? 這裡先賣一個關子,之後的創業時的管理人事篇會再談。(如果有人現在知道答案,將來出書我免費寄給你一本簽名書 :)

然後再加上約二到三名非直接人員(助理,會計,美工等),二年約200萬。總共人事費約1280萬。

另外你可能會需要請一些顧問,律師,會計事務所,外包一些工作出去作,這些約200萬。接下來,電腦軟硬體,測試設備,辨公室租金,機房頻寬,桌子椅子,能租就租,能借就借,但都是錢,請算一下,這裡假設是300萬。加上一些雜支,全部大約1800萬,你一定會看到有些書建議你再把這個數字乘2,就是你的創始金額。不過我認為那個太美式風格,再加一點到2000萬應該夠了。請注意這個例子裡二年2000萬是給一個員工低於十人,不需要大型機具,小型的新創公司。如果新創公司是例如IC設計業,所有金額都會至少會乘五倍。

還有一種更極端的,也許只適用于Web或Apps公司,就是也許你和你的朋友就在你的書房裡上班,不去做公司登記,只做網站登記,沒有任何Overheads,電腦用自己的,網路用學校的,專心用半年時間把產品服務上線後再說,這樣也許連幾十萬都不用就可以開始了,如果產品不錯再來做募資也不遲。總之就是越省越好。

股票設計,階梯式募資計畫

如果你募資順利,一開始就募得了夠數年用的資金,那恭喜你,至少你創業前幾年只要專注於產品和市場開發,省著用就可以了。不過這也意味著,除非你自己是主要出資者,你的個人佔股比率不可能太高。如果你用的是台式股票設計,那麼你整個創業團隊的股票Pool加上給未來員工獎勵,不會超過30%,所以你自己的佔比,不容易超過一成。除非公司上市前不用再作增資了,每一次增資,你的股票就要被稀釋一次,幾次後,即便有新的技術股再給你,你的佔比一定是越來越低的。有些創業家團隊風光上市或被收購,雖然了結了心願,還了人情,但其實心中並不爽快,因為自己股份只剩一點點,沒有真得賺到。這其實是非常不好的,你知道Bill Gates的Microsoft剛上市時,個人股票佔比是多少嗎? 43%。所以Gates才有足夠的Incentives把微軟變成世界一流的公司。Oracle的Larry Elision到現在還有23%的公司股份。如果公司CEO是用1、2%在管理這家公司,我覺得要CEO用盡全力成就公司,是很強求的。

那麼如果可以的話,我會選擇獨資,把自己佔比極大化,或除了父母親友的錢,不要任何外部資金幫忙。我覺得有些Web或Apps的公司,真得可以試著這樣做,做出東西,又紅又有人用才是王道,連BP也不要寫了,不要被一些所謂早期投資人佔盡便宜而不自知。不過,對正常的新創事業而言,獨資意味著自己或家族口袋真得夠深,在這種狀況下,其實投資房地產、土地,可能回收更好一點。要有實力獨資的,肯定不會像你我一樣還在讀這本書,就算真正有實力獨資,一般也會找一些人一起來分攤風險,所以,這關逃不了,基本上100%獨資不太可能。

那要如何才能又能借助外力資源,又能將自己的股份最大化呢? 重點就在於時機(Timings)。其實本章前段己經或多或少揭露了這個想法,具體做法來說,就是我所謂的階梯式增資

一般公司募資來源,大概不出以下數種:

自己的存款資金 (Personal Savings)

親朋好友 (Friends & Family)

種子、天使、早期資金 (Seed, Angel, Early Funding)

創投資金 (Venture Capital Funding)

公司投資 (Corporate Funding)

銀行 (Bank)

我們可以把公司增資的階段,分成以下數個時期:

種子資金期(Seed Financing): 這段通常主要是由自己和其他創業夥伴的存款來出資,大家股票權利都一樣,只有出資比例股數不同的差別。你在這時期要完成至少第一版產品上線,可以驗證這個題目是有機會成功的方向。這個時期不能太長,三個月到半年最多了。以上面的二年2000萬的案例來看,半年就是500萬,就算三人均分一人也要快200萬,對學生或上班族還是很多的。為什麼要這個階段呢,因為沒別人出資,股票可以佔到100%。

創始資金期(Startup Financing): 這段通常要朋友父母和親人(Friends & Family,簡稱FF)來幫助你完成增資,親友最挺你了,通常細節都不看,所以不管美式還是台式股票設計,請不要溢價發行,而且要把FF看成是天使投資人,除了提供營運計畫書外,還要明確告知風險及股票不能輕易脫手的買賣限制。這個時期就算FF不夠,真得要找Angel或早期投資人,也必需是沒有特殊條件(Special Terms)的,每一股都是Common Stock,有同樣的權利,要同意什麼反稀釋(Anti-Dilution),清算優先(Liquidation Preference),或保証未來可購買股數及價格的權利的Angel,統統很有禮貌的拒絕,到下個階段再去找他們。這個很重要,請依計行事,寧可募不滿錢,也不要把這個時候的股權複雜化。

這個時期是公司真正的從嬰兒不要夭折長成到小孩的關鍵期,你在這個時期至少要完成產品開發,成功上市,而且最好是能一炮而紅,產品大賣,或會員大量成長。沒有賺錢沒有關係,財報爛不打緊。只要媒體如果能一直報導,就算是付費的也ok,讓公司看起來蒸蒸日上,似乎快要一飛沖天的感覺,就算過關了。這個時期從半年到一年半都有可能,以上面的二年2000萬的案例來看,半年就是500萬,一年半是1500萬,假設是一年半,FF佔股75%,Founders佔25%。如果你覺得Founders佔太少,也可以在這裡再加碼投啊,反正沒溢價。另外你一樣可以多做30%免成本的技術股來獎勵管理團隊,況且FF是自己人,友善的股票還是100%。

擴產性增資期(Expansion Financing): 這段就要真正的投資人來投了,創投VC,公司投資部門 (Corporate Funding),銀行投資部門都是你的客戶,只有他們有實力可以幫助你的公司從小孩成長到大人。不是只有資金,他們的資源,人脈,也是這個階段的重要養份。不過,這畢竟是大錢,我們要將心比心,各為其主,將本求利,勾心鬥角,在所難免。我在後面會有一整章來討論VC募資的問題。

這段時期要多長,沒人說的準,可能一次增資不夠,要做第二輪(Second Round) 或第三輪(Third Round) 甚至更多,直到公司成長到損益兩平,自給自足,到可以上市(Initial Public Offerings,IPO),或被併購(Merge & Acquisition)為止。這個時期,如果要的錢多,股權佔比就會大幅縮水,加上有些初始員工甚至創業團隊會離職,股權結構一定會有大規模的變化。最佳的狀況是,在最後一次IPO前的增資,管理團隊可以佔股20-30%,讓團隊有努力經營的動力Incentives。

上市,或被收購: 上市是將公司股權開放,向一般社會大眾來募資,順便之前投資人和自己可以賣出一些股票,獲利了結。所以挺你的人都發了,大家快樂,你也快樂。被收購有時候更爽,拿到錢還不用繼續再辛苦經營公司了。到這裡,你的創業之路就結束了,接下來的,是建立一個長長久久成功企業的挑戰了。

讀完這章,創業前需要想好,準備好的五項重點功課,就算完成了。接下來還會有幾章是講創業前的技術性準備工作,以及要預防的可能陷阱。不過恭喜你,你看完本書一半的重點了,希望你對創業這檔事,也更有把握了。

創業前的五項要點 – 4,撰寫商業計畫書,財務預估番外篇

這章肯定讓工程師的你頭很大,因為財務報表來了。不過還好這章講的是預估,不是Actual實際的財報,所以目前還算簡單。老實說,對工程師來說,要懂財務報表肯定比學C語言簡單多了,只是我們都選擇逃避,看到財報就跳過,也不知是不懂還是不屑。其實財務報表很有趣的,有時看財報就像看公司的故事書,如果你要當CEO,這關還是要過的。

我們說東北有三寶,人參、貂皮、烏拉草;財報有三表、收支餘絀、資產負債、現金流量表。

收支餘絀表、或稱損益表(Profit & Lost,簡稱P&L),不過更常用的名字是收益表(Income Statement)。基本上就是把公司的收入減掉成本支出、費用,各項稅支出,所算出來的總收益或損失,再除上全部的在外發行股數,就是EPS(Earning per Shares) 每股盈餘。這是財務三表中,投資人最看重的一張表。讓我們來看看以下範例,這個範例是模擬一個線上遊戲平台的財務預估,數字不是真實的,只是讓你看了比較有感覺:

這個表分上下兩半部分,我們先看上半部,以毛利為切分點。

1, 銷售收入(Sales Revenue)是各項可能的收入列表,以及名項收入的佔百分比。記得收入要先扣除營業加值稅(VAT),台灣是售價內含5%,所以要收入要扣掉5%。美國一般是外加,所以不用扣,但歐洲日本大都是售價內含,所以要扣。

2, 銷售成本(Cost of Sales,有時也可以叫Cost of Good Sold,COGS)指的是因銷售產生的直接成本,如原物料、生產製造成本、作業員工資、包裝、通路上架費、業務成本、授權費、網路頻寬費等和銷售產品量直接相關的成本。例如製造越多產品,自然原物料要越多。因為這些成本和銷售量有連動關係,所以又叫變動成本(Variable Cost)。

3, 這兩個總數相減,就得到毛利(Gross Profit)毛利率(Gross Margin,毛利/總收入)。毛利率低於五成,基本上對新創公司都很不利。

再來看下半部:

1,固定成本(Fixed Cost),也可以稱為營運費用(Operating Expense),是公司不管有沒有賣出東西,有沒有收入,都要付的錢,所謂的燒錢,就是在這裡了。這裡面包含了:

-員工薪水,可分成直接研發人員(Development & Research),非直接人員如管理(General & Administrator)、客服(Customer service)等,以及行銷及業務人員(Sales & Marketing),你可以分更多不同性質的人員,主要是為了觀察不同人員的比重。

-員工勞健保、保險、及其他額外費用,在台灣這個數字大概是30%的員工薪水,在美國,這個數字約等於員工薪水,很高的。

-廣告行銷費用。

-一次性的費用如工具機採買,機房建置等。請注意從會計角度來看,如果這一次性費用是未來五年內都可以用的,請把這個總數除五來做簡易攤提,不然這筆金額可能會太高。

-固定的銷售成本,如固定回扣金。

-基本機房頻寬費用。

-房租,水電及其他費用。

-還有可能有其他的。

2,稅前淨利(Income before Tax),就是前面的毛利再減掉這些營運費用的加總。到這裡,一般新創公司前幾年都會是負的了。

3,營業所得稅(Income Tax),所得稅很複雜,詳細要問會計師。但一般我都先押20%扣掉稅前收入。

4,稅後淨利(Net Income),就是稅前淨利扣掉稅金,這就是你公司的實際淨利(Earnings)。

5,每股淨利(Earnings per share, EPS)將淨利除掉所有在外面的股票總數(Outstanding Shares),這個指標是投資人看公司獲利能力的重要指標,也是決定股價的重要基數。

搞懂了Income Statement,基本上已經完成了財務預估的基本功了。Income Statement 是描述公司在一段時間內的財務表現,一般是上市公司是一季或半年一次,在新創公司,用一年期來看較適合。所以在建立財務預估模型時,我也建議以年度為基礎,我們來看剛剛的例子,但拉長到三年來看。也可以加到五年,當然越長越不準,我個人覺得三年剛剛好。

這個例子來看,這個新創公司在第三年就會轉虧為盈,而且還會賺四佰萬,EPS兩塊多,不錯嗎。不過看起來第一年賠八百萬,第二年賠一仟一百萬,所以前二年會賠掉約二仟萬,加上第三年假設現金回收較慢,大約需要三仟萬的營運現金,所以這個公司需要五仟萬現金投資。可是,如果第一年並沒如願賺二佰萬,第二年也沒有賺一仟四佰萬,比較安全是伍仟再加一仟六百萬,所以根據這張表,這個公司也許需要七仟萬投資,第三年要開始賺錢才會夠的。不過其實公司需要投資多少錢,不是這樣算的,下一章會談。這邊只是在舉例說明投資人會如何看你的財務預估。

但是為什麼每年有這些數字變化呢? 為什麼你的金幣虛寶收入會從一百八十萬漲到三仟六百萬? 研發成本要從四佰二十萬跳到一仟兩佰萬。尤其是收入的增加,對公司生存和發展很重要的,這些都需要好好的解釋。我們可以用下面這補充表格來說明:

原來因為所有預估的數字都有假設(Assumptions),例如說在這裡,會員在第一年有二十萬,第二年就要成長一倍到四十萬,第三年到六十萬,這些就是所謂的重要里程碑Milestone,上面的Income Statement財務預估的收入增長,主要就是從這些成長數目加上其他假設參數而來。如果你會Excel,請把這張Assumption參數表,變成是輸入參數,上面Income Statement的所有數字,都是用公式由這些Assumption計算而來,不可以手動修改,要改只能改這些Assumption參數。當然每個公司做的東西,收入來源都不一樣,公式不一定這麼好寫。但一旦你完成這個我獨創的所謂窮人版財務預估模型後,你就會發覺這個方法神奇的好用,當你改變這些參數,你就可以即時看到未來對公司整體財務的影響。甚至在這個例子裡,也許未來會員成長沒這麼快,但是只要能讓” 購買金幣的會員比例” 提高,一樣能達成收入目標。或是會員成長應該超過這個目標,那公司就可以越早轉虧為盈,這樣子多試幾套數字模型,你自己會對公司的獲利模式和財務目標,會比較有清楚的概念。如果你還是不了解這個方法論,我有這個範例的Excel模型,有需要的人可以來信免費索取。

對商業計畫書而言,財務預估不是猜謎遊戲,不是這些數字說了算。每一項假設和數字,都需要有市場分析,產品功能,開發計畫,執行方法來作後援,很清楚的在商業計畫書裡說明清楚,你如何能做到這些數字,然後最後到這裡來呼應所有假設參數和財務數字。如果你真的這樣做了,我保証你的BP一定是很”上道”的,就是投資人會接受這種邏輯。

不過創業家為了要完成BP,對這個財務預估,常常會流於湊答案式的製造出一份亮麗的報表。因為要推銷自己的公司給投資人,所以數字都會高估,過份樂觀,太誇大的結果就是自己騙自己,投資人也許根本不信,但也可能把這份高估的財報,當成對這個投資案觀望的指標,假裝一付很認同的樣子。如果你還當真,變成公司真正的執行目標,結果恐怕會是過早請了一個Dream Team,燒錢太快,導致失敗。所以在這裡請你認真的好好填這些參數。不過如果真的有必要,請做一版比較” 務實” 的,也許不貼在BP裡,但請不要欺騙自己,給你自己做一個可達成的預估,作為公司努力的目標。

終於完成了,你的商業計劃書除了下章要講的募資計畫以外,該有的都有了,應該可以完成了。疑? 那另外兩張表,資產負債(Balance Sheet)和現金流量表(Cash Flow Statement) 呢? 怎麼不講了,不是的,我會在公司經營時的管理,現金和財務管理那章再講,因為這兩張表,對剛創業或還未創業的公司來說,我認為尤其在BP裡,除了不準外,完全沒有預估的急迫性,頂多對預算開支的計畫,有說明性的功能,而且一般投資人對初創公司,也不會太期望有多精準的要求,所以不做不會有事的。而對已創業一陣子,正在進行新一輪募資的公司而言,更是不能把這二張表放在BP裡,只有對真正認真要投資你們公司,已經在進行DD(Due Diligence,投資評估) 的投資人提供外,一概不可流出。因為這二張表一揭露,公司底牌就全都露了,就算是預估未來,也要以現在的數字為基準,不像Income Statement,因為大多新創公司還沒有什麼收入,所以數字可以都是未來假設式。但這二張表不一樣,請問被投資人知道你的公司現金存量,推算出你剩下的存活時程表,你要如何談到一個投資的好條件(Terms)呢?最後這段雖然是題外話,無關商業計畫書撰寫,但請相信我,我是創業家,是未來的你,不是創投,不會騙你的。

Excel samples BP Income Statement example v3

創業前的五項要點 – 4,撰寫商業計畫書

商業計畫書(Business Plan,簡稱BP)是一份描述你的題目,市場,團隊和作法的計畫書,主要是用來向投資人介紹你的公司,而獲取他們投資的介紹性文件。在以前的年代,因為投資人過份注重商業計畫書,導致有傳言一說,看BP的厚度可以看出創業家的用功和誠意。這個傳說如今還有政府專案的評委還會愛,不過創投投資人一般都不會採用了。 甚至因為太多BP太落落長,許多VC乾脆要創業家在申請時套入他們自訂的範本,不看創業家辛苦寫出的BP。

撰寫商業計畫書是否重要? 有人說很重要一定要寫,有人嗤之以鼻認為不值一寫。我個人認為,商業計畫書的產出過程,比計畫書本身更重要。創業家經由寫BP的過程,一次一次的檢視題目,產品,市場,藉由財務的預測來評估商業模式的健全度,其實是一個很棒的經歷,因為是寫給別人看的,也會比較完整的來說明自己的Idea。我有時侯讀完書,過一陣就忘了,可是如果我要把這本書的部分講給別人聽,因為要講之前自己要先融會貫通,講完之後通常就會牢牢記著,變成自己的學問。

另外我們再從行銷的角度來看寫商業計畫書這件事,除了自己要看有關計畫執行的部分,BP主要是寫給投資人看的,投資人看了以後要幹麼? 當然是希望他們拿錢出來投資你的公司。所以你也可以把BP當成是一個行銷工具。所以BP和廣告文宣性質也很類似。有申請美國大學或研究所經驗的人,還記得要申請Application要附自己的自我介紹和學習計劃書,有時候在校成績差一點,申請Application寫的好也會進入理想的學校。所以這個Application就是你個人的廣告文宣。有些學生腦子較古板,像做八股一樣做了幾頁文字的自我介紹,想想看入學辨公室的教授每天收到無數的Application,你的和其他人的都一樣,就是按步來。排隊慢慢等教授看完。

如果你的申請書不是只有幾頁紙,還附上了你的作品,歷年參加活動寫真,圖片加聲音,肯定為申請加分不少。現在是Internet的年代,我建議要申請美國大學的人,越早作Blog越好,把自己的經歷,獎狀,事蹟,社團活動,全部都記錄下來,用FB, Blog, Youtube寫下來,將來申請學校自我介紹就靠這個,記得這個事情,是為了行銷你自己,讓學校接受你入學。這個精神,其實應徵工作也是一樣的。所以你公司的BP,更是如此,善用新工具,尤其是Video,Flash動畫,有時侯一張圖勝過千言萬語,一段影像更是千張圖所組成的。公司也可以有FB,有Blog,Tweeter,更可以加強別人對公司的了解,對投資人做行銷,就是BP的用途。

不過有時物極必反,我以前收履歷表,一般人都是幾頁,但只要是印度人的履歷,一定是幾十頁,巨細靡遺,連做過什麼計畫,計畫的內容都寫的清清楚楚。剛開始覺得很新鮮,也有加分功效,但久了見多就覺得太多了。現在申請學校,一般都會上網填申請書,學校會用問答的方式,讓你填入自我介紹和讀書計劃,例如"試舉例說明你生命中的挫敗,並如何克服它?"、"說明你為何對本科系有興趣的原因?"來規範申請書。現在有些創投,也是因為來要錢的團隊太多了,大家的題目又千奇百怪,所以會要你在網上先填申請表,簡述你的題目,並用問答的方式,如"為什麼別人不能抄襲?","舉例說明團隊以往合作經驗"等問題,試圖用他們自己的成功經驗來選擇投資對象,了解你的公司。所以太多或太少,都不好。

如果你了解行銷,知道Marketing是由3P組成的,產品(Product)、價格(Price)、和促銷活動(Promotion)。促銷和廣告文宣的成效,還是要有好的產品和價格來做支撐,不然就算是有媒體造勢也沒用。所以我們還是回歸基本面,好好把商業計劃書完成先。

計畫書的形式

沒有人規定BP要用什麼格式來呈現,通常是文件word+簡報power point,如果你要用Video也可以,不過影像不能搜尋,無法講完所有重點,所以只能做Intro,或附加說明,不能取代文件。很多人都會建議先完成文件檔,再將精華節錄變成PPT,方便簡報用。不過我實際執行後,才發覺這又是所謂的專家自己在辦公室裡想出來的方法,完全不能執行。你要知道現在的投資人可精了,幾乎完全不可能看完一次你的BP就決定投資了,如果有這種情形,我覺得這項投資必是因為其他原因,了解後也許連BP都免了。正常計畫書都需要經過數回合討論,修改,所以這個BP會經過一個客製化的過程,改了又改,一直做修改到雙方滿意為止。你同時又可能和多組創投接觸,每組來一個客製化,己經要維持多個版本了,請問要如何即時同步文件和簡報。

其實文件檔或是簡報檔都可以,因為都是電子化,可以圖文並茂。如果是Word文件檔請注意篇幅,切忌作八股文章;Power Point簡報檔請注意不要太簡略,如果有圖表一定要說明,因為很有可能有人拿到簡報檔卻沒有空聽你的簡報。我個人習慣用簡報檔做BP的簡報母檔(Slide Deck),投影片是屬於文字圖型比較多的那種,不是美式Steve Jobs那種字大大,只有數行Bullet Points那種。Slide Deck裡可以有幾百張歷經多次修改的投影片,要簡報時再從Deck裡挑出適當的投影片,約二三十張做客製化簡報,這樣最有效率。我的經驗你可以參考。

另外記得簡報後通常要提供檔案給投資人,請記得將檔案轉成PDF,因為BP還是屬於公司機密,雖然不能避免投資人傳給別人,其實我還沒碰過不傳出去給別人的創投,但至少不能任意修改。如果你真的害怕傳到不明人士手上,那請把那幾頁拿掉再傳出去吧。

計畫書的內容

商業計畫書的內容,如果你在之前章節好好想過了你的題目,產品,市場,商業模式,邁向成功的想法,再加上你的團隊計畫,應該大多都存在了,目前還沒提到的是財務預測和募資計畫,我們待會講。現在先來看一般計畫書的大網:

–          產品或服務簡介

–          營運獲利模式和發展策略

–          總體市場規模,成長率和市場區隔

–          競爭地位和市場策略

–          如何獲得顧客

–          銷售管道,通路,銷售策略和預估

–          管理團隊能力及經歷

–          產品開發能力及團隊

–          製造和備料能力及團隊

–          客服能力及計畫

–          人力規畫及獎勵辨法

–          財務預估及公司發展里程碑Milestones

–          現金流量預估

–          現行股東及股權比例

–          募資計畫: 包含Amount & Terms(股價及條件)、Post-financing capital structure (增資後股權結構)、Use of Proceeds(資金運用計畫)

這些綱要也可以簡化成:

1, Company Overview公司簡介

2, Product & RD產品與研發

3, Market Overview市場概況

4, Marketing plan行銷計畫

5, Competitive Analysis競爭分析

6, Team 團隊成員

7, Share Structure股權結構

8, Financial Forecast財務預估

9, Funding plan募資計劃

其中投資人最看重的部份是,也是前面幾章強調的重點:

1, 有經驗又充滿創業熱情的團隊。

2, 正確的市場區隔和市場成長的想像空間。

3, 獨特甚至是獨創的產品與技術。

4, 一個邁向成功的執行方法。

5, 良好的投資回報,最好能超過十倍的回收。

另外有些投資人也會重視:

–          公司設定的願景。

–          創業團隊的Commitment。

–          充分聚焦(Focus) 的執行方法。

–          資金回收出口規劃(Exit Strategy)

還有一些投資人必問的必考題,如果現在有答案,你也可以把這些答案加進BP中:

–          進入門檻,如何防止別人抄襲你的點子?

–          這些進入障礙,是技術,專利,還是市場特殊性?

–          競爭者的市場及定價策略?

–          專利布局?

–          團隊成員是否一起合作過?

–          什麼時候才會到達損益兩平?

這些實際的內容還是要你自己填入,記著能用圖表盡量用圖表,如描述商業模式,大部分的人都會習慣用產業的生態環境(Eco System) 圖來描繪公司定位和商業模式,我建議你也照做。有實際參考數字如市場規模預估,請註明出處,增加可信度。

另外如果不介意用英文,還有二套軟體可以幫助你完成撰寫BP。它們會根據你選擇的產業,提供範本及範例,並用問答的方式,逐步引導你完成BP,我有用過,還不錯。不過要留意它們的產出是Word文件,和我習慣的PPT有所不同。你可以自己上網搜尋,一套是Palo Alto Software 的 Business Plan Pro,一套是JIAN 的BizPlan Builder,兩套應該差不多,價錢也接近。

商業計劃書裡的財務預估,我們下章再談。

創業前的五項要點 – 3, 定義及開發產品

市場和產品是同一題,要一起看的。產品是你題目的核心,是否真正符合客戶的需求是關鍵。你的產品也可以是服務,以往我們一般把實體看得到的東西包含軟體,著作等叫產品,看不到東西叫服務。可是在今天這個界線越來越模糊,好像有些Apps可以離線直接用,但越來越多的Apps是需要連線到它的服務平台去使用。我們也可以說,一個好的裝置(Device),要能變成一個好的產品(Product),關鍵就是把服務綁進這個裝置裡,讓使用者更會買它,更容易使用它。所以今天看來,服務的好壞,已經越來越影響產品的好壞了。

讓消費者感受到價值

產品會不會賣的動,雖然和後續的Sales和 Marketing有關,但最重要的,還是產品本身是不是符合消費者真正的需求,如果消費者感受到價值,才會掏出錢來買;如果沒有,免費送他都不會用。我的上一個新創公司,設計的產品,是讓海外華人能夠輕鬆的看到自己家鄉的電視節目,但是其實我們賣得不是產品,而是鄉愁。你平常買的保險,也不是產品,是一種安心的感覺。電子購物真正吸引你的,是買到超便宜或稀有品的爽快感。超大硬碟,隨身碟,雲端虛擬硬碟,BT、 P2P網路,為什麼不停成長,它們賣的不是儲存空間、影像圖片,而是人類的擁有慾。為什麼Starbucks的咖啡比超商的咖啡貴一倍,因為杯子握在手上有美國的感覺。柏金包為什麼那麼貴,因為可以買到貴婦人的Feel。Facebook吸引人的,除了連絡好友外,也滿足人愛表現的心態。補習班賣的不是名師加課程,而是一個夢想。現在在中國大陸有一個很好的商機,就是教人如何做上流社會的人,優雅的說話談吐方式,得宜的服裝,學騎馬,打高爾夫,都可以。賣得是什麼,大家可以想一想。

如果你的生意不是B2C,而是B2B,也是一樣的道理。你的產品可以讓Business客戶賺更多錢,得更多他的客戶,或省很多錢。若是不能省錢,但可以幫你的客戶升官,加強政治勢力。或是你的產品能夠幫助客戶完成策略目標,都可以。這些才是價值。工程師常想的是如何改進一個產品的功能,強化它,讓它更好用,這些好處是好,但你要讓決策者感受的到價值,你的賣點必需是:

1) 財務性;

2) 政治性;

3) 策略性相關。

如果你的Business客戶窗口一直和你談功能面的問題,我猜他可能不是決策者,要Close Deal可能就還早了。另外要談省錢,在歐美,你的產品幫助客戶自動化,可以節省人力,是有賣點的。但在亞洲,尤其像中國大陸等開發中國家,甚至像台灣韓國等較開發國家,節省人力毫無賣點,因為便宜人才還是很容易取得,客戶不會感受到價值。

真正了解需求

前面有提到,要真正了解需求,最好你自己,就是目標客戶。我會以海外華人為市場,是因為我本身就住在海外多年,了解我自己的需要。eBay founder自己就喜歡競標買東西,因為在1995年代,找不到好的網上競標平台,女朋友有個東西要賣,所以就幫女朋友做了一個簡單的網頁,從此一炮而紅。自己設計的東西自己要用,而且要喜歡用。我曾經看過一組在大公司裡的團隊,題目非常好,東西也做出來了,公司高層都希望他們Spin Off出去自立門戶,可是他們就是不願意,我有一次私下問了這個團隊的主管,公司支持你,為什麼不出去,是不是怕風險。他說,不是因為不敢,是因為這個題目他自己不是最喜歡的,自己也不用,不確定商機如何。我覺得雖然我認為主因還是風險,但他是對的,自己做的東西自己不愛,要換作我也會考慮很久的。

再另一個例子裡,如果自己不再年輕,強迫自己去設計和使用一個針對給年輕人的網站,也很不切實際,因為你自己不是目標客戶。所以此時團隊裡就需要有年輕的核心幹部,這個問題就可以解決了。有些網站,表面上是粉粉的女性網站,設計經營者卻是男生,因為有可能標榜女生的網站,其實上面客戶全是宅男,來看妹妹的,所以"真正"的需求是給男生的。你要設計一個嬰幼兒用的東西,總不會要和小Baby談需求吧,當然是要做父母的人才會了解需求吧。

如果你的題目是B2B,那麼你自己一定是要非常了解這個產業需求,至少設計出來的產品會解決你創業前在公司遇到的問題。不過要留意的一點是,沒有看不起你的意思,可是如果你現在在公司層級不高,並不完全了解這個需求後面的政治背景,盲目出去,可能需求和市場會與你想像相去甚遠。這也不是不能解決,找幾個做過高層的人做Mentor就可以了。不過B2B創業常常是Opportunity Driven (機會財),不像B2C是Demand Driven (新需求),有時候你還真不是這行的,這個時候,判斷需求,就變得是一門藝術了。

如果是一個大公司來的專家或是學校老師要教你創業,他一定會教你在設計產品前要做好全面的市場調查,用問卷或是其它方式來收集市場資訊,了解消費習慣和市場需求。基本上我是認同的,這些應該做。其實還有一些專業的產業調查公司,如Gartner,IDC等,台灣也有資策會的MIC和工研院的產業研究所IEK,如果有機會拿到他們的相關報告,也是很不錯的,會對產品設計,尤其是做市場規模的簡報,很有幫助。不過老實說,我也看過很多研究報告,雖然都是博士專家做的,看起來頭頭是道,不過有時候看了跟沒看一樣,對未來的發展市場規模,他們也是用猜的,只是比較有系統和專業。

我覺得就好像電影功夫熊貓裡神龍大俠努力保護的功夫秘笈,其實是一個空盒子。沒做問卷不會死的,做問卷要花好多錢,一篇報告動輒二、三仟美金,是不用錢是嗎?這些在大公司或學校裡沒有創業過的人來教你創業,本身就是一件奇怪的事。要創業,請放棄這些大公司的習性。如果你真的不熟這個市場,就自己去問,自己去看、去聽、去聞,用自己腳去做鄉野調查,用自己的感受來體驗,多問朋友、同學、長輩、不認識的潛在客戶、對這一行熟的人,配合Google、Facebook、Tweeter、Weibo,自己去找競爭對手,用他們的產品,找出自己的機會點。有時候數個月後,你比這些專家還專家。當然,如果你認為你沒有敏銳的市場嗅覺,不能體會,那請你再回去想想創業這檔事。

商業模式

產品和市場想清楚了,符合以上要件,這時你的Business Model應該也想清楚了。你做出來的產品符合市場需求,有使用者買單,就算開始是免費的,最終總是要賺錢的,公司如何賺錢,就是你的商業模式。

如果題目是B2C,請把未來的收費機制想清楚,如果一開始就收費,也許會影響初期公司成長;如果現在不收費,未來要收費,客戶的轉換比率(Conversion Rate) 可能比一成還低;如果是賣虛擬寶物,賣什麼要在產品設計就規劃好。收費機制與時機,幾乎完全取決於這個產品多麼真正符合這個市場的需求,以及競爭者的機制。另外公司產品如果要透過通路商來銷售,通路商的利潤必須加入成本計算,弱勢的新創公司產品,也許給通路商的利潤,會高於市場行情。通路商像Apple Store擺明抽你三成的人並不多,大部分都是不透明的,要靠談才知道行情。

如果公司是B2B,要把定價策略先大致訂好,參考其他公司的訂價策略,訂出自己產品的合理售價。對軟體產品而言,因為毛利高,訂價可以較高,但可以有一個可以折扣較深的折扣表(Discount Schedule),給未來公司的業代有武器可以和客戶談生意。這個訂價,目前只是為了下一章寫商業計畫書的財務預估用的,除非產品現在就能賣了,否則訂價一般是到產品要上市前才決定的。像IC設計業,訂價常常是從成本倒推上去,雖然我覺得這樣不好,不過如果毛利還是高的,就還OK拉。B2B的銷售一般會有分直接銷售(Direct Sales),就是由公司內部業代直接聯絡客戶,進行銷售動作;另一種是間接銷售(Indirect Sales),就是產品由經銷商去賣,這時你就要有一套經銷商的定價策略,必須要比市價低才行。這二種方法互相並不衝突,但對新創公司有不同考量,我們在銷售章節再細談。

B2B和B2C如果賣得同一項產品,除非經營地區不同,否則會有利益衝突,一般Business客戶都不希望你自己也在用同樣產品來直接經營終端客戶,當然如果你的產品功能太強了,他們有求於你,又是不同市場區隔,或是Business客戶拿來做公司內部使用,也許會OK的。

當然也有變型的,像現在流行的B2B2C,照字面解釋就是你的產品賣給Business客戶,再和客戶一起經營終端用戶;或B2C2C,你的產品賣給終端用戶,他們可以利用你的產品,經營自己的個人事業;也有B2C是免費的,但會和B2B來收錢,如廣告、贊助費;也可以是B2B2B2C,B2C2B,各種變型,只要是你想清楚了,也做夠市場研究了,在商業計畫書中能清楚說明,就可以了。

雖然我個人認為商業模式是邊打邊做,邊錯邊改,經過幾次Pivot才會真正落實,創業前想的和創業後實際發生的,可能會差很多。但是請你還是在創業前,努力想清楚各種可能的商業模式,投資人最看重的,就是這個了。

不要去挑戰既有消費者習慣的付費模式

如前簡述,今天幾乎所有的web雲端服務都是免費的,好像Google的應用,如果你的商品服務要收錢,就需要花時間教育消費者,他們也不一定會買單。又如線上遊戲是要收費的,那你收費自然是理所當然;如果是免費遊戲,賣金幣,武器虛寶,賺更多。Apps下載收0.99美金己經變習慣,或是免費下載後,針對Premium的部分再另行收費,這也變成一種習知。但你知道從Freeware、shareware,pirate-ware到今天的Apple Store的付費Apps,Apple花了多少錢來建立系統和教育消費者(及軟體開發商)。這個模式如果你要打破,是不容易的。

當你的產品創造出新的價值,又切中需求,理論上消費者會花錢來買的,但若不幸市場上類似的產品都是免費的,那你就必須修改你的Business Model,讓即使使用者不付費,公司仍可從其他管道例如廣告商處獲得利潤。不過單一要從廣告收到盈收的公司,在以前可能還有投資人會看,現在恐怕會是票房毒藥。

另外你也必須去想你的目標客戶,一個月會花在某種花費上,總共多少錢。有那些他可能會付錢,那些永遠不會付錢。配合著產品的價值訴求(Value Proposition),找一些朋友當你的實驗標的,如果他們聽完你的推銷,覺得喜歡,表示如果做出來可能會買,那你就再問他多少錢你會買,慢慢的你的產品就會越修越好。

貼近終端消費者

前面也說過,要嬴過大公司,要贏在群眾,嬴在顧客。所以你的產品要真正符合終端使用者的需求。有時候,大公司因為不靈活,有形象,或者因為要100%遵守法律,會無法滿足真正的需求,讓客戶覺得不好用。我們說人性,Internet的起源主要需求並不是資訊搜尋,而是讓Geeks, Nerds可以方便找到盜版軟體和美女圖。Facebook一開始在哈佛造成轟動,不是什麼,是因為上面有所有校園美女的超詳細資料,隱私權考慮?管他的,被警告後再拿掉吧。西方人說Who win the mob, win the war,所謂的mob,字義上就是市井小民,地痞流氓之人。你有時侯要把自己當成mob,如果你自稱產品服務人人可用,那麼他們也要愛。

我們要創業,不要腦子裡還都是八股的禮義廉恥,這些字為什麼是校規,就是要一直提醒才不會被人性打敗,但這也代表不能滿足人性,不符合需求。為什麼在正常市場外一定還有黑市,網路拍賣那麼盛行,為什麼大家還喜歡面交。新創事業一定要合法,這不能有一絲讓步,但誰說美女圖是違法的。在台灣、香港、中國,賭博Gambling是違法的,但在英國,澳州,新加坡,澳門,不管實體還是線上,都是合法的,為什麼一定要在違法的地方做。請你腦子靈活一點。

我之前服務的Oracle公司,自己研發給公司業務代表(Sales) 用的CRM(Customer Relationship Management,客戶管理系統) 應用軟體系統,做的不夠好,後來花了數十億美金,把競爭對手公司PeopleSoft和 Sibel System全部都買下來,全世界最好的CRM都買來了,理論應該世界無敵強了,結果竟然打不過一家中型公司,叫做Salesforce.com。一般分析師專家總以為Salesfoce.com是雲端服務,比Oracle要裝一套在公司,還要請專人來管理,方便多了,所以才會贏Oracle。其實這是外行人說的話,用過後就知道不同在那裡了。

不管是Oracle, PeopleSoft, Sibel設計CRM系統,都是用業務主管或總經理易於方便管理業務代表的角度來思考功能,業務代表資料填一填,系統匯整一下,主管就可以知道即時業績為何了。但這也照成了業代消極利用這套系統,只把它用來像是做報告用的。Salesforce.com的系統比較像是業代的行動祕書,是用業代來管理客戶的角度來設計系統,結果當然比較好用,業代願意用,才會產生效益。所以可以說Salesforce.com的成功是因為系統較貼近終端使用者的需求,雲端效益只是加上小菜一碟而已。

商品差異化

你一定要能讓你自己和消費者在一分鐘內就能說明產品優勢,例如更新速度最快,最安全,最多內容,都可以。總之一定要有一項到二項功能是比其他產品強很多的。就算不是心虛虛的,因為也許沒有真得好那麼多,也要表現出來的氣勢就是比別人好,不用全都好,一兩項好很多,而且要說的很清楚。記著,Perception is everything (觀感才是最重要的),有時候事實並不清楚,但是當所有人認為你怎樣怎樣的時侯,這就形成事實了。

低成本,高價值

如果你的未來產品毛利低於五成,服務型的產品低於六成,我都建議要考慮這個題目的未來發展性。新創公司初期沒有什麼競爭本錢和籌碼,就算你的產品超群,市場上也沒有什麼競爭者,就因為你小,所以你的產品價錢一定不會好,搞不好還要提供高額回饋金給通路商。沒有知名度,也許就算只收一點點錢都沒人要來。如果市場上有人也有類似產品,提早進入價格戰,就很不好了。

所以在設計和定義產品初期,一定要把製造成本降到最低,但不損其對使用者的高價值呈現。工程師創業家設計產品,最常犯的錯誤,就是要把一代機設計到全功能完美無瑕,不知取捨,結果就是開發時間拖延,產品價格不具競爭力。這個事情其實又是說得容易做的難,如果你做過產品經理,就知道誰不了解功能越少越好,但是樣樣看起來都是基本功能,而且競爭產品似乎都有,然後人多口雜,樣樣功能似乎都有道理,最後什麼也減不了。所以小公司沒有產品經理對的,CTO一個人說了算,把不要的功能拿掉,只留下高差異化和高價值的功能,用最低成本,把產品開發或製造出來。如果未來有營運成本,如機房頻寬成本,也要算進來。未來我會教你如何利用Excel,做出公司的財務預測模型,那時你就會更了解,低成本的重要性。

大公司設計出一個價格太高而不賣的產品,還有很多機會修改到好。新創公司一發不中,搞不好連二代機都不用做,直接Bye Bye了。

黏著性

你的產品如果好到使用者會一直回來,持續使用,就代表功能切乎需求。內行人看Google Analytics這種Click Stream的網站使用分析軟體來研究使用者行為,第一當然是每日客戶來訪量,第二重要的就是平均客戶停留時間和同一客戶的回訪率,主要是觀察客戶忠誠度的指標。高忠誠度就代表你的產品黏著度高,不容易拋棄。

簡單說明

你的產品一定要是能夠很簡單的被說明清楚,讓就算不是科技人也能輕鬆推薦你的產品。如果的確太新需要解釋,也請用最簡單的方式,甚至是一段Video來介紹。這個後面講Marketing時還會再講,但是在產品設計時就要想簡單,簡單想。如果一開始產品定義就太複雜,到後來Sales Marketing也不容易搬得回來。

使用者介面

這點是工程師最容易忽略的一個小點,但其實可能是關鍵的一個差異化。例如在Tivo的年代,整個市場有很多人提供類似的DVR機上盒產品,我記得連Microsoft都有一組幾百人的團隊,在敵方大本營矽谷山景城(Mountain View),積極研發機上盒系統,後來這整個團隊被裁撤,但後來的MCE應該也是其後身。不論多少人在開發,當時美國家用DVR的贏家,絕對是Tivo。而它真正關鍵的成功因素,就是超簡單的使用者介面,5歲到80歲的使用者,沒有人需要學習去如何用Tivo,只要會接上就會用了。非常成功。

十多年前,我在美國電腦超市買週邊,只要看到功能齊全,但包裝不美,說明書只有一頁,而且英文錯誤百出,我就知道這個產品一定是Made in Taiwan。現在這個問題己經好多了,而且這個形象己經被Made in China的品牌給接手了。請不要犯這個錯誤,使用者介面包含包裝,可能是你產品賣不賣的重要因素,請留意。

需求規格書及測試計劃書

在產品正式開發前,我也建議要完成一份需求規格書(Requirement Specifications),其中包含功能規格(Functional Spec.),介面規格(UI Spec.),技術規格(Technical Spec.)。也要同時完成一份測試計劃書,主要是根據這些規格書來設計,作為開發完成後測試驗收之用。中間開發過程本應該完成的開發設計書等軟體工程學要求的文件,什麼CMMI的,我認為對新創公司而言就省略了吧,速度比較重要,記得要Source Control就好了,程式碼Check-in時強迫工程師寫註解,就OK了。不懂?技術開發章節再談。

創業前的五項要點 – 2,評估市場及目標客戶

在之前章節中,已經多次說明你必須從目標客戶和市場的需求角度,來檢視新產品的定位。並定義你邁向成功的想法,就是用最快的速度,到達你自己定義的市場佔有率三成的具體作法。要達到市佔率三成,從一個新創事業來看,一個初期小而美的市場是比較容易到達目標的。

一般投資人對” 人才” 是創業成功最重要的因素,應該都是無意見的一致同意。但對第二重要的成功要素,可能就會開始意見不同,可能大部分的人會選擇” 對的題目” 重要。可是我認為,有真正思考過的創業家和投資人,可能會比較贊同” 對的市場” 比對的題目更重要。一個真正好的題目,必需在對的市場中成長,才會成功。新創公司在一個雖然小而專注,但成長已經飽和的市場,所以是小而不美,沒有應該要有的成長動能和養份,是不容易成功的。但相反的,在一個又大又有想像空間的市場,雖然可以快速成長,但很有可能還來不及長大,就被市場上成立已久的大的公司給消滅掉了,比前者還不好。

對的市場比對的題目更重要:

例如我有一個朋友的公司,他研發一種特殊技術,可以偵測半導體製程中良率的問題,進而改善它。我想這個技術門檻是非常高的,不像例如電子商務,隨便Google一下都有幾十頁介紹,幾百家類似的公司,一大堆有成功經驗的人,Know-How並不難找,也比較容易創業,但競爭者眾,挑對市場區隔就很重要了。這種改善良率的題目Know-How都是藏在公司裡,谷歌大神絕對找不到的。一般這種題目,都是創辦人本身就是從事這行多年,本身知識和經驗足夠,知道有商機,才會跳出來創業。所以在先天上,就已經為公司築起一道高高的牆,競爭者不易進入,所以在這一點上,這個題目非常好。

但是從目標市場來看,全世界現在能做半導體製造的公司,可能不用計算機就算的出來,非常不多而且幾乎沒有新的公司。以目標客戶來看,這些能做半導體的公司,都是大公司,和大公司做生意曠日廢時,而且一般新創公司為了巴結這類大客戶,都一定會被客戶揩油,雖不至於私下收受好處,但是例如要求免費服務,打很大的折扣都是會有的,對自己公司的現金流,就會有影響了。這種市場只能鴨子划水,一步一腳印,慢慢成長,堅持到底,很辛苦的。

成長中的市場較適合新創公司:

一個在成長中的市場,定義上來說就是新的市場。在前面幾章有討論到新舊市場的定義,一個全新的市場因為要大量教育使用者,除非資源充足,否則不適合新創公司。可是非全新,但是還在成長的市場,卻是最適合新創公司生長。而且通常也還沒有什麼獨大的公司在這個市場上。雖然你後知後覺但行動快速,不用第一名發現這個市場,第二名、第三名、第四名更棒。把外國成功的題目,抄襲然後本地化,更棒,一點都不丟臉。iPhone算什麼,小米機才叫屌。Google不知是在搜尋和網路索引市場幾年後才加入的,Microsoft不是第一個做個人電腦作業系統的,當時CP/M比它早多了。今天智慧型手機市場不過數年,但逐漸取代個人電腦,雖然己經有很多人在上面開發應用了,可是並沒有一個像Microsoft一樣的巨人,難說Google和Apple會不會再強十年,這代表就是這個市場還在成長,有機會。

當你進入的市場已經充滿各式標準,如消費性電子產品要進入各國銷售都要通過無數的標準,藥品化妝品都要過一大堆的標準檢測,這也代表著這些市場不再年輕。可是如果你現在要開發Apps,除了要通過Apple store、Play store的上架檢查外,誰管你的Apps做什麼的?一個Web Application,好用、有人用就好了,連上架檢查都免了,雲端一放就上線了,有什麼標準? 現在電視,電腦,手機的製造都已經有很多規範和標準了,可是例如手表還沒有任何標準,我敢打包票,大螢幕的智慧型手表或穿戴式電腦,未來一定會獨領風騷數十年。

整合集中的市場最不適合新創公司:

什麼叫做整合性的市場呢? 這裡指的主要是說,這個市場上的競爭者經過多年鬥爭,小的公司已經倒閉,剩下的勝利者只剩幾個大型的公司留下來,或是數個小公司整合成大公司。市場的利益分配,達到了一個類似恐怖平衡的階段。這個市場未必已到達飽和,但是對新創公司而言,並無生存空間。東漢末年,群雄並起,數十個英雄,相互廝殺,經過多年戰爭,基本上最後只剩魏蜀吳三國了。出生在三國後期的英雄,你有看到誰可以自立門戶的嗎?

所以簡單來說,整合性的市場是單一的市場,已經存在的大公司佔據了大部分的市佔率,除非有破壞型的外在因素,如法令、氣候、或技術的突然變化,迫使這個市場崩裂,否則沒有新創公司的機會。例如有線電視市場,全世界都是大餅,都是大咖黑白道在經營,只要這些大咖還在,不管是觀賞終端設備是電視、電腦、還是手機,付費還是不付費,只要會踩到這些公司的利益,都會把你搞死方休。再把剛剛的半導體製造業的例子倒過來看,如果你今天聚資了三百億,夠開一個小型半導體公司了,只要有別人一直製造出各式各樣的高科技用品,這個市場就是不停的成長。可是今天能在這市場生存的都是大咖,專利權律師在後面都是排隊的,三百億根本不夠看,三千億也許還可以打一架。所以請不要在這種資本密集的市場創業。

這邊跳tone一下,這些在整合性市場中的大公司,也不是完全不能打的。以法律來看,大公司干擾小公司一般用專利法,著作權法來打,配合假扣押,可以說是非常強悍。但如果非打不可,小公司也不是完全不能接招,如果大公司大到可以一家或聯合數家壟斷市場,甚至控制價錢。這個壟斷市場的市場也可以不是一個全面的市場,而是一個利基(Niche)市場。小公司則可用公平交易法或” 反托拉斯法” 來攻擊大公司,這個法律的嚴重度遠遠超過專利或著作權法,一旦成立,往往可能不是數千萬美金的罰金就能解決,相關公司幹部也會面臨重度刑責。這件事情也實際發生了數起,台灣公司的負責人甚至到美國去服刑的都有。所以現在大公司都怕這個,小公司如果被逼急了,可以考慮用這招。如果運氣好,也許真能一搏,換出自己的生存空間。

了解市場需求:

我覺得如果你嫌前面的一些論點太理論,那對這個將推出的新產品,你至少要能回答下面的三個問題:

客戶對這個產品或服務的需求量

需求的成長速度

不同的客層對這個產品需求的異同

產品的需求量講得是整體市場的大小,你要做一個設備,一年市場有可能賣出多少台的總量你一定要了解。如果你做的智慧型電視上的應用,那麼智慧型電視一年的出貨量你就要拿來當基礎,當然比智慧型手機小多了。如果你能做出一款可能可以抗癌的健康飲品,你就應該可以開懷大笑了,因為不用算了,市場一定很大。一個需求總量太小的市場,是不容易得到投資人的與趣的。

成長的速度講的是想像空間,這個市場也許現在還不大,但每年會新增數千個新公司和新商機的新與國家,如巴西,就有超高成長速度。一個還在快速成長的市場,大公司忙著維持好它的既定客層的成長就吃不完了,新創公司若不搶它的地盤,一般都會相安無事。

不同客層說的是指對不同性別,不同年齡層,收入背景,地區人種,教育程度,對你的產品,會產生不同的喜好及需求。這種天然的市場區隔,並不能一體試用,例如夏天用的冷氣機,不管誰用,功能不會差很多,需求大致相同,只有在地球泠熱不同地區,有需求度不同的問題。但是例如健康食品,老人和年輕人,男人和女人,就有很大喜好的不同。

掌握市場間隔,低調成長,方成大器

了解自己的利基Niche市場區隔,低調默默但快速的成長,在這個區隔裡做到市佔率三成以上後,腳步站穩了,再試圖突破這些區隔,進入到大的市場。公司初期,盡量隱身於大公司或現行市場上公司眼中,找一個沒有人看重的市場區隔做立足點,就算是初期市場規模很小都無所謂,站穩了,資源充足了,再出頭。但一旦出頭,就是後退無路,只許成功不許失敗的往前直衝了。

日本戰國時代,群雄並起,最後最強的是織田信長,不幸的是,在還沒統一日本前就被部下暗殺,由豐臣秀吉繼位,終於完成統一。日本平定後,秀吉出兵高麗,結果遇上中國明朝大軍,損兵折將,無功而返,在高麗戰役中,唯一未出兵的東部大名,保存實力,在後來的東西大戰,成為最大的東軍領導和主力,他就是德川家康,成就接下來數百年的德川幕府時代。所以第一名打天下的人不重要,第二名得天下也沒用,低調又活的久的第三名才是真正享天下的人。

我看過一本書上說明一項對成功公司做的調查,發現一件非常有趣的事,大部分成功的公司在各項指標都是各列前茅,唯獨在” 管理團隊” 和” 市場規模” 這二項重要指標上,卻是不好的。反而不成功的公司這二項指標都是正向的。奇怪,這不是和我們認知的剛好相反? 不,其實這一點也不令人驚訝,不成功的公司大部分都是錯估市場規模和成長率,過份樂觀以至過早請了完美的Dream Team管理團隊,花錢太快,太早出頭,導致失敗,但剛好符合這二項指標的正向定義。請慢慢咀嚼,了解其中的真義。