第三關 : 邁向成功的想法

有好題目了,也和很多人談了,題目也慢慢磨亮了,接下來就要談談如何把你的好點子,變成一個具體的做法,然後邁向成功。這個如何成功的計畫,就是你的商業計畫書。很多工程師一聽到商業計畫書就頭痛,創業家不想寫,有些投資人也不想看,那要做它幹什麼,吃飽太閒 ? 其實這實在是很不對,本來是應該要很務實的把如何達成目標的想法和做法,寫出來給自己及創業團隊執行,和有興趣投資你的人做為溝通基礎用的。結果被太多投資創業的 ‘專家’包含插花的一直要求修改,改到像賣狗皮膏藥自誇自擂的八股論文報告。所以才沒人要看。

口才好的創業家如果能用簡報的方式,對投資人說明清楚,回答問題,其實就可以了。會不會投資你一般和商業計畫書寫的好不好也沒有直接關係,主要還是題目,團隊,和執行方法。本書後會有專門章節介紹如何撰寫商業計畫書。但我認為其實商業計畫書主要是寫給自己看的,它是你如何將公司帶向成功的具體想法和計畫,它是活的,一直需要被修改。就像明朝開國太祖朱元璋,剛開始知道他沒錢沒權,就用兄弟情義做誘因,就地分贓,換取英雄和百姓支持,取了天下後,有資源了,就改成法制國家,把開國功臣一個一個都殺掉。朱元璋不會寫商業計畫書的,但他心中一定有一個如何得天下進而享天下的想法。

重要的就是,你的想法是什麼 ?

一般想創業的工程師對技術可以說的頭頭是道。而且如果開竅了,知道技術只有 ‘有客戶要’才是有用的,於是找到特定市埸和顧客,題目也會很OK的。不過通常到這關就會卡住。啥 ? 產品符合客戶需求,就會賣了,還要有什麼想法 ?

更具體來說,你心中的世界,三年之後是何種樣子 ? 你的公司在那裡的位置 ?

根據GE的研究報告,一個公司如果市佔率超過30%以上,現在或是不久的未來,肯定會賺錢的。相反的市佔率在15%以下的公司,肯定不會賺錢。現在的實戰經驗更告訴我們,一個市場只能容納第一名加第二名,最多加一個第三名,因為30%+30%+30%已經90%,沒有位子給第四名以後了。

這也不是說,好比你現在要做一部車,就要擠下Honda,BMW,進入前幾名才會賺錢。瑞典做的Volvo車 (現在已經不是瑞典的了),向來強調安全性為主,有磚頭車的美名。車子真得沒有很好看,但是因為安全,在美國是要接送小孩上下學媽媽族的第一首選汽車品牌。我有一個媽媽級同事,真得沒事去撞了路邊的一棵大樹,車頭全毀,但人完全沒事。當然這個例子是要說明:

市佔率的基礎,是以你設想的目標市場,目標客戶來計算。

 

所以這個公式,是可以作弊的,有Loophole,因為分母是我們自己選的。沒問題,這就是我的目的,現在我規定你,你心中邁向成功的想法,就是如何在三年之內,把你個公司,成長到特定市場市佔率三成的成功公司。

 

當然世事難料,沒人知道雲端還要紅幾年,Apps還有多久榮景,明年SARS會不會再來,所以這個想法,要根據當時狀況,常常修正。如果把寫商業計畫書當成是作業要交的創業家來說,我勸你連寫都不要開始寫,但是心中一定要有這個如何成功的想法,做幾張簡單簡報以防自己忘記。

另外還有一個關鍵字,就是成長(Grow)”

如果你現在正在準備創業,或是已經在創業中,少不了己經和一些投資人接觸和討論過。在臺灣我最常看到的一個現象就是,投資人要看到的是利潤,可以轉化成每股盈餘(EPS)的數字,而創業家尤其是做Internet的公司,有時真難回答這個問題。因為Youtube到現在也沒賺錢啊,Facebook每個客戶每年對公司貢獻只有一美元。從製造業的角度來看,這些根本是一堆爛Business,不能長長久久。問題是這樣想,對嗎?

這裡要留意的是,以製造業成功的投資人,根據本身經驗,一定會要求越早獲利越好,最好是明天就獲利。創業家如果很有時間,可以慢慢陪公子讀書,就沒問題了,不過我建議最好找腦波頻率較近的投資人,其他的就暫時謝謝下次再連絡。我看過比較不好的創業計畫簡報,創業家一開始就說我們己經在那裡那裡做了多少多少的業績,馬上某個收費機制啟動後,立刻開始會賺大錢,有點現在不投資就來不及的味道,我一看就知道這一定經由某某高人調校而來。可是你再想想看,馬上就會獲利的公司,自己賺就好了,幹嘛要人投資呢? 如果創業家被影響的,不只是簡報,而是心中真正的想法,你又不是做製造業的,問題就大條了。

高科技創業公司,尤其是Internet的Business,重要的是成長,不是獲利。也不是獲利不重要,沒有成長Grow,把這個公司當成賺薪水的地方(Income substitution) 也是不錯的,可是我不會考慮加入。高科技公司要用最快的速度,提高特定市場的佔有率,,然後利用產生出來的忠誠顧客,利用客戶的人際網路(Networks) 及口碑,擴大市佔率,最好可以到達獨佔(Dominated) 的地步,然後再談獲利。

所以假設你的產品是設計給六十五歲以上的老人使用,以台灣為例,約250萬人。如果又是以男性為主,財務較優的老人,好,剩50萬。那你公司的目標就是在最短的時間內,要讓三成約15萬的老人成為你的忠實客戶,免費使用都行。如果三年內可以到達,再依樣畫葫蘆把它複製到別的市場或別的國家,那你這個公司,就是真正可以邁入成功的公司了。

我自身就有一個經驗可以分享,在我的上一家創業公司,我對某家世界最大的半導體公司的創投部門,努力推銷投資了好久,對方也無動於衷。可是就在我們公開開放Beta測試,會員瘋狂成長的一個月後,居然主動打電話給我說要投資我一百萬美金,而且好像很急立刻要安排外國大老板和我見面。你就可以感受到懂眉角的創投,聞到血味的速度感,因為我們在Grow。雖然這樁買賣後來沒成,主要原因和這個投資案一點關係也沒有,是因為我們公司同時也遭遇到現在看來不知是不幸還是有幸的一次奇幻歷程,本書的主要內容,也是因為這次歷程學習而來,稍後再談。

這三章分別代表了三個關卡,來測試你自己是否準備上路。你可以把它們當成對自己的Due Diligence (投資可行性評估),看看自己的’傢俬 ‘’傳’ 好了沒有。在寫這三篇時,我已經盡量簡化,用我自己的實務經驗試圖說明清楚。但不可否認的,這裡還是有些理論在裡面,理論就是大家學完後都懂了,可是說的容易但做的難,結果還是做不到。所以如果你自我評估後沒有一百分,八十分也OK的啦。

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第二關 – 鎖定目標客戶和市場

其實創業真正的價值,是製作一個新的東西,充份滿足某一些使用者的需求,而這個新東西,是無法由現在的公司有效而即時的提供出來。所以你的點子,一定要比現在的公司,更貼近這些終端使用者,更快速的做出這些產品。

Steve Wozniak是一個技術天才,在HP工作時,閒著沒事居然給他做出來世界第一台個人電腦。還去問HP要不要繼續他的發明,HP不要,因為它們不知道這個東西要賣給誰。這才和Steve Jobs 出去開了Apple。HP為什麼認為這東西不會賣呢 ?是因為當時還是IBM等大型主機的天下,認定了電腦只有公司IT部門會買。要買電腦都是動輒百萬美金的預算,誰會去買一個幾仟美元的玩具。搞錯了目標客戶,自然沒興趣。可是Jobs鬼頭鬼腦,因為自己也喜歡沒事到處Hack一下,例如上課不付學費。於是跑去賣給技術狂熱者,Geeks, Hackers。一下就闖出了知名度,賺了一點點錢,然後把Apple I 改良一下,包含裝一個外殼,然後把它叫做Apple II。接下來的故事請自行參閱Wikipedia。如果HP當時認為個人電腦有商機,決定要做;如果IBM當時覺得PC的作業系統OS很重要要自己來,沒有找Gates的Microsoft;如果Xerox認為圖型視覺化介面(GUI)有這麼重要,不給Jobs專利權。Apple和 Microsoft這些當時的新創公司,還有搞頭嗎?

所以重點一來了,靈活” 和” 快速”更貼近使用者。是新創公司戰勝大象(現在的大公司)的武器。大象動的太慢了,除了律師群或者是背後的黑白道可怕外,一點都不難打。當然和大象合作也可以,不用打。

另外一點,這個世界上有很多聰明的人啊,每個人也有一些好主意。所以請不要去想一個點子,是全世界每一個人都有用的,這真的太難了。也不是做不到,不過舉例來說,你如果發明了一款充滿濃郁玫瑰香味的皮包,香味恆久遠,只要背包包就不用噴香水了。在亞洲歐洲可能大賣,到保加利亞可能一個也賣不掉,為什麼 ? 因為他們全國都在種玫瑰,太不稀奇了。男生也不會買,因為太娘了(Well, maybe not, but you know what I meant :)。

有許多工程師創業是因為對某一項技術擁用獨特的突破發明或見解,認為有商機,而熱血攻心,出來創業。這個事實當然是大加分,可是不足以成為一個Business。這個商機是對誰來看呢? 是男生女生?是年輕還老? 是宅人還是戶外族? 有錢有閒,還是有錢沒閒,或是沒錢有閒? 是華人還是美國人? 到底在那一個市場呢?市場有多大呢?

盛田昭夫就是一個標準的工程師創業家,他和同事發明的第一個東西是一台錄音機,其實很不錯,可以清晰的錄下任何聲音,然後再播放出來。可惜他犯了和所有工程師一樣的毛病,東西做出來了不會賣,根本賣不掉。有一次他走到路上經過一家骨董店,看到一個顧客,花了大錢買了一個盛田認為完全沒有意義的骨董品。他很生氣,因為他認為他發明的錄音機比這些古董有用多了,卻沒人買。不過轉瞬間他想通了,這個顧客為什麼花大錢買了骨董卻不買他的錄音機,是因為這個顧客感受到這個古董帶給他的價值(Value),所以才買。於是他努力找尋對這個錄音機感受到價值的人,終於給他找到了,他把錄音機推銷給法院,一下就賣了十台。原來當時日本正值二戰後,人丁不旺,到處缺工,法院缺速記員,有了錄音機就不用速記員了,滿足需求解決了一個大問題了。

所以第二個重點是 – 對”某一些” 使用者,在某一個特定市場中。因為合乎需求,讓消費者感受到價值,所以掏錢出來買。

Sony是新創公司的年代,距今已經好幾十年了。現在的創業家可能沒有這種先把產品做出來再找客戶的好運了。如果你要創一個公司,規畫的第一個產品,連客戶是誰都說不清楚,或回答全世界的人有可以用,可能你要回去再蹲一下馬步,再想一想。

在創立公司之前,除了對產品規畫要清楚之外。我覺得對目標市場和客戶的調查和研究,是創業家應該花最多時間的地方。最簡單的原則是,自已做出來的東西自己要能用而且喜歡用。所以最好是自已,或其他創辦人本身就是目標客戶,可以感受到好處。例如要做一個給釣魚愛好者的電子商務公司,最好自己也喜歡釣魚,才可以體會到客戶的心情,作出真正符合需求的東西。要做一個設備給學校教學用,最好團隊裡有老師,才知道好用和不好用的細微差別。一群中年男子要設計一個給年輕女性使用的網站服務,這個難度就真的高了。Mark Zuckerberg自已就是哈佛的學生,所以可以設計出長春籐學校學生喜歡的社群網站,如果當時是一群在首爾的工程師來設計推出了FB,可能今天就沒有FB了。

工程師創業家在打入你認為的關鍵字,做市場調查的時侯,谷歌大神一定會跟你說,某某某和某某某,還有某某某,在做跟你一樣的事。喔,對不起,另外還有二十個某某某在第二頁,也有類似的產品。沒關係,別擔心,這是正常的。如果不是這樣,那麼你的構想就可能落在上章所說的"新產品,新市場"的月球表面圈地的完美場景中,準備大把銀子就可以搞定了。

在做市場調研時,發現的潛在競爭者,請把他紀錄下來。最好把他和自已畫在一張圖上,圖表什麼形式不重要,重點是要記錄:

–          他們是誰?

–          他們的生意正在成長嗎 ?

–          是幾年大的公司 ?

–          銷售量如何 ?

–          公司有多大 ?

–          有多少客戶 ?

–          市場佔有率多少 ?

–          產品的利基Niche在那裡 ?

–          每個競爭者產品有那些相似的地方 ?

–          你如何贏他們 ?

  • 產品功能 ?
  • 價格 ?
  • 業務力 ?
  • 服務 ?
  • 效率 ?

–          市場門檻高嗎?

–          我的機會在那裡?

有時候,因為對手是未上市上櫃公司,谷歌大神也不知道這些資訊。各位宅宅工程師,Google只是一種神,眼睛鼻子手腳更重要。如果你要開一家香雞排店,先吃遍全台灣三百家香雞排店包含肯德雞麥當勞炸雞,我保証你的香雞排口味一定叫好又叫座。百事可樂公司裡一定有一個部門,整天喝可口可樂,然後到各大超市觀查消費者的購買習慣。反之可口可樂公司也會做同樣的事。你要做好一件事業,勇敢去挖對手的資訊,多和你認為的潛在客戶聊天,多方驗証自己的觀點,低調耕耘,把你的題目越磨越亮。

第一關 – 產品定位: 市場導向 還是 技術導向

不管是產品還是服務,你一定有一個很棒的想法,而且覺得商機無限,機會難得。工程師出身的創業家常常會對技術有著無限的熱情,深信自己的發明會改變世界。老實說。就是因為這種熱情,所以才能成就夢想,成功創業。

不過我們還是要拉回現實面,創業家多半資源有限,不可能無限期的作戰下去,要找到一個較易切入的機會點,避免過早和大公司公開競爭,更要避免到需要大量資源教育客戶的全新市場。

我用一個簡單的表來說明,新產品(也可以是新服務,新的Apps等,下同)是指全新,在這個世界上尚未看到的新東西,或是根劇現有舊產品,經過改良,針對不同市場重新設計的新東西。舊產品是指世界上已存在的產品或服務,你可能將重新包奘再上市。新市場指的是對消費者而言,完全不熟悉這種新產品,以及它的商業模式。舊市場是指消費者已習知這類產品,以及其收費或商業模式。

  新市場 舊市場
新產品 這類創新屬於技術Push (Technology Push),雖然是藍海市場很有想像空間,但需花費大量資源及精力教育市場。銀彈多的新創公司可以嘗試。小型新創公司可能不適合。 開發出市場需求度高的 特殊利基(Niche)產品或服務。有已知的市場需求。我們稱為市場需求 Pull (Market Pull)。對小型新創公司較易成功。
舊產品 用新的觀念,將舊的產品去產生新的需求。適合業務力強的公司。如果將歐美成功的產品,在地化再引起當地新市場,是很好的機會。 可以做生意,但一般不適合開發新產品為主的新創公司。

當然你的新創事業可能新舊產品概念界限不是那麼清楚,本表主要的重點是說明,太新的產品在太新的市場,失敗率是很高的。Google不是第一個做搜尋引擎的,在這個市場成熟前,己經不知有多少大型新創公司陣亡了,我還記得還住美國的時候,每天上班經過101高速公路,Excite招牌和建築物有多大,如今安在?

十多年前,我當時的偶像,Jim Clarks,創辨了Silicon Graphics Inc, 和 Netscape。寫了一本書,叫 ”The Next Next Thing”。 我把這本書當成睡前書伴著我入眠。書中大肆推廣了一種產品和使用情境,結果當時後來根本沒發生。直到數數年後,Apple TV 才把部分功能做到,而且Apple TV 本身也不是很成功。了解嗎,太新的東西大師也會看走眼,更何況是我們死老百姓。不是不報,時候未到,善哉善哉。

另外舊產品加上舊市場,只是加入一些技術花招,也不適合新創公司。我記憶中最大的失敗例子就是Webvan,他是一個網站讓你可以在家買菜,然後直接送到你家裡。這個公司在當時吸收了不知道多少的矽谷頂尖高手,不到二年燒掉了超過一億美元,然後就倒閉了。你也可以稱Webvan是新產品加上新市場,因為上網買菜還是挺新鮮的,市場需要教育,總之它是失敗之作。不管是用Web, 智慧型手機,智慧型手表,雲端應用,產品本身如果需要改變現在的消費習慣,是需要大量資源,失敗率也很高的方向。

工程師創業家有時會太執著於技術,認為消費者要習慣你的新發明,如果不能站在消費者的立場想事情,當然要Push。這就是標準的技術Push,Push會產生阻力,市場要慢慢教育才能接受,你覺得好嗎? 如果是己知的需求,如居家安全,你有一個便宜又方便的產品可以滿足需求,只要產品夠好,市場需求是會Pull的。

從以上來看,對新創公司較易成功的定位是在舊的市場開發出新的利基產品,或是舊產品當地化後,進入新的市場。你看新浪網公司,本身創新能力也許不足,但Yahoo成功後,它推出華人的Yahoo,Sina.com。看Tweeter成功後,推出新浪微博。老東西加上中國元素,一樣成功的不得了。你看看目前有多少在華人成功的應用,是複製美國網站就知道了。

對於在舊的市場開發出新的利基產品,還要注意下列四點:

–          盡量不要去挑戰既有消費者習慣的付費模式。例如目前幾乎所有的web雲端服務都是免費的,如Google的應用,如果你的商品要收錢,就需要大量教育消費者。又如線上遊戲是要收費的,那你收費自然是理所當然。

–          商品差異化。你一定要能讓你自已和消費者在一分鐘內就能說明產品優勢,例如更新速度最快,最安全,最多內容,都可以。總之一定要有一項到二項功能是比其他產品強很多的。

–          低成本。如果你的未來產品毛利低於五成,服務型的產品低於六成,我都建議要考慮這個題目的未來發展性。關於這一點,稍後會更詳細說明。

–          特定族群,目標市場。新創公司不可能一開始推出一個產品是適合所有人使用的。FaceBook 一開始設定的使用者是學生,而且還是常春籐名校的學生。在設定創業題目時常常要倒著思考,不要先想產品,要先想誰是目標客戶和市場。

初期的產品定位,常常決定了一家新創公司的未來發展命運。如果產品貼近消費者,市場接受度高,並能快速獲利,再將獲利轉化成研發下一代產品的基礎。就算入不敷出,也會有人願意投資。我想經過網路泡沫的瘋狂年代後,投資人務實多了。他們可能會對你的夢想投入第一筆小額資金,但第二筆真正重要的,必然要靠績效來爭取。

一個好的題目包含正確的產品定位,除了要盡量符合上面的原則外,多和好的朋友聊聊你的想法,再慢慢修正也很重要。我自已喜歡的題目,是一聽就懂,而且覺得有興趣。聽完以後腦子會冒出很多問題,而且須要轉來轉去,都可能要再調整。如果你可以在一分鐘內簡單的說出重點,十分鐘內清楚說明或展示你的點子,我相信就是一個好題目。

你的成功大計是什麼?

我們熟悉的三國演義,主角有曹橾,劉備,孫權。在我看來,這三個人都是創業家。為什麼呢?三人都在亂世中稱雄,曹橾雖然是梟雄,但若不是東漢末年,天下大亂,曹橾會有機會從小小的驍騎校尉,做到萬人之上,極大權于一生。劉備可能會繼續賣草鞋,張飛賣豬肉、關雲長是殺人逃犯。孫權的父親,哥哥若沒戰死,應該輪不到他主東吳吧。但是,這三個人都有心中大計,掌握了大勢,成就了他們人生的機會。

這三人中,以創業家的角度,我最欣賞劉備。為什麼呢?曹橾和孫權兩人,當然是當世英雄,不過和劉備比起來,他們都是權貴之子,是富二代。起跑點比一般人要優越多了。反觀劉備,雖自稱漢氏宗親,其實家道早己中落,三十歲以前,有一腔熱血,東奔西走,其實一事無成。但他抓到天下大亂,群雄並起的時機,成就了他自己的大事業。我們來看一看,劉備的成功大計是什麼?

–          用復興漢室為名,以漢氏正統自居。此為道,所謂出師有名。從創業的角度來看,就是創業題目要切中需求,把握正確的方向,讓支持你的人有足夠的信心和想像空間。把你的所有行動合理化,甚至神格化。中華民國的國父 孫中山先生,在1912年2月15日,清帝宣佈退位後三天,舉辦’ 民國統一大典’,在明孝陵前,發表’ 祭明太祖文’。 足見’ 反清復明’ 的民族主義革命口號, 才是革命家的心中的最具鼓動性的”道”。其他的自由,民主,民生,在當時都是比較遙遠的理想口號。

–          趁亂而起,掌握時機。此為天,所謂順應天時。創業一定是順勢而為,看到比別人早的商機,動得比別人快。宏碁集團創辦人施振榮先生,把個人電腦工業的興起看作是第二次工業革命,把握了這一個時機點,因此成就了偉大的電腦工業王國。現在什麼地方亂糟糟的,什麼東西不好用,或是離科幻電影還很遠的技術,都可能是你的機會。

–          愛民如子,努力塑造百姓救星的形象。此為地,靠的是在地群眾力量。劉備為了逃避曹操大軍,棄新野南撤,居民十幾萬同行。因此行軍緩慢,被曹操追殺,他為何不棄百姓而逃? 因為他知道此舉之後,別的地方的老百姓會如何看他與其他英雄的不同。這叫做”得民心者得天下”, 西方叫就”Who win the mob, win the war”, 這點羅馬帝國的凱薩大帝早就知道了,成為帝國前,他把羅馬共和國的政治讓給大將軍龐貝,換來兵權,打敗高盧後成為人民的大英雄,趁著腐敗的羅馬,終結現行勢力,成就四百年羅馬盛世。創業家要和大公司對抗,不能靠資源,一定要比大公司更接近終端客戶,讓客戶站為你的一邊。所以我認為B2C 比 B2B好,Local 比 Global 好。

–          以仁義為號召,廣邀天下豪傑。此為將,所謂成事在人。曹操用人,要錢給錢,要名給名,手下兵多將廣,又有漢朝天子在手運用。其實一統天下,應該可行。劉備沒錢沒權,但會用心,靠仁情義氣拉攏好漢。劉備極會用人,快五十歲時三顧茅廬邀請二十幾歲的諸葛亮輔佐。孫權嫌醜而不用的鳳雛龐統,劉備供為上賓。其實如果你問成功的企業家或投資人,大都會說他們是看人比看題目還重要,人不對,再好的機會和題目也沒用。這點除了創業家要學習外,台灣有許多亟需要轉型的中小型製造業公司,如果不能放棄以往的成功經驗和團隊,虛心接納新的人才,轉型就只是空中樓閣罷了。

從孫子兵法來看,劉備己具備’ 道、天、地、將、法’, 國之用兵五頂必備條件之前四頂。唯獨在法制官道上較為薄弱,感情用事,終未能成帝王大業,是比較可惜的地方。但是劉備運用他本身的人格優勢,彌補資源的不足,大戰略方向正確,成就了在歷史上的大人物。比起水滸傳的宋江,雖也兼具了’道天地將法’的要素,聚集各方英雄好漢,打著’替天行道’的旗幟,風起雲湧,殺官除奸。不過宋江腦子裡其實還是充滿了迂腐的忠君愛國,仁義禮制思想,’替天行道’的道只是反奸臣,不反無能的皇上,罔顧宋朝氣數已盡,一心還是想被招安報國。野心規模 (Scope) 太小,限制了梁山泊的發展,最後悲劇收場。

我們要創業,人小但志氣要高。遠大的目標訂下來,努力不懈,好的結果也許不會來,但也許會比你想的還來的快。

接下來,請過以下三關,驗証一下你心中的成功大計。