決斷力(Decisiveness)

Catch-22荒謬的兩難

Catch-22 (第22條軍規)是美國作家約瑟夫·海勒(Joseph Heller)的一部長篇小說,出版於1961年。描寫在第二次世界大戰末期,美軍的一個飛行大隊的隊員,因為懼於瘋狂的司令官的命令,在求生本能下想要逃命,他找到一個軍醫幫忙,想讓他證明自己瘋了來逃避兵役。軍醫告訴他,雖然按照所謂的「第22條軍規」,瘋子可以免于飛行,但同時又規定必須由本人提出申請,而如果本人一旦提出申請,便證明你並未變瘋。這條表面講究人權的軍規,其實是一個圈套。這個詞在今目英語中也象徵人們處在一種荒謬的兩難之中,例如一個人因為沒有工作經驗而不能得到一個工作,但是他又因為沒有一個工作而得不到工作經驗,也就是雞生蛋,蛋生雞的不合理。

先講兩難

人的一生中,碰到兩難的機會,不知道有多少,從小時侯考大學,是要選一個好找工作的科系,還是自己喜歡的東西讀;是選系還是選校;是要買一個酷酷的雙門小跑車,還是乖乖買一個家庭房車;是麵包還是愛情;是要選擇相信還是懷疑;要點法式清蒸龍蝦佐奶油檸檬醬,還是西西里鮮貝魚夫燉飯;要認賠殺出,還是等待有一天會由黑翻紅;是要離開,還是留下來繼續忍氣吞聲。不過不管是什麼事情,最後你還是選了兩個答案的其中一個,就算是使出了” 拖” 字訣,時間也終會幫你做出選擇,不是嗎?

下決定

商埸上,每天都有兩難的決定要做,從採購決定,到產能安排;從要用那一個人,是穩定還是能力強的;合作夥伴,是和A還是B合作;RD和PM有衝突,生產和銷售互推;客戶新需求和公司策略方向不一樣;B2C還是B2B重要;現實和理念;實和虛。每一天,每一個人在自己的職位上,都要做不同程度的決策。實際上在公司裡,越往高層走,工作越單純,就是找到最佳方法,然後下決定。如果你是CEO總經理,在這些兩難的事情上,你需要的技能很難,但是很單純,就是能維持一個清楚而且冷靜的頭腦,能分辨優先順序,那些是重大決策,需要花你所有精力去處理,而且必須下決定。而讓那些非重大,不在致命路徑(Critical Path) 上的事,讓其他公司幹部去處理,而且要注意:

–          你必須做決定,拖延不是一個好方法。

–          寧願事後去道歉,也不要事事要人核淮才做,例如董事會的同意。

–          追求共識(Consensus) 是最安全,但最沒有效益的決定方式。

–          做了錯誤的決定,就再做一個決定把它改正回來。

–          有Guts做決定,就有肩膀扛下責任。

分辨優先順序

Stephen Covey 著作的The 7 Habits of Highly Effective People (高效能人士的七個習慣),在第三個習慣Put the First thing First (把第一件事來第一個做)章節中,對時間管理(Time Management)有一個很好分類的方式,我把它拿來做為判斷優先順序的簡單工具:

Urgent Not Urgent
Important 緊急又重要,這個是高優先要做的決定,但是被時間壓力逼急的決定,更要小心翼翼。 重要但不緊急,這才是決戰千里之外的地方,能夠在事情發生之前做出重大決定,是成功經理人最要花時間的地方
Not Important 緊急但不重要,這種決定要的很快,又沒有什麼Impact,請用你的Cool Head,把這些事情直接解決掉吧。 不重要又不緊急,這就是工作上的噪音(Noise),請自動將這些事情忽略掉吧

除了從重要性和緊急度來看優先順序之外,經理人遇到兩難的情形,也可以從價值Value和價格Price來做一個分析,也許會幫助你做這個決定。

價格Price vs. 價值 Value

低價值 高價值
高價格 又貴又沒價值,這個應該是會直接否決吧。 貴,但價值高,雖然成本高,但回收也大,這種事情如果口袋夠深,牙齒一咬也就做了。
低價格 便宜但沒價值,錢不夠,可以挑的有時候就剩這種了,只是很有可能做了跟沒做一樣,真得還不如不做。 價宜又有高價值,如果真有這種事,很容易做決定的,做了就是了。

你可以把價格想做是成本Cost,成本是絕對數值,包含金錢和資源,但價格高低是相對,如果其他類似方案價格更高,那你在這裡也不能把它放到高價格裡去。而價值是主觀的,最基本的是” 能用”,再來才是”有用”, 才可能產生Impact,相反的,” 無用” 就是低價值的代表。任何一件事情的判斷,都應該要用價值來做最終依據,沒有價值的東西,就算是再便宜,也有它為什麼那麼便宜的理由;而有價值的東西,就算價格較高,也許還更有獲利空間。

舉例來說,某公司IT部門想要把已經用了十年以上的ERP系統做升級,這個預算當然要不少的,主管把這個計劃呈上經理層,被打了回票。經理問,不升級最壞的狀況是什麼?IT主管說,伺服機可能會掛點,系統將無法運行。經理再問,如果純換硬體,不就解決問題了。IT主管說,硬體要換,軟體也要一起升級。經理問,這是誰訂的規則?IT主管說,是廠商,而且他們還會送我們IT人員免費教育訓練課程。經理說,到底是你想升級,還是公司需要升級?升級所花的錢,對EPS有影響,是高價格的事,而對公司加分不多,價值不高,你覺得這個案子會不會過?反過來說,假使如果ERP不升級,公司就不能IPO了,那就算再貴也會做了,不是嗎?

己知vs未知

當然,對事情的優先順序,除了已知的變數外,可以用上面這些表來判斷,還有很多是未知的變數,方程式裡的不明變數多,自然結果不易準確,造成判斷的錯誤。然而,如果我們進一步去分析這些未知的變數,就會發覺有些的確是不明狀況,但其實有很多是” 無知”,或是”未告知”,而不是不知道。無知就是無視於週遭環境市場的變化,繼續延用舊有的知識去套用;而”未告知”,就是某人明明知道這個資訊重要,卻不告訴你,讓你做出錯誤的判斷。這個某人,可能是你的下屬,也有可能是你的上司,或是你的朋友夥伴。這就是Catch-22裡面荒謬的部分,讓你以為是一個容易的決定,其實暗藏玄機;一個看似單純的合約,其實是賣身契;就像創業明明是火坑,還有一群啦啦隊,叫你沒有準備好就往下跳。

荒謬

如果你經歷過公務系統,就會了解做事的公務員透過公文層層上報,把案子詳細分析和建議做法,清清楚楚的做說明,公文旅行到了可做決定的主管後,主管閱過後簽可,就會下派資源落實執行。Well,這是電影裡演的,實務上,公文報告裡的分析空洞,虛應故事,執行做法虛浮不踏實,呈上來只為交卷完工,或是已經喬好,只是要求主管背書,而主管久混官場,那有那麼容易,於是簽一個” 閱” 字,就是Email裡用的”Noted” ,表示看到了,你自己看著辨吧。

這是什麼道理,下面的人不做事,上面的人不負責

荒謬+兩難

其實,公司裡的官僚系統也是一樣的,你把上面的公務系統例子換成貴公司,不管公司大或小,有多少次你收到的回信是寫”Noted”,主管回下屬寫”Noted”,代表的是同意還是不同意?下屬回主管寫”Noted” ,代表的是要做還是不要做?好,不用email寫”Noted”, 那來開會,下屬要主管決定卻不提供充份資訊,主管聽完後不表意見,決而不議,議而不決,這個會還需要開嗎?在新創公司還小時,這個問題一般不會出現,但當剛始成長,開始有組織架構後,官僚就會出現,這是人性。

所以,經理人因為不知,未知,無知,或不被告知,面臨兩難題目,而不敢下決定,或純用膽子Guts做決定,是非常荒謬的,但it happens everyday。

兩難是正常的,但不可以荒謬

我有一個朋友的新創公司,公司裡有一堆沒有創業過的顧問專家,設定了一些不切實際的理想目標,還和投資人掛保証,公司裡每一個幹部包含CEO都知道目標不對,卻沒有人說出來,還要故裝熱情,奮力去完成,最後當然失敗,顧問專家和投資人最後還會檢討他的執行力,真是愚蠢。

我認識的一個某公司部門主管,負責開發一個策略性新產品,老板叫他要Be Aggressive,野心要大,不要怕庫存,於是料買了很多;產品要定位高收入族群,於是在一堆功能外,還加了觸控螢幕和金質外觀。結果做出來成品成本太高,賣不出去,庫存又一堆,老板罵他無能,他覺得很委屈,明明是老板要他這樣做的,最後含恨鬱卒離開公司。其實老板和他都錯了,老板不懂授權,亂下指導棋,出了事又卸責;他呢,真得是無能,老板要的是結果,中間的意見,可以不聽啊,明知不對,還接受,又不知改進。老板說衝,你就衝,沒效果後被怪罪,這就是判斷力不足的結果,兩方都很荒謬。

Decisiveness

在公務體系,也有好的決策者,他會叫部屬根據不同資訊,做成也許A和B兩案,或許是完全不同的選擇,但都要清楚說明利弊得失,甚至有SWOT分析,然後兩案並陳,主管做出決定再執行。如此下屬做事,不需再揣摩上意,負不該負的責任,主管從兩案擇一做出決定,然後執行,也須負責他的決策。

好的決斷力,在兩難下,要有勇氣做出決定,有肩膀擔下結果。而且是在資訊”盡量” 充足的狀況下,除了真正的未知,去除無知和不告知,然後再根據自己的經驗及判斷,做出也許不是最好,但是在當下最佳的決定。一些不切實際,沒有價值的目標,冷靜思考下,不該再有荒謬的決策。夜深人靜,誠實的,問問自已內心真實的想法,真得有兩難嗎?要請一個人,當然有一個是比較適合的;合作夥伴一定有一個是比較可靠的;現實和理念,最後的結果才是重要的吧;愛情和麵包,那一個比較重要,其實你早就想好了,真得有兩難嗎?

參考歷史案例

最後,不要忘了,歷史永遠重覆發生,History always repeat itself,當你真得不確定如何下這個決定,參考過去發生在別人身上的案例,不要把自己想得比這個人好多少,看看他的決定和造成的結果,也許答案就在眼前。

A Dealer in Hopes

決斷力是一個領導者最重要的技能之一,新創公司創辨人不可少的一種能力,正確的決定讓公司前進,錯誤的決定更考驗應變的能力。領導者的決策,化危機為轉機,內部力量更凝聚,也讓相信你的人,追隨你的人,對未來更有信心。拿破侖說,A leader is a dealer in hopes,請細細品味。

用兵之害,猶豫最大,三軍之災,生於狐疑。 – 吳起

廣告

5 thoughts on “決斷力(Decisiveness)

  1. 引用通告: 創業公司管理 – 經理人的五項要素 | Startup 2.0 工程師創業手冊 - 高科技創業經驗分享

  2. 引用通告: 創業公司管理 – 創業後,就不用加班了?談時間管理 | Startup 2.0 工程師創業手冊 - 高科技創業經驗分享

  3. 引用通告: 創業困難期的執行力 – 寫給我還在創業中的兄弟姊妹們 | Startup 2.0 工程師創業手冊 - 高科技創業經驗分享

  4. 引用通告: 創業困難期的執行力 – 寫給我還在創業中的兄弟們 | Startup 2.0 工程師創業手冊 - 高科技創業經驗分享

發表迴響

在下方填入你的資料或按右方圖示以社群網站登入:

WordPress.com Logo

您的留言將使用 WordPress.com 帳號。 登出 / 變更 )

Twitter picture

您的留言將使用 Twitter 帳號。 登出 / 變更 )

Facebook照片

您的留言將使用 Facebook 帳號。 登出 / 變更 )

Google+ photo

您的留言將使用 Google+ 帳號。 登出 / 變更 )

連結到 %s