執行力

執行力不是一套專案管理的軟體系統

懂用MS Project的專案經理,請回憶一下,你在專案規畫完成後,實際執行時,有那一次是真得拿著Project裡的甘特圖來照本宣科一番,依計行事?當然都是不停的開會、溝通協調,不停的改來改去,每個項目的時間會變,內容規格會變,指派的人力會變,因為外部環境變了,合作廠商變了,預算被砍,老板換人了。但是只有目標是不變的,要求是不變的,做不好的處罰是不變的。

上面這個情境其實是大公司裡專案管理的常見現象,大公司如此,新創小公司更是嚴重,變是常態,不變才有問題,限制條件太多,根本是計畫趕不上變化。你去問創業家,有幾個人用Project來管理進度的。我以前公司有一位十分優秀,正在拿工程博士學位的員工,很努力的把一套很不錯的專案開發管理及知識平台,推動給公司開發部門使用,其中功能包含問題追蹤(Issue Tracking) ,開發人員協同工作平台等很好的功能,當時我也著實希望這套系統能幫助開發部門的效率,不過最後結局是熱情了一陣子之後,發覺要維護上面的資料,有時比開發本身工作還多,慢慢就淪為了會議報告的工具,執行效率未見提升,這位員工也離職了,一直到後來我請了一位開發管理執行的老鳥高手,執行力才顯著提升。

這件事乍聽起來是負責推動的人經驗不足,未能充份發揮這個軟體的效益,其實真正主因是我的責任,我根本就不應該浪費時間去推動這種PLM平台(Product Lifecycle Management,產品生命週期管理系統),連大公司都未必可用,何況是新創小公司。我年輕時在全美第一大商用軟體公司Oracle參與過PLM軟體的開發,後來又幫Oracle在大中國區推銷過PLM,我還上過所有PMP的課程,我怎麼還參不透這個道理?

What, Why, When, Who

公司只有幾個創辨人時,桌邊會議就是最好的管理方法,對二、三十個人的小公司來說,Excel就是最好的管理工具,只要目標明確,不管是技術開發,產品行銷,客戶管理,市場開發,都可以用一個簡單的4W表來管理,就是What(問題是什麼),Why(為什麼有這個問題,或是為什麼要做這件事),When(什麼時間要完成),Who(誰負責這件事)。簡單說明但強力執行,有改動就修改,做完一條就標註完成,出狀況就用紅色,週週檢討,月月清算,有功就賞,有過就罰,沒什麼學問,但請自行體會效果,執行力就是這樣提升的。

功必賞,過必罰,獎罰分明,言出必行,身先士卒,臨危不亂。

沒有限制條件,就沒有執行力

專案管理裡有三個關鍵字,就是如期,如質,如預算。如期就是符合時程(Schedule),如質就是產出符合規格質量(Spec.),如預算是關鍵中的關鍵,花了比預期雙倍的錢(Resources),雖然如期如質的完成了,但就是一個糟糕的執行力表現,只有大公司或公家單位才能接受這種結果,小公司這樣就Outs了。

所謂的執行力,永遠要被時間(Time),需求(Requirements),資源(Resources) 的條件所限制,沒有無限制條件的解決方案,一個沒有範圍的執行力,就好像沒有條件的合約,跟沒有執行力是一樣。

說的永遠比做的簡單

前面說過,一個團體裡,有問題發生了,大部分的人都是不知所措,但叫罵聲絕對不停的,質疑別人是很容易的事,也很Cheap,誰不會Question,沒有Answer只會Question的人,比有Question又有Answer的人,肯定多多了。當然也有一些專家智者,質疑後,也提出了一些似乎可行的解決方法,可是就是只是說,沒有自己下來做,做Thinker也很容易的,但只有跳下來做的Do-er,才能真正解決問題。所以有What,Why,When,Who還不夠,要有How和Do-it,才有執行力。

就好像網路世界裡,鄉民萬人響應,一人到場的道理一樣,只有非常非常少的人,能夠跳下來,試圖釐清事情的真像和原因,找出解決問題的” 真正” 方法並執行它,跌跌撞撞的,還被罵的半死。不過別擔心,世界上99%的人是為成功的1%的人做墊背的,被那99%動張嘴的Talker人罵不要緊的,只有Do-er才有可能成為那1%的人,創業家是Talker可是不行的,自己做才是執行力的第一步。一個新創公司,成功與否,市場、產品、商機、團隊、資金,都很重要,但沒有執行力,都是空的,而最重要的,就是你,創辨人,總經理,有沒有足夠的執行力。

接下來我會以執行力為主軸,試圖把創業不同時期需要的執行力,以我本身的經驗,和你分享我的心得,我也希望能盡量具體說明,像寫手冊一樣的心態來寫這些章節。不過如果你感覺又是一個心靈雞湯式蜻蜓點水的創業文章,請告訴我,我會改進。

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